单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理,绩效管理,1,为什么要进行绩效管理?,什么是绩效管理?,绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡,新奥集团KPI指标体系,KPI指标体系的应用,如何进行组织绩效考评?,如何进行个人绩效考评?,绩效管理的组织,为什么要进行绩效管理?,2,为什么要进行绩效管理?,传递压力,聚焦目标;,强化责任,塑造职业行为;,决策科学,提供公平待遇;,通过考评,改进绩效,促进员工发展.,为什么要进行绩效管理?传递压力,聚焦目标;,3,为什么要进行绩效管理?,什么是绩效管理?,绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡,新奥集团KPI指标体系,KPI指标体系的应用,如何进行组织绩效考评?,如何进行个人绩效考评?,为什么要进行绩效管理?,4,绩效考核制度,绩效管理项目主要内容,企业愿景和使命,企业战略规划,CSF,财务KPI和非财务KPI,指标与行为模块的对接,指标体系的梳理,指标库的建立,绩效考核制度绩效管理项目主要内容企业愿景和使命企业战略规划C,5,绩效管理循环,战略规划,绩效考核,经营管理,目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,绩效监控是绩效管理体系的基础。KPI指标体系是绩效监控的核心。,（1）,通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。,（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。,（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。,绩效管理循环战略规划绩效考核经营管理绩效监控考核结果用于绩效,6,绩效管理循环,绩效目标的确定,战略目标确定,CSF的确定,各级组织目标的确定,目标与经营计划、预算的对接,实现目标的资源配备,持续的绩效沟通和辅导,关注关键绩效指标,随时检讨绩效未达成的原因,上级机构、直接主管与之交换意见,给予资源支持和协调,进行绩效反馈,考核周期终了，就成绩和问题以及,进一步改进的方向达成共识，并把,考评结果与回报挂钩。,实施绩效考评,检查绩效目标达成的状况,绩效管理循环绩效目标的确定持续的绩效沟通和辅导进行绩效,7,为什么要进行绩效管理?,什么是绩效管理?,绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡,新奥集团KPI指标体系,KPI指标体系的应用,如何进行组织绩效考评?,如何进行个人绩效考评?,绩效管理的组织,为什么要进行绩效管理?,8,综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由William M.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,应用平衡积分卡的三个原则：第一，建立因果关系；第二，确认业绩的驱动因素；第三，与财务指标挂钩。,综合平衡积分卡（the Balanced S,9,平衡计分卡由财务、顾客、过程管理、员工四个方面组成，每个方面又根据企业集体情况包栝4-7个指标。平衡计分卡在长期目标和短期目标之间，在外部和内部之间，在结果和执行之间达成平衡，并因此得名。,财务、客户、过程管理、员工之间的因果关系,平衡计分卡由财务、顾客、过程管理、员工四个方面组成，每个方面,10,平衡积分卡的应用,：,KPI指标体系与企业战略的对接,经营目标与规划,什么是公司目标？,与股东的要求相比较,（财务层面）,与客户的要求相比较,（客户层面）,与内部管理过程的要求相比较,(,过程管理层面,）,与员工方面的要求相比较,（员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,什么是关键评价指标？,综合平衡积分卡,愿景与战略,平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规,11,为什么要进行绩效管理?,什么是绩效管理?,绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡,新奥集团KPI指标体系,KPI指标体系的应用,如何进行组织绩效考评?,如何进行个人绩效考评?,为什么要进行绩效管理?,12,新奥集团KPI指标体系结构图,：,燃气控股战略目标,集团总部战略目标,集团总部CSF/KPI,燃气控股CSF/KPI,成员企业战略目标,成员企业CSF/KPI,业务部门战略目标,业务部门CSF/KPI,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,KPI指标体系,新奥集团KPI指标体系结构图：燃气控股战略目标集团总部战略目,13,KPI指标体系的应用,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规KPI指标,改进KPI指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进KPI指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,KPI指标体系的应用经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计,14,KPI指标体系应用案例：,某成员企业绩效指标设置与分解,燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：,KPI指标,目标值,财务指标,经营收入,4000万元,配套费收入,3000万元,经营收入增长率,50%,回款额,4800万元,回款率,120%,利润额,1000万元,客户指标,客户满意度,80分,品牌认知度,80分,过程管理指标,民用户发展户数,8000户,民用户安装户数,5000户,工福户销售气量,2000方,外网建设,200公里,管网用户密季度,200户/公里,员工指标,员工满意度,80分,员工适岗率,70,人均营业收入,30万/人,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,分解,分解,KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业,15,KPI指标体系,KPI指标体系应用案例：,某成员企业绩效指标设置与分解,KPI指标,目标值,财务指标,经营收入,4000万元,经营收入增长率,50%,回款额,4800万元,回款率,120%,利润额,1000万元,客户指标,客户满意度,80分,品牌认知度,80分,过程管理指标,民用户发展户数,8000户,民用户安装户数,5000户,工福户销售气量,2000方,外网建设,200公里,管网用户密季度,200户/公里,员工指标,员工满意度,80分,员工适岗率,70,人均营业收入,30万/人,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,部门KPI,分解,分解,员工KPI,分解,KPI指标体系KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置,16,KPI指标体系应用案例：,指标监控,KPI指标体系应用案例：指标监控,17,KPI指标体系应用案例：,经营检讨,该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：,工程施工进度,管网建设,工福户安装,民用户安装,工程预算,预算及时率,工程设计,设计及时完成率,设计损失率、错误发生数,责任性设计变更量、重大技术方案失误量,客户,用户投诉次数、客户满意度,用户回访满意度、用户回访率,用户档案完整率、品牌认知度,业务员,市场调研,市场开发,合同,回款,宣传策划,?,新指标：重要客户达成率？,KPI指标体系应用案例：经营检讨该成员企业2002年第一季度,18,KPI指标体系应用案例：,经营检讨,改进KPI指标,筛选,KPI,指标体系,经营检讨,员工改进KPI,行为指标,KPI指标体系应用案例：经营检讨改进KPI指标筛选KPI经营,19,KPI指标体系应用案例：,绩效考评表,管理者述职表：,常规KPI指标,改进KPI指标,战略目标分解,经营检讨,KPI指标体系应用案例：绩效考评表管理者述职表：常规KPI指,20,为什么要进行绩效管理?,什么是绩效管理?,绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡,新奥集团KPI指标体系,KPI指标体系的应用,如何进行组织绩效考评?,如何进行个人绩效考评?,绩效管理的组织,为什么要进行绩效管理?,21,组织与个人的绩效考评,组织绩效考评：分企业与部门两部分,特点：,三级考评，总裁领导，经营管理部门为归口负责单位，董事长最终裁决。,目标责任书与考评依据,根据前面的步骤，确定的绩效指标、权重和指标值，形成目标责任书。,KPI指标的考评依据是KPI指标监控体系定期生成的数据和监控结果报告。,管理要项的考评依据是上级绩效管理部门和管理要项相关归口管理部门的考察、调查、汇总整理的数据、资料和考评评分。,组织与个人的绩效考评组织绩效考评：分企业与部门两部分,22,组织与个人的绩效考评,组织的考评周期(征求意见),专业集团和成员企业的考评为年度考评；,集团、专业集团和成员企业内各部门的考评为季度考评和年度考评。,考评在每季度和年度财务、统计数据形成后的一周内完成。,集团公司、各专业集团、成员企业下一年度经营目标与计划工作会议也应安排在绩效考评的同一周.,组织与个人的绩效考评组织的考评周期(征求意见),23,组织与个人的绩效考评,考评方式,各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在57名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。,各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。,集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。,组织与个人的绩效考评考评方式,24,组织与个人的绩效考评,考评程序,每考评期末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，依据上一级组织（集团、专业集团、成员企业）的经营策略和经营计划，综合考虑企业内外部环境状况，企业和部门的特点以及关键的经营短板，向上级主管单位提出下一考评期本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理改进指标和指标值（或指标达成状况描述）。,被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评者将确认的内容填入经营班子绩效述职考评表或职能部门绩效述职考评表中经营管理重点（CSF）和KPI指标栏和管理改进指标栏内。,考评周期内，如被考评者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原订的绩效