,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 冲突管理与危机管理,冲突管理,危机管理,客厅里，两姐妹正在为分橙子而争论。,妹妹：我要34个橙子,姐姐：不行，我要34个橙子。,妹妹：你是姐姐，姐姐应该让着妹妹的，你不能跟我抢，我就要34个橙子。,姐姐：你应该学习孔融让梨，正因为我是姐姐，所以我应该得34，不要跟我争,妹妹：我今天没吃早餐，现在好饿啊！姐姐，你就分我34个嘛，求求你了！,姐姐：原来你是饿了要吃橙子呀，不早说，我只是要橙子皮做调料。,姐妹俩相视一笑，开始动手剥皮，妹妹得到橙子肉，姐姐得到橙子皮，正好各取所需。,一、思考？,什么是冲突？,冲突是好事还是坏事？,冲突与绩效的关系,冲突是指个体或组织由于某种差异而引起的抵触、争执,或争斗的对立状态。,冲突程度,组织绩效,高,低,高,二、冲突形成的原因,信息差异,认知差异,目标差异,角色差异,信息差异,信息来源的渠道不同,信息掌握的非对称性,信息传输过程中的偏差遗漏,信息处理方式的不同,认知差异,背景不同,部门文化不同,地位不同,观念不同,目标差异,由企业组织结构引起目标差异,各部门的本位主义,角色差异,角色期望与个人能力相冲突,角色期望与个人行为相冲突,角色期望不兼容,三、冲突的形式,消极抵制,仇视斗争,口角争辩,攻击行动,四、Pondy的五阶段冲突发展模型,第一阶段：潜在的对立,第二阶段：外显的差异,第三阶段：行为意向,第四阶段：具体行为,第五阶段：最终结果,五、冲突对于企业的积极作用,冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决。,冲突会带来创新和变革,良好的冲突机制有助于企业的发展,五、冲突对于企业的消极作用,冲突消耗资源，尤其是时间和金钱；,冲突阻碍组织目标的实现；,冲突导致员工和组织缺乏合作，变得封闭；,冲突导致员工不信任不支持，工作气氛紧张；,严重的冲突影响员工心理健康；,六、解决冲突的策略,激发法,降低法,消除法,需要激发冲突的情况,管理者很难听到不同的声音；,企业上下盲目提倡“一团和气”；,员工认为“无过便是功”；,员工不愿意表达自己的意见；,员工害怕创新，抵制改革；,激发冲突的方法,外人介入,舍弃成规,组织重组,鼓励竞争,慎选管理者,构筑包容的企业文化,运用模凌两可的信息诱发冲突；,降低冲突的方法,确定清晰的目标,强调整体效率,倡导相互沟通,避免输赢情境,实施轮调制度,培养组织意识,消除冲突的方法,劝诫说服,咨商协议,政治解决,强迫就范,回避、隔离,第三者调解,讨论题,在中国企业开会的时候，经常看见这样一种情境：职务最高的领导者在会议上长篇大论，参会者一言不发，或者很少提出反对意见。很多工作会议都是以领导的训斥或指示贯穿全场。用冲突的观点解释这样的会议方式有什么缺点？如何加以改进？,危机管理,危机类型,形象危机,经营决策危机,信誉危机,媒体危机,突发性危机,预防危机的方法,树立正确的危机意识,建立预防危机的信息检测系统,成立危机管理小组,制定危机管理计划,做好危机传播方案,建立处理危机的联络网,处理危机的原则,主动性原则,诚意性原则,真实性原则,快速反应原则,公众利益至上原则,专项管理原则,处理危机的对策,针对内部员工,1.稳定情绪，稳定工作秩序；,2.了解员工的想法，做好解释说明；,3.做好内部家属的安顿善后工作；,4.制定挽回企业形象的工作方案和措施；,处理危机的对策,针对受害者的对策,1.设专人与受害者接触；,2.确定承诺的责任内容和方式；,3.制定赔偿方案；,4.确定向公众致歉；,5.制定善后工作方案；,处理危机的对策,针对新闻界的对策,1.确定配合与新闻媒介工作的方式；,2.及时向新闻媒介通报危机事件的具体情况；,3.确定随时随地与新闻保持联系和沟通；,4.善于处理不利于企业的新闻报道；,处理危机的对策,针对上级部门的对策,1.确保与上级部门的联系，获得指示和帮助；,2.要及时，实事求是的汇报情况；,针对其他公众的对策,1.向其他公众通报事情的具体情况和解决措施，获得他们的支持和帮助，消除危机的影响。,处理危机的程序,建立临时专门机构,对事情进行调查,对危机进行分析，确定处理对策,分工协作，实施方案,评估总结，改进工作,正确处理危机的善后工作,？,