单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,200,4,年2月,保密文件、版权所有,第,40,页,特变电工股份有限公司成为世界一流企业战略咨询项目建议书,特变电工股份有限公司成为世界一流企业战略咨询项目建议书,200,4,年2,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与特变电工股份有限公司（以下简称“特变电工”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；,新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；,对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；,对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：,高晓春 010-64606868-130，,13910802800,，,gaoxiaochun,亢 大 0,10-64606868-307,，13910585646，,kangda,重要说明,该项目建议书基于我们对特变电工需求提出的初步设想。这些初步设想是在对特变电工极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合特变电工实际的管理咨询方案，需要：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）具体情况的详细分析；,（3）客户、顾问间的充分沟通，,（4）基于事实的数据分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的评价建议。,但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合特变电工的咨询方案。,目录,项目背景及目标,项目的内容和思路,项目的工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,目录,项目背景及目标,项目的内容和思路,项目的工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,公司概况,特变电工是中国首家750,kV,特高压变压器、电抗器制造、特高压电线电缆加工和国际工程总承包企业，是中国最大的电线电缆生产基地、中国最大的高压电子铝箔新材料生产基地、中国最大的太阳能核心控制部件的工业基地，特变电工于1997年上市，成为中国变压器行业的第一家上市公司,公司资产和,经营状况,公司目前总资产30亿元，净资产10亿元，拥有6个全资子公司、4个控股公司、15个参股公司。经营范围涉及变压器、电线电缆、金融证券、网络信息、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国首位,特变电工是我国最大的输变电产品生产企业,质量认证和,国际合作,特变电工率先在中国同行业中通过了,ISO9001、ISO14001 、OHSAS18000、,英国皇家,UKAS、,美国,FMRC、,国际,IEC、,荷兰,KEMA、,意大利,CESI,等国际管理体系认证，与荷兰壳牌太阳能公司、乌克兰扎布罗热变压器等跨国公司建立了长期稳定的经济技术合作关系,产品市场,中国大型的“三峡工程”，“西电东送”、“西气东输”、“青藏铁路”、“神州五号”、“北京奥运场馆建设”等一大批国家重点工程，都使用了特变电工的产品。在国际市场上，特变电工产品远销亚、非、美、欧、澳五大洲50多个国家和地区，在14个国家建有办事处,2003年，特变电工成功重组了中国最大、技术实力最强的沈阳变压器厂，向产业化集团的目标迈进,特变电工,中国线缆集团公司,中国变压器集团公司,山东鲁能线缆厂,西南四川德阳电缆公司,中国西部新疆线缆厂,沈阳变压器厂,天津变压器厂,中国西部新疆变压器厂,中国南方衡阳变压器厂,特变电工把未来三年定位为企业发展的“战略机遇期”，为公司发展成为“百亿企业集团”奠定坚实的基础,经济全球化,科技领先化,生产自动化,管理科学化,品牌国际化,“输变电 新能源 新材料”,三大产业支柱,具有国际竞争实力的“百亿企业集团”,虽然特变电工目前在国内已经处于行业中的领先地位，但是为实现公司的远景目标，成为国际一流企业，特变电工需要明确企业的努力方向在哪里,目前状况,国内领先，市场竞争中处于有利地位,未来工作的主要内容：,品牌管理？技术和研发能力提升？战略管理？组织调整？人力资源？营销体系提升？,国际一流企业,百亿企业集团,跨越式发展,新华信希望能够通过这次咨询项目，帮助特变电工明确成为世界一流企业的整体目标和阶段目标，并制定每阶段的工作重点和战略措施,短期目标,通过标杆对比研究，寻找特变电工与国际一流企业在企业各方面方面的差距,根据标杆对比分析结果和特变电工经营内外部环境的特点,，,确定特变电工成为世界一流企业的整体目标和阶段目标,确定特变电工未来全面管理体系提升分阶段的工作重点和战略措施,长期目标,加强并巩固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力,使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，顺利实现公司在2010年成为“百亿企业集团”的宏伟目标,通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队,项目背景及目标,项目的内容和思路,项目的工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,目录,本次咨询项目的整体思路分为三个阶段,标杆企业研究,制定公司的分阶段工作重点和战略措施,确定成为世界一流企业的目标体系,标杆企业选择,指标体系建立,当前差距分析,制定阶段目标,明确阶段工作重点和范围,制定阶段战略举措,企业外部环境分析,企业内部环境分析,确定标杆对比指标的目标值，和公司成为世界一流企业的目标体系,第一阶段是研究特变电工可借鉴经验的标杆企业，从而确定特变电工在企业全面管理体系上的差距,标杆企业研究,制定公司的分阶段工作重点和战略措施,确定成为世界一流企业的目标体系,标杆企业选择,指标体系建立,当前差距分析,首先需要确定特变电工的标杆企业。根据本次咨询项目的特点和需求，新华信将选择两类标杆企业。一类是全面对比的标杆企业,被公认成功的国际一流企业,与特变电工业务相关、经验可以借鉴,行业影响力较大,品牌规划、技术水平、内部管理等方面处于较高水平,结合对特变电工内部高层访谈,选择全面对比类标杆企业的思路和原则,这一类标杆企业需要被外部公认成功并具有可参考性，如西门子和,ABB,公司的输变电业务分/子公司等,西门子,ABB,等,公认成功,在行业内具有不可辩驳的公认程度,外部公认,产品和服务组合,在业务组合上与特变电工,在较大程度上类似,目前的发展状况与特变电工的未来发展战略匹配,国际化、集团化、研发能力强、品牌战略成功等,管理和盈利模式,各有自己独特的管理和盈利模式，对特变电工有较大的借鉴意义,战略方向,战略的制定上具有特点，代表输变电行业未来的发展方向,代表性,可学习性,对特变电工在不同的方面具有借鉴价值,可参考性,示意,第二类企业的特点是在某个具体领域内运作成功，对特变电工具有较强的借鉴意义,这类企业所处的行业与特变电工可能不同，但是在某一领域内运作非常成功，对于特变电工来说具有较强的借鉴意义,举例,品牌管理,XX,公司、,XX,公司,技术研发管理,XX,公司、,XX,公司,管理体系,战略管理,XX,公司、,XX,公司,在确定了标杆企业的研究对象之后，需要明确标杆对比指标,全面性,：指标体系能全面评价企业的经营情况,代表性,：尽量用最少的指标反映重大的方面,可比性,：各公司之间的指标具有可比性,熟悉度,：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价,独立性,：各指标之间相互独立,指标体系,选择原则,对于特变电工的标杆企业研究来说，对比指标应该具有以下四个特点,重管理,轻经营,标杆企业的研究领域和指标应该偏重公司的全面管理体系，而不是公司的经营，如销售收入、资产规模等,定性指标和定量指标并重,以往标杆体系研究选择的指标较为偏重定量指标，由于公司的战略和全面管理体系将是特变电工标杆体系的重点研究内容，本次咨询项目将会选取较多的定性指标,对于某个特定的标杆研究企业来说，可以根据具体对比内容选取整个指标体系中的部分指标进行重点研究，以最大限度地提高效率，发挥标杆研究的效果,不同标杆企业的研究指标不同,指标选择目的,以往新华信选择对比指标的目的重在评价公司的运营成效，特变电工的指标选择目的将是进行企业全面管理能力的对比和分析,经过初步研究分析，特变电工的标杆企业研究指标将涵盖以下几个方面,指标体系,研发技术力量,R&D,投入占,销售收入的比例,公司的整体战略,战略,研发人员数量和素质,企业品牌,品牌建设,品牌的知名度和美誉度,业务单元战略目标,客户服务,各业务单元战略,组织结构,部门职责,人员配备,运行效率,组织,客户集中度,业务单元战略措施,战略实施效果分析,示意,国内/国际收入,客户需求特点,售后服务体系,维修备件反应时间,产品品牌,品牌战略规划,品牌战略实施效果,新产品开发,新产品收入和市场反应,确定标杆研究指标后，将进行标杆的对比分析工作，从而寻找特变电工和标杆企业的差距,特变电工,标杆企业,指标体系,比较结果,示意,品牌管理,人力资源管理,战略管理,差距及差距分析,在项目的第二阶段，新华信将基于标杆研究的结果，分析特变电工特殊的内外部环境的特点和要求，确定公司成为世界一流企业的目标体系,标杆企业研究,制定公司的分阶段工作重点和战略措施,确定成为世界一流企业的目标体系,企业外部环境分析,企业内部环境分析,确定标杆对比指标的目标值，和公司成为世界一流企业的目标体系,首先，将审视特变电工经营的外部环境,国际环境和市场状况,国内环境和市场状况,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境,政治法律环境,社会文化环境,国际资本市场环境分析,国内经济环境,国内法律法规/政策环境,国家投资政策环境分析,国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析,行业成功关键因素（,KSF）,分析,行业经济特性分析,行业竞争结构模型分析,行业生命周期分析,行业特征评价,国外供应者压力分析,国外潜在进入者分析,国外替代产品/服务提供者分析,国外用户压力分析,国外现有同行业竞争者分析,国外利益相关者分析,行业吸引力分析,行业细分,行业发展因素分析,行业结构变化预测,国内供应者压力分析,国内潜在进入者分析,国内替代产品/服务提供者分析,国内用户压力分析,国内现有同行业竞争者分析,国内利益相关者分析,举例,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,在此基础上总结特变电工所处的独特的外部经营环境所具有的特点，及其对特变电工所带来的有利因素和限制条件,外部因素分析,政府及政策方面,国家宏观经济形势,行业发展趋势,竞争者方面,合作伙伴方面,客户方面,合作伙伴方面,公众压力方面,评价矩阵,关键外部因素,权重,评分,加权分数,有利因素：,1、,2、,限制条件：,1、,2、,输变电行业是国家基础产业的支撑行业，特别是在中国加入,WTO,之后，为了扶持、壮大国家的民族工业和民族品牌，输变电成为国家重点关注和监控的行业。特变电工的发展也受到了国家领导人和有关政府部门的关心。另一方面，这些也给特变电工的发展带来了一些限制条件,第二步将是对特变电工的内部环境进行分析，重点是企业发展历史、企业文化等内容，及其对特变电工目前的企业全面管理状况的形成所产生的影响,内部环境分析,企业发展历史,企业文化,企业规模,人员构成及素质,影响和作用,积极影响,消极因素,目前的运营,管理状况,分析内、外部环境的目的在于全方位地比较特变电工和标杆企业，修正比较差异结论，使标杆对比的结果更加客观、真实可信结论,特变电工,标杆企业,差异,外部环境,内部环境,在分析差距时，必须充分考虑内外部经营环境的可比性,在此基础上，新华信将设定标杆指标体系的目标值，以此为依据确定公司成为世界一流企业的目标体系,示意,特变电工,标杆企业,标准值,指标体系,比较结果,品牌管理,人力资源管理,战略管理,标准值确定的三个因素,1.一流企业管理运营水平,2.政策、宏观经济指标等企业经营外部环境因素,3.企业历史、企业文化等内部环境因素,在项目的第三阶段，将制定公司的分阶段工作重点和战略措施,标杆企业研究,制定公司的分阶段工作重点和战略措施,确定成为世界一流企业的目标体系,制定阶段目标,明确阶段工作重点和范围,制定阶段战略举措,在确定了指标体系的目标值后，对比特变电工目前的状况和目标值之间的差距，就可以寻找出公司在全面管理体系中的薄弱环节，即公司需要改进提高的领域,指标体系,特变电工,标准值,差距,紧迫性,战略管理,1级,组织设计,3级,客户服务,2级,品牌建设,1,级,技术研发能力,2级,示意,把每一领域的战略目标分解成为阶段目标,时间,水平,公司整体管理水平,提升阶段目标,2004,2005,2006,2007,2008,时间,水平,公司品牌管理水平,提升阶段目标,2004,2005,2006,2007,2008,时间,水平,公司科技研发能力,提升阶段目标,2004,2005,2006,2007,2008,示意,根据实际情况和具体工作内容，每阶段的管理水平提升重点内容、战略举措和提升幅度不同,下面将是根据特变电工的资源状况、客观环境等因素，制定公司全面管理体系能力提升的阶段工作计划,工作重点,阶段划分,战略措施,资源配备,（人财物、外部资源）,目标,成果检验,经验总结,战略管理体系,品牌建设,技术研发能力提升,客户服务体系提升,组织结构调整,示意,工作计划中的重点是公司的战略措施体系,公司战略措施体系,品牌战略措施,人力资源,研发战略措施,营销战略措施,以品牌管理水平提升为例，战略措施包括以下四个方面的主要内容,解决品牌的属性问题,解决品牌的属性就是进行品牌的战略决策。就是说要回答特变电工是着力塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？,确定品牌的结构,也就是选择品牌的模式。是综合品牌模式（一牌多品）？产品品牌模式（一品一牌或一品多牌战略）？产品线品牌模式？分类品牌模式？联合品牌模式？背书品牌模式？担保品牌模式？主副品牌模式？,解决品牌的内涵,也就是界定品牌的识别，即企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，包括理念识别、行为识别和符号识别,确定品牌是否延伸？如何延伸？,品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化,另外，还需要明确品牌战略措施的保障手段，包括组织保障和人员配备等内容,组织保障,随着企业组织的复杂程度增加，以及并购活动的日益频繁，企业（特别是在资本市场运作的控股公司）的战略性品牌管理工作显得更加重要。如果没有品牌专业人士事先进行品牌整体规划，就会出现品牌形象的混乱甚至导致品牌资产的流失。战略性品牌管理部门或人员主要是要解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的关联、新品牌推出的原则等战略性问题，其主要职责包括：,制定品牌管理的战略性文件、规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则,建立母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司的文化及发展需要,定义品牌架构与沟通组织的整体关系、并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色,品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决,品牌体检、品牌资产评估、品牌传播的战略性监控等,人员配备,战略性的品牌管理是一个集战略规划、战略管理、品牌管理思想与市场营销学、心理学、传播学等多学科知识的交叉性学科，因而对品牌管理人才的要求很高，不仅需要有深入的品牌管理理论知识，以及丰富的品牌管理、广告传播等实践经验，还需要具有相当的英文水平，能阅读并掌握战略性品牌管理的国外文献及最新的发展趋势,项目背景及目标,项目的内容和思路,项目的工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,目录,阶段一：工作步骤,主要工作步骤:,项目启动,项目启动会,明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任,说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间,明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容,选择标杆企业,确定选择标杆体系的思路和原则,选择全面对比类的标杆对比企业,选择在某领域内运作较为成功的标杆企业,就标杆企业的选择与客户有关人员进行沟通，反复修改，最终确定标杆对比企业,建立指标体系,确定指标体系的选择思路和原则,确定标杆企业对比的指标体系,就指标体系与客户有关人员进行沟通，反复修改，最终确定标杆对比指标体系,分析当前差距,就指标体系，分析公司与标杆企业的差距,根据项目进展情况可能进行调整,项目启动,选择标杆企业,建立指标体系,分析当前差距,阶段一：主要工作成果,工作成果,项目启动会资料,公司标杆体系对比分析报告,阶段二：工作步骤,根据项目进展情况可能进行调整,企业外部环境分析,企业内部环境分析,主要工作步骤:,企业外部环境分析,国内、国际经营环境差异分析,总结由于经营环境的差异带给公司的有利条件和限制因素,企业内部环境分析,分析公司独特的内部环境特点：公司历史、企业文化等,总结由于公司独特的内部经营环境，带给公司的积极影响和消极作用,确定指标体系的目标值,根据公司内外部经营环境的特点，确定公司各指标的目标值,确定指标体系的目标值,阶段二：主要工作成果,工作成果,公司内外部环境分析报告,公司成为世界一流企业目标体系报告,阶段三：工作步骤,根据项目进展情况可能进行调整,制定阶段目标,明确阶段工作的重点和范围,制定阶段战略举措,主要工作步骤:,制定阶段目标,明确公司全面管理体系中的薄弱环节,划分公司全面管理体系提升的工作阶段，并制定阶段目标,明确阶段工作重点和范围,制定阶段工作计划,明确阶段工作重点和范围,制定阶段战略举措,根据工作计划和公司资源状况，制定各阶段战略举措,阶段三：主要工作成果,工作成果,公司全面管理体系提升的工作计划和战略措施报告,项目提交成果汇总,提交文件,阶段一,项目启动会资料,公司标杆体系对比分析报告,阶段二,公司内外部环境分析报告,公司成为世界一流企业目标体系报告,阶段三,公司全面管理体系提升的工作计划和战略措施报告,整个项目阶段,相关培训资料（视情况而定）,*,注：在项目进行过程中，新华信将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。,