单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,5,点,8D,培训要求,：,积极主动参与培训全过程,请将手机关掉或调为静音,不随便离开座位,不从事与培训无关的活动,不咬头接耳,目录,一、,什么是问题,二、从五个点发现问题,(,5,点,）,三、解决问题的八大步骤（,8D),发现问题是能力,报告问题是原则,认识问题是素质,解决问题是成绩,.,一、什么是问题,当现状与目标有差距时，即遇到问题,问题,理想的状态或目标,现状或现实的水平,质量水平,问题的形态,技术性问题,非技术性（工艺性）问题,问题的特点,问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临,它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限,问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子,或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装,pk,苏军,德军,第二次世界大战期间，苏军准备趁黑夜向德军发起进攻，可是进攻那晚天上偏偏有星星，大部队出击很难做到高度隐蔽而不被对方觉察。苏军元帅朱可夫对此思索了很久，突然想到一个主意，立即发出指示：将全军所有大探照灯都集中起來。在向德国发起进攻時，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地。极強的亮光把隐蔽在防御工事里的德军将士照得睁不开眼，什么也看不见，只有挨打而无法还击。苏军很快突破了德军的防线，这成了二战中一个著名战例。,错误界定：天黑方好向敌人发起进攻正确界定：让敌人看不见就好发起进攻。“天黑不是正确的界定，“看不见才是正确的界定,干部发现问题能力高水平标准,1,、,看别人看不到的,2,、听别人听不出的,3,、感觉别人感觉不到的,4,、想别人想不到的,5,、发现别人发现不了 的问题,6,、总结别人总结不出来的问题,二、,从五个点发现问题,1,、,关键点（致命的地方）：,2,、,薄弱点（最容易出问题的地方）,3,、,奇异点,（,就是与平常时候不同的地方,）,4,、,盲点,（,就是平时不容易出问题的地方,）,5,、,结合点,（,就是交接的地方,）,1,、,关键点（致命的地方）,产品的结构是否与图纸相符合，如：,模具顶针在长时间生产时来回的磨擦及顶出不顺时，易出现断顶针现象。断顶针后产品有,2,种现象：,顶针位多胶：因顶针断掉，不能受力，长度不够，造成严重多胶，也就是产品顶针位严重高出平面。,顶针位少胶：因顶针在顶出产品时断掉，而断掉的顶针烧死在顶针孔内，无法退回，成型后产品就会少胶，也就是产品顶针位穿洞或者只穿一半的现象。,生产的模具都有镶件位，作业员未按成型机操作指导书作业易出现压模现象。这种情况下可能会出现断镶件，成型后产品会出现严重多胶现象。,注意修模后产品结构是否与图纸相符。,产品的重点尺寸是否符合图纸的要求,产品的性能是否符合客户要求标准,2,、,薄弱点（最容易出问题的地方）,新进员工：新进人员对导光板和胶框产品没有根本的认识，更谈不上产品的作业标准和品质标准，因他们上岗作业时对此产品尚无认识，往往会出现以下状况：,毛边漏刮,毛絮残留,脏污,划伤,削伤,混装,2,、,薄弱点（最容易出问题的地方）,人员调动：就是胶框人员调到导光板车间作业或导光板车间人员调到胶框车间作业。因导光板和胶框作业方式相差很大，这种情形下应注意：,作业员的手法是否正确,作业要求是否符合品质标准。,新模具的量产，就是模具首次量产，应注意：,作业员对产品的毛边位置不熟悉，易出现毛边漏削。,加工手法不熟练，容易产生划伤、削伤、脏污、毛絮残留等现象。,岗位调动，如：,开机人员和加工毛边人员互调,全检人员和开机人员互调,包装人员和全检人员互调,6S,未做到位，如：,工作台不整洁，产品未做相应的标识。,3,、,奇异点,（,就是与平常时候不同的地方,）,模具之前不断水口，后出现断水口现象,模具这前不打离型剂，后要打离型剂生产,成型机之前用的是全自动生产，现用的是半自动生产,成型周期与之前不同,模具顶针顶出时与之前不同，发出咔嚓声,机台螺杆与之前不同，发出类似火车的声音,原料产生奇怪的异味,4,、,盲点,（,就是平时不容易出问题的地方,）,老员工最容易忽略一些最根本的加工工序，如毛边加工。,在正常生产过程中，模具可能会因缺损现象，而产生毛边。,（胶框）原材料：原材料和水口为的匹配比率如果不同，会引起尺寸变化，毛边增加。,（导光板）加原料：我司导光板现常用材料有3种，第一种：PMMA 第二种：PC-1500 第三种PC-1225Y。每种料的密度和流动性不同，直接影响产品的性能，若加料疏忽，把料加错，对我们的品质有重大影响，,5,、,结合点,（,就是交接的地方,）,5.1,两个班交接的时候：,1,）,刚上班作业员的心情还未平静下来,2,）,两班的工作内容交接不清楚,3,）,两班的产品交接的时候,数量和质量要求,还不清楚,4,）,更换模具的时候：,生产前后,产品,外形很,相似，,而现场,未做好,相应,标识将易产生混产品现象。,5,）,生产过程中出现品质异常,，而,改善前的产品和改善后的产品未分开或未做好标识。,5.2,前后工序产品交接和换线的时候。,5.3,尾数包装时。,5.4,返修品包装时,三、解决问题八大步骤（,8D,）,D1,：问题描述和确认,Problem Description,D2,：成立改善团队,Setup Improvement team,D3,：围堵措施（纠正）,Containment Plan,D4,：原因分析和验证,The Root Cause,D5,：纠正措施,The Permanent C/A Plan,D6,：预防措施,Prevent Recurrence,D7,：效果验证,Verification Of the Effectiveness,D8,：团队总结,Congratulate Your Team,D1,：问题描述和确认,使用客户了解的术语,最好引用客户客诉的原文,用图示、图片、不良样品来描述问题点,以量化表示,从客户的观点来描述问题，他们看到什么？,Date code,制造日期？,Lot No,。批号,投入数？不良数？不良率？不良内容？严重性：会造成客户停线吗？,说明所有客户提供的数据,说明规格的要求,说明电子、机械验证及任何失效分析的结果。需要不良样品分析？,所报告的问题是否是真正的问题？连续问,5,次为什么？,使用,5W2H,（,what,when,where,who,why,how many,how much,）,（何事，何时，何地，何人，为什么，范围,/,影响，比例）,D2,：成立改善团队,建立一个改善团队来解决问题和执行改善方案，小组成员应具有产品或流程知识、权力和需要的技能；一般由6-7人组成改善团队,小组长是谁？（应为能直接投入问题处理并承担小组责任的人，如QE/SQE等）,需要供给商参加团队吗,需要客户参加团队吗,这些团队成员分别担当什么任务,考虑人员的能力，不是有人就好。,跨单位的人选,编写8D报告之前，小组成员开会了吗,采用脑力激荡来解决问题吗,D3,：围堵措施,立即执行线上品，库存品，在途品及客户端之临时处理对策,以5W1H说明目前你如何控制该不良，同时防止上述不良品再度流入客户手中,（5W1H：做什么、为什么做、谁来做、何时做、怎么做和做到什么程度）,依据本钱、交期及引发其它不良可能性来评估临时对策之有效性,嫌疑品可由制造日期，批号等判别,应评估临时对策是否有效区分嫌疑品,临时对策进行中？完成？须掌握时效观念,检查/测试/分析结果说明。详列检查数，不良数，不良率,详述检查方法，方法可行吗？有做有效性验证吗？,采取分工，说明临时对策执行之责任者及纳期,临时对策引起其它问题吗？,D3,：围堵措施,可继续生产吗？是否先停产？,在制品管制：标示，隔离？,库存品管制：冻结？,管制品的处理方法：返修/返工/挑选/让步/报废,在途品之处理：退货，还是当地安排返工,客户端产品如何处理：请客户处理/到客户处处理/退回来处理,建议客户采取何种临时对策防止造成停线,客户流出去的产品如何处理？不良率是一项决定性的要素,生管安排补货方案,D4,：根本原因分析和验证,问题产生的机理是什么？,你掌握的事实的真相吗？,是否实践“三现主义？,应详述不良之根本原因为何，是否与问题产生的机理匹配,说明为何会发生条件变异，或确认潜在因素无法被觉察而逃脱之系统原因,将根本原因分类：如5M1E,（5M1E：人，机，料，法，环，测量系统）,比对法：以前发生过相同的问题吗？是否前次之对策无效所致,连续问5个为什么，直到问题的根本原因被找到,验证方法：量测/实配,整理数据，试验报告,追溯品质记录，检验报告，模具维修记录,1,、事实的真相,所有的事实都是“实际的真相吗？请看下面这则寓言：,有三个盲人遇到一头大象，但是他们不知道所遇为何物。其中一个人摸到大象的鼻子，“感觉上它象一条蛇，另一个人摸到一双耳朵，“不，感觉上它象一片大叶子，最后一位摸到大象的大牙齿，说道“不，它的坚硬犹如一块石头并且顶上犹如一只箭。,每个人都相信他的描述是正确的及完全符合事实的。,如果你在没有任何掌握“实际的真相下努力改进品质，则你将如同在摸象的三个盲人。,你掌握的事实都是“实际的真相吗？,2,、三现主义,经验与事实,作决定的时候，经验是重要的，但是事实的重要性也不可漠视。,你的决策应建立在经验与事实基础上,以下三个事实原理可帮助我们有系统的，有条理的整理真相：,三个事实原理,进入事实的地点 Location,探寻事实的事物 Thing,并且考虑事实的环境 Circumstances,“事实的地点指的是工场，办公室，仓库或者问题所在的任何地方,“事实的事物指的是实际的产品，效劳，机器等等,“事实的环境“指的是真正的状况，客观的探寻问题并且无任何偏见,即，三现主义：,现场，现物，现实,纪,念塔石,头,腐,蚀,案,“美国华盛顿纪念塔的石头腐蚀了。“纪念塔的意义就是让人民英雄永垂不朽，而经念塔的石头腐蚀了，真让后人愧对英烈。全体美国国民都愤怒了，要求美国政府立即解決。照一般的思路，最简单的做法就是更换石头。但这样需要花费一大笔钱。这让紀念塔管理人员大伤脑筋。这时美国政府派了一位品质管理专家协助解决了这个问题。,1.,为,什么石,头会腐蚀,？,维护,人,员过于频,繁地清洗石,头,2.,为,什么需要,这样频,繁清洗？,经,常光,临纪,念塔的,鸽,子,们,留下了太多糞便,3.,为,什么有,这么,多的,鸽,子,来这里,？,这里,有大量的蜘蛛,让鸽,子,来,吃,4.,为,什么有那么多的蜘蛛？,这里,有大量的,飞蛾让,蜘蛛吃,5.,为,什么有那么多的,飞,蛾？,黃昏,时,被,纪,念塔的,灯,光吸,应飞,蛾,过来,的,蜘蛛,糞便,飞蛾,鸽,子,黃昏沒有,灯,光,频,繁清洗,石,头,不,腐蚀,D5,：纠正措施,详述永久对策的内容与执行日期,以,5W1H,说明你如何改变材料、方法等以完全消除造成问题的根本原因,评估永久对策的影响：包括其它问题点及何时可以取消临时对策,采用防呆吗，可执行吗,应证明系统漏洞已被有效填补,系统或制程二者中，应有一个具备防呆功能,要修改治具吗？,ECN,对生产排程的影响？检讨库存，生产排产，模具修改的时间表,制程需要修改吗？检验方法，测架，治具，制程管制方法等,需要修改相关文件吗？作业指导书，检验标准等,D6,：预防措施,将采取何种措施以防止再发？,说明内部及外部系统采取何种变更以防止再发,改善团队组长应将这些建议反应给管理层，以利执行,制程FMEA是否已检讨并修正？,永久对策是否适用于别的地方？,所有相关文件或系统文件是否已修正并实施？,预防对策目标完成日期如何？,同样的问题会不会发生在其它产品上？,他山攻错，教育培训,D7,：效果验证,验证临时对策和永久对策之有效性，应以量化表示验证结果,如,Cpk,值等,在永久对策被验证有效之前，应持续执行临时对策,追踪永久对策执行后之品质推移状况,如何证明对策有效？不良率推移图，验证的方法，当然要用数据说话,在没有完全把问题彻底解决之前，不要草率结案,应该追踪一段时间,一定不能让相同的问题