LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,总经办：XXXx,管理铁军-转训课程PPT,单击此处添加标题文字,管理,营造一切氛围做管理,营造氛围本身和性格无关,管理的本质就是一群人影响一群人,管理两句话,2,管理营造一切氛围做管理营造氛围本身和性格无关管理的本质就是一,经营企业的目的,1 持续性挣钱，靠经营，解决企业的量、本、利问题,2 稳定性挣钱，靠管理，解决瞧企业的责、权、利问题，,解决企业成熟度问题,3,经营企业的目的1 持续性挣钱，靠经营，解决企业的量、本、利问,经营三要素,管理三要素,容,战略,目标,资源,管理的思想,管理的工具,管理的执行,4,经营三要素管理三要素容战略管理的思想4,1,，经营的过程就是删除的过程；,2，经营的过程就是整合的过程；,3，经营 的过程就是算帐的过程；,管理,1，管理的过程就是决策的过程，做管理就是做决策；,2，管理的过程就是下指令的管理过程；,3、管理的过程就是如何把组织目标和个人目 标有机结合的过程,双击添加标题文字,经营,5,1，经营的过程就是删除的过程；管理1，管理的过程就是决策的,劣根性思维,1，当一个人取得成就的时候，得到的不是对他的祝福，祝贺，鼓励，认可，而是去怀疑事情存在的真实性；,2，劣根性思维不是人的人品问题，而是和过去的经历有关系,贵族性思维,1，凡事与我有关；（知道没有意义，做到才有价值）；,2，一说话成就别人；,3，一出现给人希望；,4，一干事让人有念想,臣服,6,劣根性思维1，当一个人取得成就的时候，得到的不是对他的祝福，,目标,1、老产品 2，新产品 3，新市场 4，新增加人力资源,二、推演方法,1，按产品类别推演 2，按渠道类别推演 3，按区域推演,4，按部门推演 5 按市场机会,三、推演后运用,1，用五种方法推演出5个数据,2，结合企业资源和市场机会，从中间选出相对比较可控的目标,3，把目标分三级目标：一级目标保底目标,二级目标平衡目 标,三级目标对应三级薪酬,一、目标设定考虑因素,7,目标1、老产品 2，新产品 3，新市场 4，,一个公司，一个人三年内业绩，收入，利润，目标没有明显增加的，这个人，这家企业正在失去竞争力，优势秀的人追求战略性损失,1、优化公司产品，确立尖刀产品，形成产品竞争优势，打响全国，树立品牌,2，确立,前（增加客户认知和客户量）沙滩客户,中（为了让分公司活着的比例）贝壳客户,后（为了让总公司活着）珍珠客户,后后端（让技术专家活着）产品线；纽带客户,3，后端产品永远是后后端产品的前端产品,4，建立沙滩产品，凝聚沙滩客户,5，规划纽带产品和客户形成粘性并成为未来盈利产品,四 战略性损失,五 打通产品链条步骤,8,一个公司，一个人三年内业绩，收入，利润，目标没有明显增加的，,1，产品 2，商业模式 3，机制 4，企业价值信仰,七 老板解放话术,员工：老大，这事怎么办？老板：按流程标准办,员工：没有 老板：你建,员工：不会 老板：学,员工：不学 老板：滚蛋,八 人力资源,1，人力资源3-5年人力规划,2，能给员工做出工作分析表和责任体系,3，全员绩效考核及绩效培训 4，会设计薪酬（各层级）,5，员工生涯规划及晋升标 6，员工胜任力培训,7，员工劳务关系,六 企业内竞争力,9,1，产品 2，商业模式 3，机制,一家企业的战略目标通常是20-40个,战略目标规划,当我们没有办法统一员工思想的时候，就统一员工的目标，用统一目标去统一思想,10,一家企业的战略目标通常是20-40个战略目标规划 当我们没有,PK,PK是什么,1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程,2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的,3，PK让员工关注薪水向关注荣誉转化,4，PK的核心不在于输赢，而在于成长,5，PK最大的敌人不是对手，而是自我成长,6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径,7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破,11,PKPK是什么 11,PK要求和成功的三要素,成功的三要素,行动力,学习力,影响力,（责任心）,PK要求：PK周期越,短越好，最长不超,过3个月,12,PK要求和成功的三要素成功的三要素学习力影响力PK要求：PK,绩效考核表制作,任务绩效与行为绩效比例：越高层行为占比越高，越高层的行为对团队影响越大,1,考核指标数量：越高层考核指标越全面，同一层次上山型 指标数量少，平路型，下山型岗位指标数量偏多（行为指标）,2,固定工资与绩效工资比例：上山型4：6，平路型 6：4 下山型 8：2,3,权重：任务指标权重+行为绩效指标总分100分，权重分通常是5的倍数，单指标最高分原则不超过35分,4,13,绩效考核表制作任务绩效与行为绩效比例：越高层行为占比越高，,指标要求（定义）：上下级打分不一致，指标要求出现问题（不同时期指标定义不一样）,5,评分等级：1三级评分标准 2 加减得分法,6,得分：自己评分与上级评分，原则上分值一致，不一致绩效面谈后谁低取谁或按占比：6：4,7,绩效考核指标选取（指标库）：1 做企业目的 2 财务指标 3 客户满意度 4 愿意成长和学习的团队支撑流程 5 支撑团队的是关键性人才,8,14,指标要求（定义）：上下级打分不一致，指标要求出现问题（不同时,绩效考核要素和目的,要素：1要什么考什么 2 担心什么就控制什么,绩效考核目的：,1、保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标；,2、提升员工胜任能力,3、挑战员工胜任能力,15,绩效考核要素和目的要素：1要什么考什么 2 担心什么就,绩效管理全流程,一、梳理公司部门个人年度季度月度目标,二、量化工作内容，形成工作分析表,：负责 协助 监督 其它,三、从工作分析表中找出关键项,四、把关键项转化为考核指标,五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表,六、交人力资源部审核,：指标与目标是否一致，是否可控，是否有争议，是否重复，量化是否清淅,七、审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行绩效考核项确认并签字,：一对一,八、在绩效考核过程中进行绩效辅导（关键点）,：绩效不是考出来的，是辅导出来的；陪伴,九、下月初对上月进行绩效评估面谈及绩效改进方案确认,十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资，一份交人力资源部进行绩效分析，并做出绩效改进方案,16,绩效管理全流程一、梳理公司部门个人年度季度月度目标16,考核方向与维度,1、高层：偏向于战略性指标（面）,2、中层：偏向于平衡指标（线）,3、基层：偏向于目标指标（点）,量化指标5个维度：,数量,质量,成本,时间,效率,17,考核方向与维度1、高层：偏向于战略性指标（面）17,考核指标提取,D:桌面新建文件夹(4)管理铁军考核指标选取.mmap,18,考核指标提取D:桌面新建文件夹(4)管理铁军考核指,绩效沟通,沟通模型,一、避免误会式沟通,1，我看到了XX,2，给我的感受是XX,3，你认为呢/你说呢？,给对方一个澄清的机会,我们看到的未必是真实的，有可能是假象,二、积极反馈式沟通,1，肯定：成果、身份、动机,2，行为：对肯定的事找出行为证据,3，期望：期望下一次xx,我认为你在XX方面还有成长的空间,19,绩效沟通沟通模型19,绩效沟通,三、感谢式沟通模式,1，借助大家的掌声感谢XX,2，如果没有这次XX，我还是以前的XX,正是有了这次XX，我得到了XX,3，再次借助大家的掌声感谢XX,原则：,1，宁愿落下一群人，不要少了一个人,2，先谈过去，再谈当下，形成鲜明对比，谈感受要落到点上，形成冲击力,3，感谢三方：,1）企业方,2）主办方,3）所有的学员,4，谈感受,1）学会说1,2，,2）确实有第三点：我再补充一点,20,绩效沟通三、感谢式沟通模式20,D:桌面新建文件夹(4)管理铁军绩效沟通准备.docx,D:桌面新建文件夹(4)管理铁军绩效检视问话模版.docx,21,D:桌面新建文件夹(4)管理铁军绩效沟通准备.do,人才篇,老板类型,关系型,系统型,技术研发型,机遇型,22,人才篇老板类型 关系型 系统型技术研发型机遇型22,老板转型,1,由事务型工作者向教练型管理者转换,2,由经验型向新知识体系,3,由个人能力赂组织能力转换,23,老板转型1由事务型工作者向教练型管理者转换2由经验型向新知识,部门转型,1，人力资源部由事务型向规划型转化,2，财务由控制型向指导型转换,3，采购由节约型向增值型转换,4，研发部由抄袭型向创新型转换,5，生产部由加工向制造型企业转换,6，销售部由关系型向顾问型转换,7，市场部由促销型向战略型转换,8，质检部由事后型向事前型转换,24,部门转型1，人力资源部由事务型向规划型转化24,转型的关键,1，老板的决心，当老板有决心的时候，企业就容易转型成功,2，改革，决心比信心重要，比技术重要,3，有立场者才有同盟，立场越坚定跟随的人越多，团队越大，斗志越强，立场就是决心,25,转型的关键1，老板的决心，当老板有决心的时候，企业就容易转型,人才匹配,1，快速消费品和核心人才,核心人才：市场策划人才,1,2，生产型企业（工业品）,核心人才：技术研发人才,2,3，代理,核心人才：擅长渠道整合人才,3,4，服务行业,核心人才：高职业化素养，按流程工作人才,制约服务的核心是环境,4,26,人才匹配1，快速消费品和核心人才12，生产型企业（工业品）2,人才布局：企业家组织 64位人才图1：3：10：50,老板,10个事业部,1 1个尖刀产品事业部：,3 三个事业部,6 打通产品链6个事业部,CEO COO CTO,50个销售部,1,3,10,50,27,人才布局：企业家组织 64位人才图1：3：10：50老板,老板做企业要过的关,营销关,国际化,关,财务关,产品,关,人才关,技术专家,有执行力的军人,有培养潜质的小白兔,引进竞争对手的中坚力量,苦大仇深的穷人,28,老板做企业要过的关营销关国际化关财务关产品关人才关技术专家有,招聘与异动,人才市场招聘,调薪,1+1增员,异动,29,招聘与异动人才市场招聘调薪1+1增员异动29,招聘及人才引进,D:桌面新建文件夹(4)管理铁军人才引进方案.mmap,D:桌面新建文件夹(4)管理铁军老师引进说明书.ppt,30,招聘及人才引进D:桌面新建文件夹(4)管理铁军人才,人才库建立,D:桌面新建文件夹(4)人才库附表三：内部人才储备库.xlsm,D:桌面新建文件夹(4)人才库附表二：竞争对手人才信息库.doc,D:桌面新建文件夹(4)人才库附表一：行业专家信息库.doc,31,人才库建立D:桌面新建文件夹(4)人才库附表三：内,恩德关系,因为跟随你，生活、生活轨迹发生本质,的改变,利益关系,员工与企业的关系,32,恩德关系因为跟随你，生活、生活轨迹发生本质利益关系员工与企业,人才培养的方式,一,一正两副式：储备人才,二,星座式人才培养：谁培养谁受益,三,榜样复制,33,人才培养的方式一一正两副式：储备人才二星座式人才培养：谁培养,吵架,思路一：,面对问题，很多人选择争执，打压，最终结果有可能两败俱伤,思,路二：,不争，为了更好地争,放下，我们选择放下的时候，有更多的选择性,有效果比有道理更重要,不要和与我们身份、财富差距大的人争执，更不要和傻瓜去争执，争到最后不只谁是傻瓜,人为什么吵架？,是因为两个人的观点、标准、价值观不一致，为了证明问题，证明问题的对与错,世界上没有绝对的对与错当我们证明我们是对的时候，无外乎证明别人是错的,证明问题没有意义，我们要学会解决问题,34,吵架思路一：思路二：人为什么吵架？34,谢谢观赏,谢谢观赏,35,谢谢观赏谢谢观赏35,