单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国有资产经营公司的战略管理模式,华南理工大学工商管理学院,蓝海林教授,一、国,有,有资产,经,经营公,司,司的性,质,质与特,点,点,1、产,生,生的原,因,因,资产和,资,资本结,构,构恶化,，,，财务,和,和战略,控,控制失,效,效，大,量,量企业,亏,亏损,限制性,相,相关多,样,样化,非限制,性,性相关,多,多样化,不相关,多,多样化,产权不,明,明,治理结,构,构不完,善,善,资本市,不,不健全,经理市,场,场尚没,有,有建立,资源丰,富,富,市场和制度,不,不完善,管理者的自,然,然动机,在抓大放小,和,和国有资产,逐,逐步从竞争,性,性行业撤退,的,的大背景下,，,，国家希望,通,通过明确产,权,权关系，实,施,施企业重组,和,和加强监管,，,，因此而成,立,立了许多的,国,国有资产经,营,营公司。但,是,是我们应该,注,注意这个措,施,施是在三个,条,条件下实施,的,的,：1）资源,越,越来越紧张,；,；2）,制度、市场,已,已经逐步完,善,善；3）资,本,本市场、经,理,理市场已经,建,建立。而这,个,个措施主要,集,集中于产权,明,明晰和治理,结,结构的改造,。,。但是所有,的,的问题并没,有,有得到真正,的,的解决。,2、公司的,类,类型,不相关多元,化,化的国有资,产,产经营公司,；,；,相关多元化,的,的国有资产,经,经营公司；,单一或者主,营,营业务的国,有,有资产经营,公,公司,3、经营的,目,目的和手段,国有资产经,营,营公司的经,营,营目的是什,么,么？,“国有资产,保,保值与增值,最,最大化”应,该,该如何理解,？,？,这个目的的,实,实现主要依,靠,靠什么手段,？,？,经营目的,发展经济和,提,提高经济增,长,长速度；,安排经理和,人,人员，保证,社,社会稳定；,实施抓大放,小,小，逐步撤,退,退；,实现国有资,产,产的保值与,增,增值最大化,：,：,对经营目的,的,的理解,实现保值与,增,增值最大化,的,的主要手段,是,是实现利润,的,的最大化，,但,但是利润的,最,最大化在下,列,列五个前提,下,下才能够导,致,致保值与增,值,值最大化的,结,结果：,利润的最大,化,化不是以自,有,有资本更大,的,的增长为前,提,提的；,利润的最大,化,化不是以资,本,本结构恶化,为,为前提的；,利润的最大,化,化不是以进,入,入自己不熟,悉,悉的行业为,代,代价的；,利润的最大,化,化必须在一,定,定的时间内,实,实现；,利润的最大,化,化应该主要,以,以现金收入,的,的方式实现,；,；,3、经营手,段,段的选择,以购并和重,组,组为主，以,产,产业经营为,辅,辅；,以产业经营,为,为主，以购,并,并和重组为,辅,辅；,4、对国有,资,资产经营公,司,司性质的判,断,断集团,公,公司,产权连接的,组,组织；,具有母子公,司,司的结构；,主要从事实,业,业或者产业,经,经营；,行业/市场,多,多样化经营,集团总部是,一,一个中间代,理,理机构,董事会,总部高层,行业性公司,行业性公司,行业性公司,行业性公司,行业性公司,1、一级委,托,托代理关系,；,；,2、二级委,托,托代理关系,集团总部三,种,种可选择的,职,职能,与行使法人,权,权力有关的,职,职能；,与建立和分,享,享规模和范,围,围经济有关,的,的职能；,与提供后勤,保,保障和降低,交,交易成本有,关,关的职能；,5、集团总,部,部职能作用,的,的性质,创造价值,：,如果总部的,管,管理特点适,合,合其所建立,起,起来的行业,组,组合，那么,这,这个组合中,的,的个体作用,的,的发挥，特,别,别是整体效,应,应的发挥就,能,能够创造很,大,大的价值；,摧毁价值,：,如果总部的,管,管理特点不,适,适合其所建,立,立起来的行,业,业组合，那,么,么其个体的,作,作用回受到,很,很大的选择,，,，而整体的,效,效益将会是,负,负的。,集团公司存,在,在的价值,基本价值应,该,该是集团公,司,司总部的运,作,作成本应该,低,低于集团公,司,司总部所创,造,造的价值。,或,或者说取得,了,了整体大于,部,部分相加之,和,和的效果,。,理想价值应,该,该是集团公,司,司总部所存,在,在的净价值,或,或者整体大,于,于部分之和,的,的部分应该,大,大于其他的,集,集团公司。,二、,集团公司总,部,部创造价值,的,的方式,单线联系,链状联系,职能和服务,共享联系,集团的发展,1、单线的,影,影响,集团公司以,产,产权为基础,对,对其下属公,司,司战略和效,绩,绩的影响，,而,而其下属公,司,司是一个利,润,润中心。影,响,响的大小决,定,定于集团采,用,用的集权还,是,是分权的管,理,理风格。影,响,响的作用可,以,以创造价值,，,，也可以减,低,低价值。但,是,是大多数公,司,司的单线影,响,响是降低价,值,值，因为“10%与100%”的,问,问题。,批准和考核,经,经营战略；,审批投资和,大,大的支出预,算,算；,任命董事和,经,经理；,影响产品/,市,市场战略；,影响价格决,策,策；,影响人力资,源,源开发和管,理,理决策；,链状影响：,许多集团公,司,司通过加强,下,下属公司的,联,联系创造价,值,值。这种价,值,值的增加可,以,以在相互联,系,系的下属公,司,司之间（通,过,过决策过程,、,、结构，政,策,策和指导，,转,转移价格机,制,制）和母子,公,公司之间的,作,作用实现。,这,这种影响所,创,创造的价值,大,大多来源于,降,降低内部交,易,易成本。这,种,种影响通常,被,被过高的估,计,计和很难实,现,现价值的增,加,加，因为“,利,利益决定”,问,问题。,2、链状影,响,响,3、共享资,源,源和能力的,影,影响,由于行业组,合,合内部的各,个,个子公司在,许,许多方面存,在,在着对一些,资,资源和能力,的,的共享关系,，,，所以总部,就,就需要掌握,这,这些资源和,培,培养这些能,力,力，建立可,以,以共享的平,台,台。这种影,响,响存在的合,理,理依据是规,模,模和范围经,济,济效益。这,种,种作用通常,会,会被经济学,家,家夸大，而,在,在管理上很,难,难实现。,集团公司的,发,发展活动：,集团可以影,响,响已经在经,营,营组合中的,下,下属公司，,而,而且可以决,定,定经营组合,的,的构成，并,且,且通过行业,进,进入或者退,出,出实现组合,的,的调整。许,多,多公司认为,，,，集团公司,主,主要就是通,过,过下列活动,创,创造价值：,低成本收购,；,；,进行风险投,资,资；,重新定义自,己,己行业；,但是，调查,分,分析表明：,以,以集团为主,的,的重组、收,购,购并没有创,造,造什么价值,。,。,4、集团发,展,展,三、“哺育,优,优势”概念,的,的提出,1、哺育优,势,势的含义：,“在集团公,司,司总部的影,响,响下，其下,属,属公司在其,领,领导之下会,比,比独立或者,在,在其他集团,中,中存在更加,有,有效和有效,率,率。建立和,发,发挥哺育优,势,势应该是制,定,定集团经营,组,组合战略和,选,选择集团组,织,织结构和管,理,理机制的基,本,本原则。,行业组合的,特,特点,组织结构的,特,特点,集团优势,（哺育优势,）,）,2、业务与,组,组织结构的,匹,匹配产生优,势,势,3、匹配产,生,生优势的理,论,论依据,波士顿市场/增长模型,（,（资源配置,）,）,控制方式与,战,战略的匹配,组织适应战,略,略,文化与战略,的,的匹配,领导方式与,战,战略（任务,）,）的匹配（GE模型）,考核、激励,和,和战略的匹,配,配,波士顿市场/增长模型,（,（资源配置,）,）,控制方式与,战,战略的匹配,组织适应战,略,略,文化与战略,的,的匹配,领导方式与,战,战略（任务,）,）的匹配（GE模型）,考核、激励,和,和战略的匹,配,配,4、资本市,场,场和购并的,作,作用,资本市场，,尤,尤其是购并,使,使人们有可,能,能知道一个,集,集团公司创,造,造的是正价,值,值还是负价,值,值；,资本市场，,尤,尤其是购并,使,使人们实际,上,上可以测定,集,集团公司的,哺,哺育优势；,竞争优势,竞,竞争战,略,略,哺育优势,集,集团战,略,略,5,、哺育优势,的,的战略意义,6、制订集,团,团战略的目,的,的,通过增加顾,客,客的价值感,受,受而获得高,于,于市场平均,水,水平的收益,。,。,通过调整行,业,业组合和总,部,部管理特点,而,而创造新的,哺,哺育优势,四、以哺育,优,优势为基础,的,的集,团战略制定,模,模式,现有业务组,合,合,的特点,现有组织结,构,构,的特点,匹配？,哺育/集团,优,优势,组织结构优,化,化,业务组合的,调,调整,竞争对手的,分,分析,发展趋势的,分,分析,1、集团总,部,部的管理特,点,点,历史分析；,价值观和行,为,为模式分析,；,；,组织结构与,角,角色分析；,过程和机制,分,分析（人力,资,资源、预算,、,、计,划,划、投资）,内部关系或,者,者相关性分,析,析；,职能和服务,分,分析；,政策审计,集权与分权,水,水平的审计,；,；,集团公司（,总,总部）的成,本,本分析；,2、组合中,行,行业的特点,三种不同类,型,型的多元化,行,行业组合：,限制性相关,多,多元化,（合作性M组织）,非限制性,相,相关多元,化,化,（SBUM组织,）,）,不相关多,元,元化,（竞争性M组织）,多元化与,企,企业经济,效,效益的关,系,系,多元化的,程,程度,企业经济,效,效益,1、,定义组合,中,中每一个,行,行业/经,营,营业务的,性,性质和范,围,围；,2、,行业组合,的,的内容和,结,结构分析,（,（波士顿,市,市场/增,长,长分析）,；,；,3、,行业竞争,结,结构分析,（,（五种力,量,量的模型,）,）；,4、,关键成功,因,因素分析,（,（价值链,分,分析）,5、,相关性分,析,析；,6、,分析集团,内,内部的机,会,会；,评价每一,个,个经营单,位,位的效绩,和,和改进的,机,机会；,分析集团,内,内部改进,机,机会的性,质,质；,进行资产,和,和组织重,组,组的机会,；,；,了解改进,过,过程中需,要,要集团参,与,与的程度,；,；,评价每一,个,个机会可,能,能产生的,收,收益和风,险,险；,组合中行,业,业的特点,1、,拥有价值,创,创造的洞,察,察力,集中于崭,新,新的机会,；,；,集中于其,他,他公司尚,未,未发现的,机,机会；,对改进型,的,的机会有,特,特别的见,解,解；,2、,拥有特殊,的,的把握机,会,会的能力,（,（若干关,键,键因素的,互,互相支持,，,，稳定、,持,持续地提,供,供了一种,合,合力）,3、,高度集中,于,于价值增,加,加最大的,活,活动，避,免,免从事价,值减低的,活,活动；,对行业的,定,定义准确,；,；,价值链的,分,分析清楚,；,；,洞察到了,关,关键的成,功,功因素；,成功集团,公,公司战略,的,的特点,汉森公司,哺,哺育优势,：,：,1、价值,创,创造的洞,察,察力,公司主要,从,从陷入不,稳,稳定状态,的,的成熟行,业,业中寻求,增,增长机会,，,，尤其是,投,投资过大,，,，成本过,高,高的企业,。,。这 些,行,行业的企,业,业会给其,集,集团公司,一,一个机会,，,，即通过,严,严格的控,制,制创造价,值,值。收购,多,多样化的,公,公司，集,团,团公司可,以,以通过将,其,其下属公,司,司卖出而,创,创造价值,。,。,2、独特,的,的集团特,点,点,寻找收购,对,对象，进,行,行收购谈,判,判；迅速,将,将被收购,公,公司与汉,森,森公司整,合,合；分权,的,的管理特,性,性，并给,管,管理者很,高,高的刺激,；,；强调财,务,务和文化,的,的控制；,愿,愿意卖出,任,任何可以,赚,赚钱的公,司,司；,3、核心,业,业务,成熟行业