,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/3/26,#,战略地图化无形资产为有形成果,之,无形资产,篇&,构建战略和战略地图,篇,报告人：王 舒,2013.12.13,战略地图化无形资产为有形成果之无形资产篇&构建战,1,Contents,7,使无形资产与企业战略保持一致,人力资本准备度,8,信息资本准备度,9,组织资本准备度,10,为你的战略制定战略地图,11,规划战役,12,Contents7 使无形资产与企业战略保持一致 人力资本准,2,7,.使无形资产与企业战略保持一致,第三篇：无形资产,7.使无形资产与企业战略保持一致第三篇：无形资产,3,协调与整合,协调,(全面质量管理,&客户关系管理),为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致,无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值,战略决定了无形资产价值的有无和大小,整合,无形资产战略作用的发挥不能只,靠,孤立的基础,公司所有无形资产的提高,需,要一体化计划的支持,描述无形资产,协调和整合无形资产,衡量无形资产及其的协调一致性,协调与整合协调 (全面质量管理&客户关系管理),4,描述无形资产,无形资产的概念,存在于公司内，用于创造不同优势的知识,or,公司员工满足客户需要的能力,无形资产的指标,（框架）,人力资本,战略能力,：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力,信息资本,战略信息,：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力,组织资本,文化,：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化,领导力,：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性,协调,：组织各级战略与目标、激励协调一致,团队工作,：知识、员工资产与战略潜力的共享,描述无形资产无形资产的概念,5,协调和整合无形资产,沟通战略地图和无形资产三个协同技术,战略工作组群,确定关键组群并定义各自的能力,战略IT组合,IT系统和基础设施支持实施，,这些系统,表达了技术投资组合,这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验,组织变革议程,战略要求文化价值内在和外在的变革,源自战略的文化,变革,议程，有助于新文化和气氛的形成,协调和整合无形资产沟通战略地图和无形资产三个协同技术,6,衡量无形资产,无形资产衡量的原则,无形资产的价值源于他们如何与战略有限任务协调一致,而,不是源于它们开发成本或它们独立状况下价值几何,无形,资产,的衡量,战略准备度,与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快,当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值,人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分条件,衡量无形资产无形资产衡量的原则,7,8.人力资本准备度,第三篇：无形资产,8.人力资本准备度第三篇：无形资产,8,人力资本准备度,人力资本准备度（HC）,这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性,这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程,HC衡量,从确定个人执行战略地图中每一个关键,内部,流程所,要求,的能力开始,战略工作组群的位置标明拥有这些能力的员工能对提高这些关键内部流程产生最大的影响,人力资本准备度人力资本准备度（HC）,9,人力资本准备衡量,（四步）,确定战略工作组群,（人员）,关键的工作组群和员工确定了战略优先任务的80%,战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作,构建能力图解,（任务）,工作图解/能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求,知识&技能（谈判、协商等）&价值,评估人力资本准备度,（能力评估）,每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与,指导,者或职业经理进行讨论,就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈,人力资本开发计划,（方法）,人力资源计划能够发展组织的人力资本,人力资本准备衡量（四步）确定战略工作组群（人员）,10,人力资本开发计划,战略工作群组模型,组织把人力资源计划集中几个对战略直观重要的工作,这种集中对快速集中和有效花费有所贡献,这种方法意味着有90%的员工是非战略的，公司可能忽视开发的需要,战略价值模型,从战略是每个人的工作出发,战略能融入员工的目标和行动的价值和优先任务,战略价值模型为设定整个团队的目标和修正业绩管理计划提供了基础,人力资本开发计划战略工作群组模型,11,人力资本开发计划两种模型,战略人力资本开发模型,人力资本开发计划两种模型战略人力资本开发模型,12,9.信息资本准备度,第三篇：无形资产,9.信息资本准备度第三篇：无形资产,13,描述信息资本,信息资本,信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本,信息资本只有在战略背景下（与战略保持一致）才有价值,信息资本的分类,技术基础设施,能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术,信息资本应用程序,由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上,支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键流程,交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序,描述信息资本信息资本,14,使信息资本与战略保持一致,信息资本与战略保持一致,信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致,为战略IC投资分配资源,开发信息资本投资战略指导方针必须包括,新信息资本项目的投资总水平,战略流程所期望的投资组合,信息资本类别所期望的投资组合,新信息资本应用程序,的投资,反映,了两种基本,现象,最新技术代替过时技术和全新技术应用,确定了技术基础设施和信息资本之间的投资组合,使信息资本与战略保持一致信息资本与战略保持一致,15,衡量信息资本准备度,衡量原则,信息资本应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标,同人力资本准备度，它,衡量了支持公司战略的信息资本准备程度,谱系式信息资本衡量方法,确定每个应用程序地位的简单数字指标,（最容易&最常用）,1级和2级是正常的和可操作的,3级和4级描述了已经确定并投资的新应用程序,5级和6级是问题领域,战略需要应用程序来支持,但是目前没有采取行动来创造和传递能力,衡量信息资本准备度衡量原则,16,10.组织资本准备度,第三篇：无形资产,10.组织资本准备度第三篇：无形资产,17,组织资本,组织资本,执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力,创造积极组织资本能力是成功战略执行的最好预报器之一,组织资本的组成部分,文化,：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化,领导力,：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性,协调一致,：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合,团队工作,：整个组织共享的具有战略潜力的知识,组织资本组织资本,18,变革议程,（为客户和股东创造价值所需的行为变革）,七种不同的行为变革,关注客户,有创造力和创新性,传递结果,理解使命、战略和价值,创造责任性,公开交流,向团队一样工作,变革议程的数量,为保证新战略实施，变革议程应确定为34项最重要的行为变革,变革议程（为客户和股东创造价值所需的行为变革）七种不同的行为,19,文化,文化的意义,文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为,在执行业务时战略要求基本变革,在组织各级，战略必须通过个人执行,作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要,文化的双面性,文化不兼容可能造成企业在传递协同过程中的失败,创新和冒险目标为员工传递了一个信号，,即,挑战现状是可行的,理解使命和战略最职能专家组成的企业来说非常重要,公开交流对要求高度战略整合的公司非常重要,文化文化的意义,20,衡量文化,气氛与文化,气氛：源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响,结构性的：员工体会到的组织政策和日常生活,文化：源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统,描述性的：员工之间分享对目标、问题和实践的共同意义的集合,组织文化图（OCP）,（包括一组描述可能存在的组织价值的声明）,组织文化的8,个,独立部分,创新和冒险；关注细节；结果导向；积极进取和竞争能力,支持力；增长和报酬；协作和团队工作；决定性,不同的组织和部门应该有不同的文化,衡量文化气氛与文化,21,确定领导力作用,开发领导者流程和领导能力模型,（方法一关注流程）,确定领导力作用开发领导者流程和领导能力模型（方法一关注流程）,22,确定领导力作用,领导能力模型,（方法二关注能力）,公司渴望从领导身上获得的独特能力,创造价值：拿出实质性利润的领导,执行战略：动员和指导变革流程的领导,开发人力资本：为组织建立能力并设定高标准的领导,确定领导力作用领导能力模型（方法二关注能力）,23,衡量领导力,衡量领导力,关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程模型,描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型,衡量领导力,24,协调一致,协调一致,（两步）,创造意识,领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略,目标,建立激励,领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬,如果局部目标实现，将对实现高层目标的目标值做出贡献,协调一致,25,团队工作和知识共享,创造知识,没有什么比好主意只用一次更大的浪费了,创造知识包括确定与组织的其他人相关的内容和使员工为电子为电子数据提供相关材料,组织不得不通过文化变革，从存储知识转向共享知识,组织知识,易于获得的知识必须被组织起来，以便他们能以电子形式再现,开发知识,学科专家应该促进知识开发的过程,分配知识,（两种方法）,推力系统：对使用者需,要,进行归类，并有选择的分配信息,拉力系统：搜索与他们直接需要相关的和有价值的既有信息,团队工作和知识共享创造知识,26,知识管理系统,搜集和存储知识的数据库和数据库管理系统,重新获得和传输知识材料的沟通和消息系统,他们独立,于,知识来源,允许员工远距离搜索数据库的安全浏览器,要排除未经许可的利用,知识管理系统搜集和存储知识的数据库和数据库管理系统,27,11.为你的战略制定战略地图,第四篇：构建战略和战略地图,11.为你的战略制定战略地图第四篇：构建战略和战略地图,28,战略地图的制定,战略地图的原则,内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化,它们必须以企业战略为基础，与价值主张相结合,价值的创造,（三部分）,（客户愿意支付的最高价格减去供应商提供的产品和服务的成本）,供应商获取的价值,付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本,公司获取的价值,从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用,客户获取的价值,客户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额,战略地图的制定战略地图的原则,29,总成本最低战略,客户成本,公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本更低,客户成本的另一个部分是购买和收到产品和服务所需要的时间,总成本最低战略的特征,要求客户管理流程为客户提供便利,擅长做市场调查，了解最大客户群的需求，提供有限的产品和服务降低运营成本,是产品的追随者而不是领导者,不在产品和服务创新上加大投资，必须能够复制产品领导者的创新,组织资本应该放在局部流程学习和共享整个组织的最佳实践上,目的不是使公司的成功经验成为秘密，而是引入最优的流程创新并最大限度利用,总成本最低战略客户成本,30,产品领先战略,产品领先,强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能,突出的表现，比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征,产品领先公司的特征,希望他们创新或增强的特征和功能首先进入市