单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目运营管体系研讨,大家好,1,大家好1,项目计划管理思路研讨,总裁办,2011,年,7,月,2,项目计划管理思路研讨总裁办2,议 题,计划管理的框架,计划管理流程,1,2,计划管理现状分析,计划分级管理体系,计划管理权责,计划考核,计划,1.0,版管理流程,关键节点,2.0,版管理流程,主项计划,2.0,版管理流程,专项计划管理流程,月度滚动计划管理流程,3,议 题计划管理的框架计划管理流程12计划管,房地产计划体系,公司战略目标,公司年度经营计划书,项目销售与开发规划,项目关键节点计划,项目实施计划,项目专业计划,项目资金计划,项目人力资源计划,项目工程计划,项目招标采购计划,项目营销计划,项目成本工作计划,.,部门,年度计划,公司年度计划,集团专业计划,公司土地储备计划,公司投资计划,公司财务计划,年度人力资源计划,年度营销费用计划,部门,季度计划,公司季度重点工作计划,部门,月度计划,公司月度重点工作计划,公司经营战略与项目计划的联动,4,房地产计划体系公司战略目标公司年度经营计划书项目销售与开发规,项目计划管理框架,通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理所有要素，形成,PDCA,管理循环。,计划编制,P,权责匹配,分级管理,逐级细分,计划引导,资源整合,高效落实,考核调整,A,优化调整,结果导向,考核驱动,关键节点控制,(T),成果标准管理,(Q),会议决策管理,(C),运营绩效管理,(P),监控反馈,C,执行落实,D,5,项目计划管理框架通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理所,我司计划管理现状,已有资源,开展瓶颈,计划管理办法及系统软件,计划体系（关键、主专项、楼栋）,会议体系,周关键节点跟踪、月度运营总结,计划时效不强,计划执行不力,计划权责不清,人员配置不平衡,原因分析,计划考核缺失,开展阻滞，执行不强,汇报与监控不力,报表体系不健全,6,我司计划管理现状已有资源开展瓶颈计划管理办法及系统软件计划体,两大阶段,阶段计划,1.0,划分界限,阶段计划,2.0,指导意义,规范、指导、保障顺利开工,取得正式勘探报告,规范、督促、保障开盘交付,计划等级,关键节点,1.0,、主项计划,1.0,关键节点,2.0,、主项计划,2.0,、设计及营销类专项计划、月度滚动计划,准确程度,相对较弱（规划、基础选型影响）,相对较强（月度滚动辅助）,滚动与否,不滚动,不滚动：关键节点,2.0,、主项计划,2.0,、开发、设计及营销类专项计划,滚动：工程、采购、成本,考核与否,不考核,专项考核：预售及交付类关键节点,季度考核：其它关键节点，开发、设计及营销类专项计划,月度考核：滚动计划（工程、采购、成本）,阶段,类别,分阶段管理,7,两大阶段阶段计划1.0划分界限阶段计划2.0指导意义规范、指,两大阶段，分级管控,投资,论证,产品,策划,项目,筹备,设计管理,施工,管理,采招管理,售后,阶段计划,1.0,（不考核）,会议和阶段成果驱动,保障如期开工,营销,管理,售后,服务,阶段计划,2.0,（考核）,周、月跟踪、考核,保障开盘、交付,勘探报告为界,管控层次,关键节点,1.0,主项计划,1.0,两大阶段,分级管控,管控层次,关键节点,2.0,主项计划,2.0,专项计划（开发、设计、营销）,滚动计划（工程、采购、成本）,计划思路,结合关键节点和现场实际情况，通过每月滚动，确保各相关计划和资源的匹配,8,两大阶段，分级管控投资产品项目设计管理施工采招管理售后阶段计,如何滚动？,1,、评估现场,2,、明确方案,3,、共同讨论,4,、执行与评估,结合集团关键节点与现场实际，评估需要的资源,确定下月工程计划及需要其他专业配合的计划,项目与集团相关职能部门协商计划,每月对滚动计划交叉打分评估，纳入考核,9,如何滚动？1、评估现场2、明确方案3、共同讨论4、执行与评估,项目计划分级管控体系,集团层面,关键节点计划,集团关键节点计划,项目运营主体,项目一级计划,项目主项计划（含关键节点、阶段成果、关键会议）,项目施工层面,项目三级计划,滚动计划（工程、采购、成本）,各职能部门,项目二级计划,项目各专项计划（设计、营销、开发）,四级计划管控,考核：关注结果,考核：关注过程,工具：关注全貌,10,项目计划分级管控体系集团层面关键节点计划集团关键节点计划项目,计划类型,主导,编制,决策,汇报,关键节点,1.0,总裁办,总裁办,项目启动会,总裁办,主项计划,1.0,总裁办,总裁办,分管领导,技术支持部、营销中心、成本中心,明确各级计划管理权责,阶段计划,1.0,版权责,11,计划类型主导编制决策汇报 关键节点1.0总裁办总裁办项目启动,计划类型,主导,编制,决策,汇报,关键节点,2.0,总裁办,总裁办,总裁办召集运营策划会,总裁办,主项计划,2.0,地产总,地产公司组织编制,地产总召集计划协调会,ERP,汇报人,开发专项计划,地产总,地产开发部,地产总初审，工程总监召集月度工程会议,ERP,汇报人,设计专项计划,地产总,设计中心,设计总监初审，工程总监召集月度工程会议,ERP,汇报人,营销专项计划,地产总,地产营销部,地产总初审，工程总监召集月度工程会议,ERP,汇报人,工程、开发滚动计划,地产总,建筑项目部,-,地产工程副总,/,技术部,-,工程管理中心,地产公司初审，工程总监复审，工程总监召集月度计划会议,工程技术部,采购、成本、设计滚动计划,地产总,建筑项目部,-,地产工程副总,/,技术部,-,相关职能中心,地产公司初审，相关职能中心复审，工程总监召集月度计划会议,相关职能中心,阶段计划,2.0,版权责,明确各级计划管理权责,12,计划类型主导编制决策汇报 关键节点2.0总裁办总裁办总裁办召,分级考核,高压线类节点：,影响到预售和交付业主的节点,含结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主,节点,被考核者,考核者,考核周期,考核方式,结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主,地产总、副总，项目经理,总裁办、营销中心、工程中心、设计中心,按项目节点确定考核时间,工程节点管理奖惩办法,13,分级考核高压线类节点：含结构预售、预售开放、竣工移交物业、交,节点完成确认,1,、节点完成前,2,天，建筑项目部发起,关键节点完成确认表,；,2,、填写当批次基本信息；,3,、填写节点当天各楼栋的形象照片；,14,节点完成确认1、节点完成前2天，建筑项目部发起关键节点完成,节点完成确认,1,、地产工程分管领导（或地产工程部）,工程中心,总裁办 依次确认节点完成情况,15,节点完成确认1、地产工程分管领导（或地产工程部）工程中心,节点完成效果评估,1,、展示开放前地产组织营销、物业、工程技术、建筑项目自检；,2,、地产工程技术部发通知集团设计、营销、总办、物业进行展示面综合验收；,3,、相关部门按照,工程节点管理奖惩办法,填写评估表,16,节点完成效果评估1、展示开放前地产组织营销、物业、工程技术、,分级考核,关键节点考核,节点,被考核者,考核者,考核周期,考核方式,其它关键节点,地产总、副总，项目经理、职能中心,总裁办,月度分析,半年度考核,每个节点设置分值标准，按时或提前完成得全分；延误,7,天以内，扣,20%,；延误,7-15,天扣,50%,；延误,15-30,天该节点得零分；延误,30,天以上每延迟一周倒扣当季度实际总分,10%,绩效评价节点：,除高压线类节点外的关键节点；,17,分级考核关键节点考核节点被考核者考核者考核周期考核方式其,关键节点考核流程,绩效评价节点：,除高压线类节点外的考核节点；,总办关键节点周跟踪表记录完成情况,季度统计各项目、各地产公司当期完成率,半年、年度经营分析会公布考核结果及应用,纳入组织年度绩效和奖金系数,18,关键节点考核流程绩效评价节点：总办关键节点周跟踪表记录完成情,分级考核,专项及滚动计划考核,节点,被考核者,考核者,考核周期,考核方式,开发、设计、营销专项计划,地产总、副总、营销中心,总裁办,季度考核,1,、制定各工作项重要等级、分值标准与考核标准。,2,、专项及滚动计划完成情况在月度计划会议报告中通报。,3,、计划考核得分与绩效挂钩，考核得分,=100*,（周期实际总分值,/,周期计划总分值）。,滚动计划（设计、工程、采购、成本类）,地产总、副总，项目经理、职能中心（设计、工程、采购、成本）,工程管理中心考核工程类节点；计划协调会考核设计、采购、成本类、开发类节点,月度考核,绩效评价节点：,含设计、营销专项计划，工程、采购、成本、设计月度滚动计划,19,分级考核专项及滚动计划考核节点被考核者考核者考核周期考核,专项及滚动计划计分方式,序号,类别,内容,分值,1,A,类,直接影响销售和结算重大节点，包括：,规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用,5,2,B,类,其它与关键节点、主项计划密切相关的节点,3,3,C,类,除上述节点的其他节点,1,示例,20,专项及滚动计划计分方式序号类别内容分值1A类直接影响销售和结,专项及滚动计划计分方式,当月得分,=,实际完成总分值,/,计划总分值*,100,21,专项及滚动计划计分方式当月得分=21,滚动计划考核流程,绩效评价节点：,设计、工程、成本、采购、开发月度滚动计划；,建筑项目部填写工程类工作项系数,地产总复核,工程总监确认,建筑项目自评,地产总复核,计划协调会确定,职能中心填写各专业计划工作项系数,职能总监确认,建筑项目部评分,职能总复核,总办统计，月度绩效与当月工资挂钩,工程类计划：第一责任人地产总、副总；第二责任人建筑项目三驾马车；第三责任人工程技术部经理,其他专业计划：第一责任人职能中心总监；第二责任人职能部门与项目对接的部门经理；,确定分值权重,确定考核得分,22,滚动计划考核流程绩效评价节点：建筑项目部填写工程类工作项系数,绩效应用,序号,类别,内容,备注,1,红线类关键节点,见,工程节点管理奖惩办法,2,其他关键节点,以地产公司为单位，季度统计完成率，半年度考核,3,滚动计划,打分，取总体得分率,组织（地产、建筑、职能中心）绩效月度考核,依据得分确定月度绩效系数,23,绩效应用序号类别内容备注1红线类关键节点见工程节点管理奖惩,计划监控,计划报表与计划会议,三级报表：,一级报表：,工程周报,、,周关键节点跟踪表,二级报表：,月度滚动计划汇总表,、,月度计划分析报告,三级报表：,专项计划季度完成情况汇总表,、,季度关键节点分析报告,三级会议分析预警：,周例会,预警；,月度计划分析会,通报考核情况，协调下阶段计划,季度经营分析会,通报考核情况，协调下阶段计划,24,计划监控计划报表与计划会议三级报表：24,关于计划管理人员的问题,岗位流动,业务繁杂,工程现场缺乏监控,ERP,主项计划：,地产总（分管建筑）主导,ERP,专项计划：,地产开发部计划人员（兼）、地产营销部计划人员（兼）、设计中心技术支持部计划人员,月度滚动计划：,工程技术部计划人员、工程中心计划人员、采购及成本中心计划人员（兼）,总裁办运营计划管理人员,主要困难,25,关于计划管理人员的问题岗位流动ERP主项计划：地产总（分管建,议 题,计划管理流程,2,计划,1.0,版管理流程,关键节点,2.0,版管理流程,主项计划,2.0,版管理流程,专项计划管理流程,月度滚动计划管理流程,26,议 题计划管理流程2计划1.0版管理流程2,计划,1.0,版管理流程,关键节点,1.0,：,项目合同签署后，总裁办根据,投资项目可行性研究报告,，结合公司战略要求，编制,1.0,版关键节点。主要含开工、预售，视情况增加其他关键节点，并在项目启动会确定,节点名称,节点性质,完成标志说明,节点主要,类别,办理,建筑工程施工许可证,集团关键节点,详见,关键节点达成标准说明,开发,工程开工,集团关键