单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,/34,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,1 工程项目管理理论基础,工程项目生命期,工程项目利害相关者,系统论,项目管理过程组,项目管理知识体系,0,1 工程项目管理理论基础 工程项目生命期0,1. 1项目的生命期,Project Life cycle,Concept,项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为,项目生命期,。,项目生命周期,Vs,项目生命期？,1,1. 1项目的生命期 Project Life cycle,1）项目生命期通常规定：,项目的各个阶段应当从事何种技术工作。,例如，建筑师的工作应放在项目的哪个阶段完成,。,项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、核实和确认。,项目各阶段由哪些人员参与。,例如，并行工程要求实施人员参与制定要求说明书和设计。,如何控制和批准项目各个阶段。,项目生命期的意义,1. 1项目的生命期,2,1）项目生命期通常规定：项目生命期的意义 1. 1项目的生,2）项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。,例如，当某个组织发现一个可以考虑和利用的机会时，它通常会责成有关人员进行可行性研究，以决定该项目是否值得立项。,项目生命期的定义有助于项目经理弄清是否应将该项可行性研究视为项目的第一个阶段，或者将其当做一个单独的项目,。,3）项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过渡行动应包括在项目范围之内，哪些则不应包括在内。,这样，就可以用项目生命期的定义把项目和项目实施组织持续的日常运作业务联系在一起。,1. 1项目的生命期,3,2）项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。1.,建设阶段Development,时间,设计/计划,Design,运行阶段,O & M,施工阶段,Construction,实施阶段Execution,前期策划,Concept,生命期Lifecycle,工程项目的生命期,1. 1项目的生命期,4,建设阶段Development时间设计/计划运行阶段施工阶段,建设单位Developer,投资者Investor,设计单位Designer,承包商Constructor,前期策划,Concept,设计/计划,Design,施工阶段,Construction,运行阶段,O & M,1. 1项目的生命期,5,建设单位Developer前期策划设计/计划施工阶段运行阶段,长期计划,五年计划,预备项目计划,年度投资计划,项目建议书,可行性研究报告,设计工作,建设准备,建设实施,竣工决算,生产准备,竣工验收,交付使用,可行性研究,投资估算,设计总概算,施工图预算,工程项目基本建设程序,1. 1项目的生命期,6,长期计划五年计划预备项目计划年度投资计划 项目建议书 可行性,项目生命期的特征,1）项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定。,1. 1项目的生命期,Plan/Design,Concept,Construction,O & M,Interrelations,Overlap,7,项目生命期的特征1. 1项目的生命期Plan/DesignC,2）人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目接近收尾时迅速下降。,1. 1项目的生命期,8,2）人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目接近收尾时迅速,3）项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续绩效，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。,1. 1项目的生命期,4）项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的绩效，这种影响逐步减弱。,造成这种现象的主要原因是随着项目的绩效，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。,9,3）项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定,1）每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。,2）任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。,3）项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。,4）阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。,项目阶段的特征,1. 1项目的生命期,10,1）每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。项目阶,产品与项目生命期,产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，再到日常经营和产品退出市场。项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段。,项目生命期,开始阶段,中间阶段,最后阶段,升级,产品,运作,退出市场,构思,产品生命期,经营计划,1. 1项目的生命期,11,产品与项目生命期 产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品,1.2工程项目利害关系者,12,1.2工程项目利害关系者 12,指项目参与方自身组织内相关的利害关系者。,主要可分为两层：,(1)项目团队内部利害关系者，体现为项目管理团队内部成员的关系；,(2)项目企业内利害关系者，体现为项目管理团队与企业领导层、职能部门及其个人的利害关系。,组织关系利害关系者,1.2工程项目利害关系者,13,指项目参与方自身组织内相关的利害关系者。组织关系利害关系者,指积极参与项目，与项目有合法合同关系的个人和组织。,主要有：,(1)参与建设工程项目的主体，包括工程出资方、建设方、监理方、施工方、设计方、供货方、分包方、检测方等，一般都是由各类合同联系在一起，具体的合同关系可能会随着采用项目管理模式的不同而有所区别；,(2)投入了实物资本、人力资本或财务资本而承担了一定风险，并且与项目有合同关系的个人和组织，如银行、保险、咨询方以及其他相关个人及组织。,项目合同关系利害关系者,1.2工程项目利害关系者,14,指积极参与项目，与项目有合法合同关系的个人和组织。项目合同关,指对项目施加影响，或者其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的非企业组织内部也非项目合同关系的个人和组织。,主要有：,(1)维护公众利益的强制性机构及所属的个人，如政府；,(2)虽然不与项目发生直接交易关系，但在客观上会对项目的运作经营产生影响或受到项目的影响，项目因此对其承担一定社会责任的利益主体，如客户、社区居民、社会团体、媒体、团队家庭成员及整个社会等。,外部利害关系者,1.2工程项目利害关系者,15,指对项目施加影响，或者其利益因项目的实施或完成而受到积极或消,对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系问题而脱轨。同时可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。,顾主,投资方(股东),贷款方(银行),设计师,咨询顾问,承包商,监理工程师,供应商,投资协议,贷款协议,设计合同,咨询合同,承包合同,监理合同,供应合同,1.2工程项目利害关系者,16,对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因,系统：,任何相互依存的集或群暂时的互动部分。,系统论：,将所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统观点看问题。,系统论基本要求：,全局观念,，系统地观察问题，解决问题，做全面的整体的计划和安排，减少系统失误。,追求项目,整体目标的最优化,，强调项目的总目标和总体效益。,强调,集成化管理,，这要求项目管理有更高层次的系统性。,1.3系统论,概念,17,系统：任何相互依存的集或群暂时的互动部分。1.3系统论 概念,决策,进度,质量,费用,计划,组织,协调,控制,施工,设计,验收,项目阶段,管理职能,管理目标,工程项目管理系统,1.3系统论,18,决策进度质量费用计划组织协调控制施工设计验收项目阶段管理职能,（1）环境系统,工程项目产生于上层系统和环境的需求，他们决定着项目的存在价值。,项目的实施过程又是项目与环境之间互相作用的过程。,环境是风险产生的根源。,（2）目标系统,目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统，具有如下特点：,项目目标系统有自身的结构,完整性,目标的均衡性,动态性,1.3系统论,19,（1）环境系统 1.3系统论 19,（3）对象系统,工程项目的目标最终是通过工程的监视和运行实现的。对象系统是项目的可交付成果，是项目的对象。其基本要求有：,空间布置合理，各功能面和专业工程系统结构合理，没有冗余，协调一致。,必须是一个均衡的、简约的，能够安全、稳定、经济、高效率运行的整体，达到预期的设计效果、运行费用低、资源消耗省。,各功能面、各专业工程系统投资比例合理，质量均衡和设计寿命匹配。,1.3系统论,20,（3）对象系统 1.3系统论 20,（4）行为系统,工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必须的,工程活动,构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。其本要求有：,包括实现项目目标系统必须的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中。,保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源，保持现场秩序。,保证各阶段、各分部和各专业工程活动之间良好的协调。,1.3系统论,21,（4）行为系统 1.3系统论 21,（5）组织系统,项目组织是由项目的,行为主体,构成的系统。,由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位可能有几个、几十个甚至成百上千个，常见的有业主、承包商、设计单位、简历单位、分包商、供应商等。他们之间通过行政的或合同的关系连接并组成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担着各自的任务。,1.3系统论,22,（5）组织系统 1.3系统论 22,1.4项目管理过程组,Processes,项目启动过程（Project Initiating）,确定并核准项目或项目阶段。,项目中被提出的问题或机会是什么？,项目的目的是什么？,为实现这一目的，有哪些目标是必要的？,如何确认项目是否成功？,是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？,23,1.4项目管理过程组Processes 项目启动过程（Pro,项目规划过程（Project Planning）,建立WBS（工作分解结构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划。,内容：,行动指南（将要做什么、如何去做、由谁来做、在何时做、将在什么地方做、将需要什么资源）。,提出项目完成和成功必须满足哪些标准。,1.4项目管理过程组,Processes,必要性：,降低不确定性。,提高效率。,帮助更好地理解项目的目的和目标。,24,项目规划过程（Project Planning） 内容：1.,项目执行过程（Project Executing）,组织和协调人力资源和其他资源，激励团队完成工作计划。,组织好项目管理人员,确定完成计划规定工作所需资源（5M）,根据进度计划安排工人完成他们各自的任务,安排活动的开始与结束时间。,1.4项目管理过程组,Processes,25,项目执行过程（Project Executing） 组织好项,项目监控过程（Project Monitoring and Controlling）,制订项目工作标准、监督、纠偏等。,1.4项目管理过程组,Processes,26,项目监控过程（Project Monitoring and,项目收尾过程（Project Closing）:,完成项目移交。,1.4项目管理过程组,Processes,是否按要求者所要求的那样？,是否按项目经理要求的那样？,项目班子是否按计划完成项目的？,获得了哪些有助于今后项目的信息？,项目管理效益、项目班子的合作？,27,项目收尾过程（Project Closing）:1.4项目管,监控各过程,收尾各过程,执行各过程,规划各过程,启动各过程,项目管理过程组与“,PDCA,”循环,1.4项目管理过程组,Processes,Plan,Do,Check,Action,28,监控各过程收尾各过程执行各过程规划各过程启动各过程项目管理过,项目管理九大知识领域Knowledge Areas of PM,(1),项目范围管理,（Project Scope Management）,对一个项目从立项到结束所涉及范围进行的管理和控制；,(2),项目时间管理,（Project Time Management）,进度管理或工期管理；,(3),项目成本管理,（Project Cost Management）,项目结算、项目预算编制和控制等活动；,(4),项目质量管理,（Project Quality Management）,(5),项目人力资源管理,(Project Human Resource Management),对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；,1.5项目管理知识体系,29,项目管理九大知识领域Knowledge Areas of P,(6),项目沟通管理,（Project Communication Management）,项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管理，项目团体有关思想感情等活动的管理；,(7),项目风险管理,（Project Risk Management）,项目风险识别、评价与控制等过程；,(8),项目采购管理,（Project Procurement Management）,项目组织从外部寻求和采购资源的过程，如招标；,(9),项目集成管理,（Project Integration Management）,项目管理的全局性工作。,1.5项目管理知识体系,30,(6) 项目沟通管理（Project Communicati,项目质量管理,质量规划,质量保证,质量控制,项目管理,项目范围管理,项目核准,范围规划,范围定义,范围核实,范围变更控制,项目时间管理,活动定义,活动排序,活动时间估算,进度计划,进度控制,项目成本管理,资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,项目人力资源管理,组织规划,人员招聘,队伍组织,项目沟通管理,沟通规划,信息传输,进度报告,验收报告,项目风险管理,风险鉴别,风险估量,风险对策,风险控制,项目采购管理,采购规划,询价与招标,资源选择,合同管理,合同终结,项目集成管理,项目计划制定,项目计划实施,综合变更控制,31,项目质量管理项目管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目,项目团队需要的专业知识领域,项目管理知识体系,PMBOK Guide,处理人际关系技能,通用管理知识,与技能,理解项目环境,应用领域知识,标准和规章制度,1.5项目管理知识体系,32,项目团队需要的专业知识领域项目管理知识体系 PMBOK Gu,项目经理的成长,设计工作,施工现场,采购工作,小项目经理,项目经理助理,大项目经理,成熟的,项目经理,项目管理学术研讨会,项目管理专业研讨班,项目管理理论方法培训,设计施工业务训练,5,10,15,20,25,项目工作经历（年）,项目经理的成长过程,1.5项目管理知识体系,33,项目经理的成长设计工作施工现场采购工作小项目经理大项目经理成,不同管理层所需要的管理技巧,Conceptual skills,Human,Skills,Technical skills,高层管理,中层管理,低层管理,技术技能:,熟悉和精通特定专业领域知识的能力。,人际技能: 处理人际关系的能力。,概念技能: 对抽象和复杂情形概念化的能力。,1.5项目管理知识体系,34,不同管理层所需要的管理技巧 Conceptual skill,The End.,建筑工程项目管理,建筑工程系,35,The End.建筑工程项目管理建筑工程系35,保证质量，是对社会的承诺。,11月-24,11月-24,Tuesday, November 19, 2024,以科技为动力，以质量求质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，以质量求生存。,01:18:14,01:18:14,01:18,11/19/2024 1:18:14 AM,加强安全生产监督检查，防止和减少生产安全事故。,11月-24,01:18:14,01:18,Nov-24,19-Nov-24,做好品质记录，打好品管基础。,01:18:14,01:18:14,01:18,Tuesday, November 19, 2024,消防安全常抓不懈，抓而不紧等于不抓。,11月-24,11月-24,01:18:14,01:18:14,November 19, 2024,勿忘安全须时时警钟长鸣，珍惜生命当刻刻头脑清醒。,2024年11月19日,1:18 上午,11月-24,11月-24,安全生产，违法必究。,19 十一月 2024,1:18:14 上午,01:18:14,11月-24,当你违章作业之际，正是灾难降临之时。,十一月 24,1:18 上午,11月-24,01:18,November 19, 2024,质量创郊率，效率出效益。,2024/11/19 1:18:14,01:18:14,19 November 2024,以科技为动力，以质量求生存。,1:18:14 上午,1:18 上午,01:18:14,11月-24,人人讲安全，事事为安全；时时想安全，处处要安全。,11月-24,11月-24,01:18,01:18:14,01:18:14,Nov-24,消除火患是最好的防范。,2024/11/19 1:18:14,Tuesday, November 19, 2024,黄金有价人无价，人身安全事最大。,11月-24,2024/11/19 1:18:14,11月-24,谢谢大家！,保证质量，是对社会的承诺。9月-239月-23Friday,