单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第七章 项目组织与项目经理,第七章 项目组织与项目经理,1,一、项目管理的发展历史,1.传统项目管理阶段,从40年代中期到60年代，主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。,从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI），为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,第一节 现代与传统项目管理,一、项目管理的发展历史第一节 现代与传统项目管理,2,2.现代项目管理阶段,80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。,今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,第一节 现代与传统项目管理,2.现代项目管理阶段第一节 现代与传统项目管理,3,3. 国际项目管理发展的趋向,项目管理的全球化:,主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。,项目管理的多元化:,行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。,项目管理的专业化:,突出表现在项目管理理论的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,第一节 现代与传统项目管理,3. 国际项目管理发展的趋向第一节 现代与传统项目管理,4,4.项目管理快速发展的原因,(,1),信息社会和知识经济之中创造社会财富的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。,(2) 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。,(3) 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。,(4) 社会的转型带来了经济和管理范式的转变。,第一节 现代与传统项目管理,4.项目管理快速发展的原因第一节 现代与传统项目管理,5,5.现代与传统项目管理的比较,第一节 现代与传统项目管理,传统项目管理内容,工期管理,造价管理,质量管理,现代项目管理知识体系,集成管理 范围管理,风险管理 成本管理,时间管理 质量管理,沟通管理 采购管理,人力资源管理,5.现代与传统项目管理的比较第一节 现代与传统项目管理传统,6,6.现代项目管理与传统项目管理的比较,第一节 现代与传统项目管理,以工程建设项目,等为主的,狭窄应用领域,工程建设项目、,信息系统集成项目、,科学研究项目、,新产品开发项目、,国防项目等各种非,日常运营的工作都,可采用现代项目管,理的方法去管理,6.现代项目管理与传统项目管理的比较第一节 现代与传统项目,7,7.现代管理学科领域的划分,第一节 现代与传统项目管理,组织全面管理,（管理原理和战略管理等）,对一次性和,独特性任务,的项目管理,对周而复始,重复性任务,的运营管理,7.现代管理学科领域的划分第一节 现代与传统项目管理组织全,8,1. 项目管理的定义,PMI的定义,：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。,项目管理,是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。,第二节 项目管理的基本概念,第二节 项目管理的基本概念,9,2. 项目生命周期的定义,项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期,。,PMI的定义,：,项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,第二节 项目管理的基本概念,第二节 项目管理的基本概念,10,3. 项目生命周期的内容:,(1)项目的阶段,项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系,(2)项目的时限,一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。,(3)项目的任务,项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动,(4)项目的成果,项目各阶段的成果项目阶段里程碑,第二节 项目管理的基本概念,3. 项目生命周期的内容:第二节 项目管理的基本概念,11,4.,项目生命周期的特性：,成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。,成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。,项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。,第二节 项目管理的基本概念,第二节 项目管理的基本概念,12,4.项目生命周期的特性,第二节 项目管理的基本概念,项目生命周期的特性示意图,开始,结束,时间,开始阶段,最后阶段,一个或多个中间阶段,项目资源,风险和,不确定性,第二节 项目管理的基本概念项目生命周期的特性示意图开始结束,13,5.一般工程建设项目的生命周期描述,一般工程建设项目的生命周期可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。,第二节 项目管理的基本概念,第二节 项目管理的基本概念,14,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,项目上与不上的决策,主要承包合同已签署,完成设施的建设,全面投入使用,可行性研究,项目建议书,可行性研究,初步设计,项目审批,规划与设计,技术设计,造价预算,计划安排,合同订立,详细计划,实施,构件发运,土建工程,安装,检验,交付使用,检验完毕,投入使用,一般工程建设项目生命周期示意图,完成程度,100%,第二节 项目管理的基本概念,阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署,15,6. 项目主要的相关利益主体,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：,1) 项目的发起人 2) 项目执行组织,3) 项目团队 4) 项目经理,5) 项目的客户 6) 其他相关利益主体,例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,第二节 项目管理的基本概念,第二节 项目管理的基本概念,16,第三节 项目管理的知识体系,1.项目管理知识体系的构成,PMI将项目管理知识体系分为,9大知识领域,：,1项目集成管理,2项目范围管理,3项目时间管理,4项目成本管理,5项目质量管理,6项目人力资源管理,7项目沟通管理,8项目风险管理,9项目采购管理,第三节 项目管理的知识体系1.项目管理知识体系的构成,17,项目成本管理,项目时间管理,项目质量管理,项目风险管理,项目集成管理,项目范围管理,项,目,人,力,资,源,管,理,项目沟通管理,项目采购管理,项目风险管理 项目集成管理 项目范围管理项项目沟通管理项目采,18,第四节 项目组织,1.项目的组织系统,组织系统可以分为基于项目的组织和非项目化的组织两类,基于项目的组织,通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位等；拥有面向项目的管理系统，能为项目管理提供便利。,非项目化的组织,缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务机构等。这种组织缺少面向项目的管理体系，在这种组织中开展项目管理十分困难。,第四节 项目组织 1.项目的组织系统,19,2.项目组织的特征,一次性：,由于项目具有暂时性的特征，项目的团队成员和组织之间的关系也是临时的，从而项目组织也具有临时性特征，一旦项目完成，项目组织即告解散,重视效率和利润：,无论是盈利项目还是非盈利项目，目标一般不外乎利润和效率，项目组织也注重这两方面内容,2.项目组织的特征,20,专业化：,项目组织讲究专业化，专业化项目组织可以使项目团队成员提高工作效率，增加工作熟练程度,注重协调：,由于项目组织是为了完成项目的目标而建立的，而,项目目标之间有时是相互矛盾的(如成本和进度、成本与质量),，组织内成员必须协调一致，为共同目标相互协调，以求最大效率,21,3.项目的组织结构,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处环境不同，导致他们的组织结构也会不同,组织结构从大类上可以按照从面向职能到面向项目的程度划分为：,职能型组织结构、矩阵型组织结构、项目型组织结构三类,组织的结构会对获得项目资源的可能性有所影响，从而,确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理,3.项目的组织结构,22,(1) 职能型组织结构,职能型组织,员工,员工,员工,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调层次,员工,员工,员工,员工,员工,员工,(1) 职能型组织结构职能型组织员工员工员工总经理职能部门经,23,职能型组织结构：,又被称为,直线型组织结构,，是一种层次型的组织结构，是一种传统的、经典的组织结构,成员基本上按专业划分在各个职能部门，每一个成员都有直接的上司，成员接受其领导并向其汇报，组织的经营活动通过各个职能部门的高度专业化管理和控制,在职能型组织内也可以有项目，但项目开展范围一般都局限在某一职能部门内部，在开展项目时，项目联络员或项目协调员和其它项目管理人员都是兼职的。项目联络员或项目协调员的权力和权威很小,职能型组织结构主要适用于日常运营性的企业或组织,职能型组织结构：又被称为直线型组织结构，是一种层次型的组织结,24,(2)项目型组织,项目型组织,员工,员工,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,总经理,项目经理,项目经理,项目协调层次,(2)项目型组织项目型组织员工员工员工员工项目经理员工员工员,25,项目型组织结构：,又被称为事业部型组织。在这种组织中，成员隶属于各个项目团队，而一个项目团队是由各种各样的专业人员组成的，项目成员由各自所在项目团队的项目经理领导,在这种组织中，项目经理和项目团队成员一般均为专职的项目管理人员，项目经理有充分的权力，可以全权管理、控制项目，项目通常能获得所需的所有资源,项目型组织主要适用于各种项目型企业和组织,项目型组织结构：又被称为事业部型组织。在这种组织中，成员隶属,26,(3)矩阵型组织,矩阵型组织,项目协调层次,总经理,项目经理主管,项目经理,项目经理,项目经理,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,(3)矩阵型组织矩阵型组织项目协调层次总经理项目经理主管项目,27,矩阵型组织结构：,是为了,最大限度地使用组织的资源,而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征，既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷,在矩阵型组织中，既保留了各种各样的专业职能部门，又建立了一系列的项目团队。这些项目团队的成员可以从不同的职能部门抽调组成，当项目团队成员的任务完成以后，这些成员又可以回到原来的职能部门，组织内的成员同时向两个或多个上级汇报,根据项目经理对资源控制力的大小，矩阵型组织结构分为,弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构,矩阵型组织结构：是为了最大限度地使用组织的资源而发展起来的，,28,弱矩阵型组织结构：,保留了职能型组织结构的许多特点，项目成员在各个职能部门为项目服务。在弱矩阵型组织结构中，项目经理的职权“小于”职能经理的职权,平衡矩阵型组织结构：,一个明确特点就是出现了明确的项目经理一职，项目经理负责项目的时间、进度和成本的协调与监督，职能经理负责项目范围的界定与质量。项目经理的职权“约等于”职能经理的职权,强矩阵型组织结构：,专职的项目经理具有较大的权限，可对项目实施有效控制，职能部门对项目的影响减弱。项目经理的职权“大于”职能经理的职权,弱矩阵型组织结构：保留了职能型组织结构的许多特点，项目成员在,29,不同组织结构类型对项目的影响,组织结构,特征,职能型,组织,弱矩,阵型,平衡矩,阵型,强矩,阵型,项目型,组织,项目经理的职权,很小，几乎没有,较小,中等,中等到,较大,很大，直至全权,全职项目人员在执行组织中所占的百分比,几乎没有,25%以下,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,非全职,非全职,全职,全职,全职,项目管理人员在项目中投入的精力,很少，一般采用兼职,很少，一般采用兼职,较少，一般采用兼职,较大，一般为全职,很大，全职人员,预算的控制,职能经理控制,职能经理控制,职能经理和项目经理共同控制,项目经理控制,项目经理控制,不同组织结构类型对项目的影响,30,各种项目组织结构类型的优缺点,职能型组织,矩阵型组织,项目型组织,优点,1.组织简单，集中统一指挥,2.分工细密，没有重复活动,3.注重专业化管理，尊重职能部门的专业作用,4.项目成员有“家”,1.有效利用资源,2.职能专业知识可供所有项目使用,3.信息流丰富，促进学习和知识交流,4.职能部门是项目成员的“家”,1.组织简单,2.项目经理有充分权力控制资源,3.向客户负责,4.沟通效率高,5.决策速度快,缺点,1. 更强调职能和技术专业而不是项目目标，没有明确的责任人,2.典型集权式结构，权力主要集中于高层,3.信息传递路线长，反应缓慢,4.各部门之间联系少,1.有两个“老板”，双重汇报关系,2.需要平衡权力,3.当有很多项目同时执行时，分享稀有资源可能会带来部门之间的问题,1.项目结束后，项目成员无“家”可归,2.资源使用效率不高，存在资源重复现象,3.项目间缺乏信息交流与共享,各种项目组织结构类型的优缺点职能型组织矩阵型组织项目型组织1,31,项目组织结构的选择,职能型组织结构：,适用于规模较小、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或要求对变化做出快速响应的项目,项目型组织结构：,适用于企业当中包括许多相似的项目，如建筑公司承建多个建筑项目；规模大、工期长、技术复杂、重要程度高的项目,矩阵型组织结构：,适用于技术相对复杂，需要利用多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职为项目工作，特别是几个项目需要共享人员时,项目组织结构的选择,32,项目管理办公室：,项目执行组织设立的用于集中管理和协调组织内多个项目的机构,项目经理,项目管理办公室,目标和重心,关注事先确定好的项目目标,项目群，项目群范围的变更，实现项目执行组织的经营目标,管理性质,负责按照项目章程和项目目标要求提交项目可交付成果,项目执行组织的一个机构，被赋予,具体职能,，包括如何实现企业愿景,管理内容,对项目的范围、进度、成本和质量进行管理,对整体风险、机会进行评价，对项目间相互依赖关系进行管理,资源管理方面,如何有效分配和控制具体项目资源，更好的实现项目目标,考虑所有项目间如何有效配置资源，确定优先顺序和轻重缓急,汇报对象,向项目管理办公室汇报工作,向高层管理者汇报,提交报告,单个项目的项目绩效和具体项目信息,多个项目的绩效情况汇总和从单位整体角度对所管项目的看法,项目管理办公室：项目执行组织设立的用于集中管理和协调,33,1. 项目经理的职责：项目经理应确保项目工作在预算范围内按时按质完成，从而使客户满意,计划编制、进度安排和成本估算,编写进展报告,进行绩效分析评价,维持良好的客户关系,后勤保障管理,进度控制与成本控制,编写管理规程和进行行政管理,对与项目相关的人际、组织和系统界面进行管理,计划、组织、领导和控制是项目经理最重要的四个职能,第五节 项目经理,第五节 项目经理,34,2. 项目经理的角色,综合集成者,：项目经理是唯一可以总揽项目的人，是项目的计划者和项目的组织者，负责把项目的各个方面进行综合管理,沟通促进者,：项目经理要与管理高层、团队成员、职能经理、客户等几方面的人进行沟通。如果项目经理不能及时获取、处理和传递相应信息，项目经理会成为项目管理的瓶颈,35,团队领导者,：项目经理是项目团队的领导者，负责对项目团队成员的激励和奖励，把项目团队成员的个人发展和项目的目标结合起来，促进项目工作的有效开展,决策制定者,：项目经理是项目工作的决策者，必须在资源分配、执行成本和进度的权衡、项目范围的变更等方面做出决策,气氛营造者,：项目经理有责任营造一种团队成员相互合作、共同发展的氛围,团队领导者：项目经理是项目团队的领导者，负责对项目团队成员的,36,3. 项目经理的能力要求,具有与他人友好合作的能力，能够团结各类项目成员,具有一定的专业技术和经营管理知识，能够全面管理项目的技术工作与经营工作,具有一定的领导经验和组织管理能力,在组织内有一定的地位和影响力,3. 项目经理的能力要求,37,需具备正规的大学教育，特别在技术领域接受过大学教育,熟悉采购管理和合同管理，具有较强的谈判能力,具有一定的法律知识和财务知识,学习能力强，特别是在谈判、冲突管理和团队建设等方面能够进一步学习,能够遵守项目管理专业人员的职业守则,需具备正规的大学教育，特别在技术领域接受过大学教育,38,项目经理的职业道德与职业守则,保证个人正直和职业精神,对项目管理知识库做出贡献,提高个人的职业能力,平衡项目相关利益主体的利益,影响项目团队和项目相关利益主体,项目经理的职业道德与职业守则,39,4. 项目经理的权力,法定权力,：这种权力来自于项目经理在组织内的正式职位，所在的职位具有发号施令的权力,奖励权力,：对在项目中做出贡献的团队成员进行奖励的权力,惩罚权力,：指对不服从安排的项目团队成员进行解雇、降职和减薪的权力,4. 项目经理的权力,40,仗势权力,：项目经理会依仗一个更有权威的人(总经理)行使权力,专家权力,：项目经理在专业领域的知识和经验受到人们的尊敬，拥有很高的声望,典范权力,：个人魅力，让项目成员自然地以他为典范，用人格魅力去吸引他们，使他们发挥各自长处,仗势权力：项目经理会依仗一个更有权威的人(总经理)行使权力,41,项目经理在使用权力应注意：,尽量避免使用惩罚权力，这种权力虽然有力，但会在团队中造成很坏的气氛,奖励权力和专家权力是最好的权力组合，因为这两种权力能够创造良好氛围，也能够更好的影响他人的行为,项目经理提高个人影响力的途径：,利用职权，指利用来自于正式职位的权力,提高说服力，利用专家权力和仗势权力,提高控制力，利用奖励权力和惩罚权力,项目经理在使用权力应注意：项目经理提高个人影响力的途径：,42,5. 项目经理的选择,项目经理的选择方式有两种：一种是从企业内部选拔，另一种是从企业外部招聘。,从内部选拔,出的项目经理对企业情况比较了解，对企业人员也比较熟悉，但培养一名合格的项目经理需要花很长的时间。,从外部招聘,的项目经理不需要花费很长的时间进行培养，不会与企业内的各部门有很大的干系，可以公平的对待项目，但他需要花费一定的时间熟悉企业的运作、认识企业的员工、了解企业的政策和程序。,43,期望的项目经理,既了解项目的具体目标，又要理解企业的目标；,能够组建高效的项目团队，使项目团队成员充分发挥能力；,具有战略眼光和人格魅力；,对项目工作能够有效计划组织，对项目过程中出现问题能够冷静处理；,富于进取精神，时常吸收新知识；,认识授权的重要性，致力于培养一些可以授予权力的人；,了解客户的需求；,充分认识用人的重要性，能够正确评价与监督每个人的作用。,44,项目经理的选拔,Nick,Tom,Peter,Tina,素质条件及权重,直接得分,直接得分*权重,直接得分,直接得分*权重,直接得分,直接得分*权重,直接得分,直接得分*权重,团队精神(3),2,6,2,6,3,9,2,6,专业技术(1),3,3,1,1,2,2,3,3,领导经验(1),1,1,1,1,3,3,2,2,组织协调能力(2),1,2,2,4,3,6,1,2,项目管理经验(1),2,2,3,3,3,3,3,3,与客户沟通能力(1),2,2,3,3,3,3,2,2,法律财务知识(1),2,2,1,1,1,1,3,3,合计,18,19,27,21,项目经理的选拔NickTomPeterTina素质,45,管理风格,不同的项目经理，往往表现出不同的管理风格,管理风格的差异，既取决于项目经理个人的背景、学历、智力、性格、工作经历等因素，同时也与项目经理个人工作环境和项目团队成员的具体情况有关，更与项目经理对项目任务的关注程度和对项目团队成员人际关系的重视程度有关,三种典型的管理风格：民主的管理风格、独裁的管理风格和放任的管理风格,管理风格不同的项目经理，往往表现出不同的管理风格,46,民主的管理风格,：项目管理的决策由项目团队集体讨论决定，在决策过程中，项目经理负责组织协调，鼓励项目团队成员参与决策。,优点,：,有利于集聚项目团队成员的智慧和多方面的知识；,保证决策的制定建立在足够信息的基础上；,有利于决策的,执行,；,有利于提高项目团队成员的工作热情和满足感。,缺点,：决策时间长；项目经理被各种不同的意见包围，容易优柔寡断；根据少数服从多数原则制定的决策不一定都是正确的。,民主的管理风格：项目管理的决策由项目团队集体讨论决定，在决策,47,独裁的管理风格,：项目经理凭借其职位的权力进行管理，所有的项目决策由项目经理自行做出，具体的工作分配、工作步骤与方法也有项目经理预先安排，下级服从行事。,优点,：,决策制定的环节少，决策速度快。,在时间紧急、情况紧迫、问题明确、解决办法成熟的情况下，同时项目经理的业务素质高并且有很高的权威，这种管理风格有很好的效果。,缺点,：项目经理的负担重，不便于发挥和调动项目团队成员的积极性和创造性，同时，这种管理风格也许会产生不正确的决策。,独裁的管理风格：项目经理凭借其职位的权力进行管理，所有的项目,48,放任的管理风格,：工作事先无安排布置，事后无检查，对项目的工作和任务，一切由项目团队成员自行安排，项目团队成员在开展项目工作时无规章制度和工作流程可循。,优点,：,对培养项目团队成员的独立工作能力有一定的益处。,在项目团队成员工作能力强、严于自律和项目经理无力顾及的少数情况下，项目经理可以采用这种“无为而治”的管理风格。,这种管理风格对于需要创造力的项目，如研发项目，有时比较有效。,缺点,：由于项目经理不闻不问，项目团队成员自行其是，容易导致各自为政，项目管理混乱的局面。,放任的管理风格：工作事先无安排布置，事后无检查，对项目的工作,49,怎样让老员工甘心服从年轻项目经理的安排,【,案例正文,】,小张刚来公司不久，近期接到一个项目，参与项目的多是资历深得老员工，协调的时候难免这些老员工会态度散漫，如何很好的与他们协调，不让他们有卖资历的想法，认真做事，服从安排呢?,怎样让老员工甘心服从年轻项目经理的安排,50,项目经理只是项目负责人,【,案例正文,】,神州宇信是一家小型软件公司，从原来的公司创业初期的几十个人慢慢发展为几百个人的上市公司。公司虽然上市，但是公司的管理方式并没有太大的改变，仍然延续之前人数较少时候的管理方式，所以企业管理中的问题也逐渐凸显出来。,公司任命的很多项目经理从严格意义上说只能称为项目负责人，因为项目经理没有实权，不能进行人员调配，不能进行项目其它成本支配，甚至连项目组人员去留自己也说的不算。项目经理在项目上几乎所有的实权都有部门经理掌握，但是部门经理除了项目启动、验收时候参加，其它时间根本就不在项目，仅仅靠所谓的项目经理周报了解项目进展。,项目经理只是项目负责人,51,这种管理模式下最常见的现象就是：,项目上除了项目经理外，其它人员几乎都是流动的。,往往比较闲散的项目组人员多，而真正需要人员的项目组没有足够的人员。,项目组人员的多少某种意义上取决于项目经理与部门经理之间的私交关系。,在这种管理方式下，若项目成功验收则皆大欢喜，若项目失败，则责任必定落到没有实权的项目经理头上。,请问这种管理模式下项目经理应该怎样做才能保证项目顺利完成。,这种管理模式下最常见的现象就是：,52,1.,项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍,2.,项目团队的特征,项目团队是为完成,特定的项目,而设立的专门组织，具有很强的目的性,项目团队是一种一次性临时组织,项目团队强调的是团队精神和团队合作,项目团队的成员有时要接受双重领导,第六节 项目团队,1.项目团队的定义第六节 项目团队,53,2.1 有效团队的特征,有共同目标，对项目目标认识一致,相互信任，喜欢在一起工作,对完成项目目标作出承诺,对项目忠诚，对项目经理尊重,有适度的竞争氛围,2.2 无效团队的特征,团队内部存在冲突和无序竞争,大量没有结果的会议,项目成员对项目经理缺乏信任,2.1 有效团队的特征,54,3.,项目团队人员的获取方式,(1)在执行组织内通过谈判获得,：大多数项目中，项目所需人员是从执行组织内部抽调过来的，要想把这些人顺利地从原来的工作岗位抽调到项目中，项目经理必须,经过谈判,才能进行。,(2)外部招聘,：通过人才市场、网上招聘、广告和媒体宣传等方式，从项目组织外部获得项目所需的人力资源。,(3)虚拟团队,：项目人员获取的一种新的方式。虚拟团队是这样一个群体，其成员有共同的目标，而他们分散于不同的时间、空间和组织边界。通信技术快速发展和网络时代的到来，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。,3.项目团队人员的获取方式,55,4.,项目团队的建设,项目团队建设,是指,增强项目团队成员的个人能力和相互作用,，提高由个人组成的团队的能力，从而实现提高项目绩效的最终目的。具体表现在：,(1) 提高项目团队成员的技能，从而使他们更有效地完成所分配的工作,(2) 团队成员共担责任、共享信息。项目团队成员之间能够就项目现状、进展过程中的问题,进行充分的沟通，激发思维碰撞，能够创造性解决问题,(3) 项目团队成员之间互助互信，通过,协同,工作使项目工作得以更好的方式完成，达到“1+12”的效果，从而提高项目绩效,4.项目团队的建设,56,项目团队建设中注意的工作,(1) 明确目标和任务,(2) 明确角色与责任,(3) 加强团队成员间的沟通,(4) 获得团队承诺，发挥协同效应,(5) 关注项目团队成员的个人发展,(6) 加强项目成员的梯队建设,项目团队建设中注意的工作,57,5.,项目团队的发展阶段,任何项目团队的建设和发展都需要经历,形成阶段,、,震荡阶段,、,规范阶段,和,辉煌阶段,这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,形成阶段,项目团队的创建与发展阶段示意图,5. 项目团队的发展阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段,58,团队精神与团队绩效,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,时间,团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意,59,团队精神的内涵,统一的共同目标,高度的相互信任,相互依赖性,全面的互助合作,平等的关系与积极的参与,自我激励和自我约束,团队精神的内涵,60,形成阶段:,项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上,有积极的愿望,，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受,在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作:,(1),应向项目组成员宣传项目目标,，为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景,(2),明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求,，帮助他们更好地理解所承担的任务,形成阶段:,61,震荡阶段:,这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题逐渐暴露，成员们可能会发现，现实与理想不一致，,任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快,。这些都会导致冲突产生、士气低落。,在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境:,(1)允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满(2)做好导向工作，努力解决问题、矛盾(3)依靠团队成员共同解决问题，共同决策,震荡阶段:,62,规范阶段:,团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，团队开始表现出凝聚力。团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。,在这一阶段，项目经理应：,(1)尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助(2)在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥(3)培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。,规范阶段:,63,辉煌阶段:,团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互理解到共同完成工作上。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。,在这种一阶段，项目经理工作的重点应是:,(1)授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力(2)做好成员的培训工作，帮助他们获得职业上的发展,(3)对团队成员的工作绩效作出客观地评价，并采取适当的方式给予激励,辉煌阶段:,64,团队成员的激励,激励是一种心理上的驱动力，它驱使人们采取行动，以实现目标,激励在项目管理中有着非常重要的作用:,(1) 能够调动项目团队成员的积极性、主动性和创造性，可以使项目团队成员发挥更大潜力，从而提高工作效率,(2) 是协调团队成员个人与项目目标的催化剂，有助于项目目标的实现,团队成员的激励,65,1.马斯洛的需求层次理论,这种理论认为只有尚未满足的需求才能对人产生影响和激励，已满足了的需求就不再对人的行为产生激励。,生理需求：,指维持生活所必需的衣食住行方面的基本需求,安全需求：,指生活有保障、不会失业、老有所靠、免受身体伤害和失业恐惧的需求,社交需求：,指与人交往、与人合作的需求，归属、友谊、爱情等方面的需求,尊重需求：,指社会地位、受他人尊重、自尊自信、权利等需求,自我实现的需求：,指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要,1.马斯洛的需求层次理论,66,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现,需求,生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现,67,2.赫茨伯格的“双因素理论”,保健因素,是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如工作环境、薪金、福利、人际关系等,这些因素对人的行为的影响类似于卫生保健对人身体健康所起的作用，卫生保健不能直接提高人的健康状态，但有预防疾病的作用,保健因素不能直接对人的行为产生激励作用，但能预防员工产生不满,2.赫茨伯格的“双因素理论”保健因素是指那些与人们的不满情绪,68,2.赫茨伯格的“双因素理论”,满意,没有不满意,没有满意,不满意,激励因素,保健因素,激励因素,是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、成就、专业发展、受到尊重、表扬或晋升等,2.赫茨伯格的“双因素理论”满意没有不满意没有满意不满意激励,69,激励因素,保健因素,特征,1.心理上的长期满足,2.满意/不满意,3.重视目标,1.生理上的短暂满足,2.不满意/没有不满意,3.重视任务,满意或不满意的来源,1.工作性质：内部的,2.工作本身,3.个人标准,1.工作性质：外部的,2.工作环境,3.非个人标准,表现出来的需要,1.成就,2.成长,3.责任,4.赏识,1.物质的,2.社交的,3.身份的,4.安全的,5.经济的,赫兹伯格的激励保健理论,激励因素保健因素特征1.心理上的长期满足1.生理上的短暂满足,70,双因素理论与需要层次理论,自我,实现,自尊,社交,安全,生理,工作的挑战性 成就,成长,责任,晋升 褒奖,地位,人际关系 公司政策,管理 公司素质,上司素质 工作环境,工作安全,薪金 个人生活,激励因素,保健因素,双因素理论与需要层次理论自我自尊社交安全生理工作的挑战性,71,3.麦克格勒格尔的X理论与Y理论,X理论（消极理论）,1.自私、懒惰、反对变革,2.讨厌工作，而且逃避工作,3.缺乏进取心，没有解决问题和决策判断能力,4.更喜欢被经常指导，不愿主动承担责任,Y理论（积极理论）,1.乐于承担责任，重视自我成长与自我实现,2.如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的业绩,3.具备创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标,3.麦克格勒格尔的X理论与Y理论X理论（消极理论）Y理论（积,72,4.,弗鲁姆,期望理论,基本观点是：假如一个人相信某个目标的价值，而且认为经过自己的努力能够实现该目标，他就会受到激励，去努力实现该目标。,激励力=效价期望值,激励力是指人们所受到的激励的力量,效价是指人们对某种行为的结果的重视或爱好程度，也就是某种行为的后果对他们的价值,期望指是指人们主观估计的某种行为后果出现的概率,4.弗鲁姆期望理论,73,1.,冲突的不可避免性,高压的环境：项目必须在批准的预算内和规定的时间内完成,不够清晰的角色职责：项目经理、职能经理的职责可能相互交叉与重叠,多重上司：项目中的项目团队成员要向两个或两个以上的上级汇报,技术上的创新：项目技术上的创新将导致不确定性的增加,第七节 冲突管理,1.冲突的不可避免性第七节 冲突管理,74,2.,冲突的来源,进度计划：对工时估计和进度安排上意见不一致,项目优先级：多个项目存在时，各项目优先级别上的冲突,人力资源：人员安排以及人员配备方面的冲突,管理程序：在项目管理上发生管理导向和行政导向的冲突,成本：成本估算与预算分配上的冲突,个性：人际问题方面的冲突，包括性格差异、敌意对抗和个人反感等,2.冲突的来源,75,3.,冲突的解决,(1) 解决问题/面对,：项目经理以解决问题的方式来对待冲突，要求冲突双方一起界定问题，收集信息，进行分析，进而提出解决方案。这种方式能够使冲突得到彻底解决，是一种双赢的方式，是解决冲突时最优先选择的方式。,(2) 妥协,：冲突双方进行商讨，试图寻找在一定程度上满意的解决方案，冲突双方都不是赢家，但他们要求都可以得到一定程度上的满足。,3.冲突的解决,76,(3) 调和,：淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同之处，即求同存异。这种方式能够保持一种友善的气氛，但不能解决冲突产生的最根本原因,(4) 退让,：指冲突的一方或双方从冲突中撤出，虽然冲突依然存在，但它确实使事态得到了缓解,(5) 强制,：项目经理利用其职权解决问题，这将导致“赢家-输家”的局面。强制解决冲突是冲突解决的最后选择方式，这种方式往往会导致额外的冲突,(3) 调和：淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的,77,4.两方冲突的管理,涉及两方冲突的三种典型策略,(1) 赢-赢：策略的目标是找到冲突两方都能接受的解决办法，最终达到共识，是冲突双方都达到了目的。,(2) 赢-输：将冲突视为一种公开竞争，多数裁定原则和少数裁定原则就是这种策略的例子,(3) 输-输：一方或双方都尽力通过调和退让来避免冲突，而不是通过对抗的方式解决冲突,4.两方冲突的管理,78,5.减少冲突不良后果的措施,(1) 高度信任：对项目团队人员的高度信任会使他们得到极大的满足，进而提高他们的积极性和创造性,(2) 开放而有效的沟通：开放而有效的沟通既可以减少冲突，又可以消除冲突带来的不良影响，提高团队的凝聚力,这两种措施既可以减少冲突的不良后果，同时又能提高项目经理对项目团队成员的影响力,5.减少冲突不良后果的措施,79,第八节 沟通的基本概念,一、沟通的概念,有关沟通的主要概念有如下几个方面：,1沟通就是相互理解,2沟通就是提出和回应问题与要求,3沟通交换的是信息和思想,4沟通是一种有意识的行为,第八节 沟通的基本概念一、沟通的概念 ,80,二、沟通的过程,项目沟通过程示意图,发送过程,接收过程,传递过程,信息,传递,干扰,想法,编码,接收,解码,理解,反馈,发送者,接收者,二、沟通的过程项目沟通过程示意图发送过程接收过程传递过程信,81,(1),信息发送者,：是信息生产者，是项目沟通的起点，它直接影响项目沟通的效果。对信息的清晰、准确和完整负责,(2),信息接收者,：是项目信息沟通另一个重要因素，对信息的完整接收和正确理解负责,(3),传送的信息,：是指信息发送者要传达的思想、意见、感觉或其他信息,(4),接收的信息,：接收者收到的信息，接收者必须全面关注对方传来的信息，完整接收并正确理解。信息接收者可能会过滤信息,(1)信息发送者：是信息生产者，是项目沟通的起点，它,82,(4),传播媒介,：用来传送信息的工具和方法。信息通过媒介传播，需要编码和解码，编码是将需要发送的信息(思想/意见/感觉)转化为人们可以理解的语言或代码。解码是将语言或代码再次转化为有意义的信息(思想/意见/感觉),(5),反馈,：信息接收后信息接收者对信息发送者做出的回应，是一种反向的信息沟通方式。信息发送者要求信息反馈，以保证发送的信息被完整接收,(6),干扰,：影响和降低沟通效率的一些影响因素，比如难以辨认的字迹、谈话过程中噪音、电话中的静电干扰等,(4)传播媒介：用来传送信息的工具和方法。信息通过媒,83,三、沟通的有效性,1.有效沟通的特征,准确保证信息传递准确无误,及时保证信息传递快速及时,完整保持传递信息的完整性，不能断章取义,有效保证信息传递方式易于接收,2.有效沟通的条件,共同的文化背景、共同的期望、有沟通的动机,三、沟通的有效性,84,四、沟通的渠道,随着项目的扩大，项目团队成员的增加，项目沟通渠道也会增多。项目团队成员间的沟通渠道的数目可有如下公式计算：,C=N(N-1)/2,C项目团队成员间的沟通渠道数目,N项目团队成员的人数,沟通渠道的增加是项目经理最担心的问题,四、沟通的渠道,85,五、沟通的类型,沟通的表现形式：,口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通,沟通的对象：,沟通可分为内部沟通和外部沟通,沟通的性质：,沟通可分为正式沟通(绩效报告、年度工作总结)和非正式沟通(便条、电话),信息流动方式：,沟通可分为垂直沟通和水平沟通,五、沟通的类型,86,关于非语言沟通,非语言沟通,是指既非以书面形式又非以口头形式进行的沟通形式，如手势、面部表情等身体语言和谈话时的语气、语调等,非语言沟通需要把握四方面尺度：,(1)空间距离,(2)时机把握,(3)外表形象,(4)手势姿态,关于非语言沟通,87,电子媒介沟通的方法,当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则,电子媒介沟通的方法,88,六、沟通类型的选择,当需要立即采取措施时，书面和口头沟通是最好的选择,当解决争端或批评某个项目团队成员时，非正式的口头沟通是最好的选择,在解决合同中存在的一些重大问题时，书面沟通是最好的选择,在问“什么”“为什么”等开放式问题时，不能用“是”或“否”来回答，这类问题可以促进沟通,六、沟通类型的选择,89,八、沟通的障碍与过滤,沟通障碍,是指那些导致信息失真、影响沟通有效性的因素，分为项目团队成员沟通障碍和项目团队沟通障碍,过滤：,信息在沟通过程中损失掉的现象，发生在沟通的上行过程和下行过程,八、沟通的障碍与过滤,90,项目团队成员的沟通障碍：,(1)地位的差别,(2)有偏见，先入为主,(3)掌握知识和信息不够,(4)重点不突出或条理不清晰,(5)心态不对，情绪不好,(6)语言不通,(7)时间不充分,项目团队成员的沟通障碍：,91,克服沟通障碍的有效方法：,充分运用反馈,驾驭语言与词汇,积极使用非语言性的提示,减少和消除语言与非语言表示之间的差异,选择合适的时间和正确的地点,营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序,克服沟通障碍的有效方法：,92,沟通的技巧：,(1)培养有效的倾听习惯，做一个积极的倾听者,(2)改善写作技巧，保证信息的清晰、准确、完整和易于接收,(3)进行有效的信息反馈，保证信息有效传递和接收,(4)充分运用和理解非语言沟通,(5)充分运用同理心倾听,沟通的技巧：,93,倾听：目的是为了理解而不是评论,(1)忽视：听而不闻,(2)假装听：心不在焉,(3)选择性倾听：听适合自己口味的,(4)专注倾听：推己及人,(5)同理心倾听：将心比心,倾听：目的是为了理解而不是评论,94,人们在倾听时常会出现的问题,被动的倾听（听而不闻）,注意力分散（形在心不在）,偏见和固执（只听自己愿意听的）,急于得出结论（未听明白就发表高见）,人们在倾听时常会出现的问题 ,95,如何提高倾听和接收信息的技巧,使用目光接触,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,避免表示分心的举动或手势,使用提问与复述,避免随便打断对方,使听者与说者的角色顺利转换,如何提高倾听和接收信息的技巧 ,96,一、项目会议的类型,项目沟通中最常用的会议有三种：项目状态评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。,1项目状态评审会议,项目状态评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是,通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划,。,一、项目会议的类型,97,2,项目问题解决会议,当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。,尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。,3,项目技术评审会议,在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。,2项目问题解决会议,98,品质改善我们需要全员参与。,11月-24,11月-24,Tuesday, November 19, 2024,作业之中忌嬉闹，集中精力莫大意。,01:23:03,01:23:03,01:23,11/19/2024 1:23:03 AM,客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。,11月-24,01:23:03,01:23,Nov-24,19-Nov-24,安全作业有备无患，胡干蛮干必生灾难。,01:23:03,01:23:03,01:23,Tuesday, November 19, 2024,只有防而不实，没有防不胜防。,11月-24,11月-24,01:23:03,01:23:03,November 19, 2024,急用户所急，想用户所想，在提高产品质量上下功夫。,2024年11月19日,1:23 上午,11月-24,11月-24,火灾不难防，重在守规章。,19 十一月 2024,1:23:03 上午,01:23:03,11月-24,顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。,十一月 24,1:23 上午,11月-24,01:23,November 19, 2024,发挥,ISO9000,科学效应，促进企业走上新台阶。,2024/11/19 1:23:03,01:23:03,19 November 2024,规程领先操作，安全领跑生产。,1:23:03 上午,1:23 上午,01:23:03,11月-24,患者用流血换取教训、智者用教训避免流血。,11月-24,11月-24,01:23,01:23:03,01:23:03,Nov-24,作业标准合理化，品质保证国际化。,2024/11/19 1:23:03,Tuesday, November 19, 2024,用户满意是企业永恒的追求。,11月-24,2024/11/19 1:23:03,11月-24,谢谢大家！,品质改善我们需要全员参与。9月-239月-23Friday,99,