单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,服装企业供应链及研发管理标杆研究,服装企业供应链及研发管理标杆研究,第二部分,第一部分,目录,供应链标杆及模式分析,研发标杆及模式分析,第二部分第一部分目录供应链标杆及模式分析研发标杆及模式分析,案例,1,：,ZARA,以快速响应为企业的核心竞争力,。采用,“,门对门,”,的业务模式，以实现快速响应创造价值的理念,与,NIKE,、,H&M,、,G&P,等公司将生产外包给劳动力成本的国家的业务模式相比，,ZARA,虽然在制造成本方面处于劣势，但是,ZARA,的产品却能够很好的,响应客户对时尚的需求,。同时，,ZARA,缩短了生产和销售环节,，将供应商、零售商、消费者集成在,ZARA,的业务流程中，形成了,ZARA,的一个主要竞争优势：,掌控供应链,上下游资源,1,2,3,4,品牌运作,成本策略,IT,应用,区域扩张,案例1：ZARA以快速响应为企业的核心竞争力。采用“门对门”,案例,1,：,ZARA,供应链,“,产销研”协同,是快速补货，,快速响应的核心,产品开发,生产制造,物流配送,专卖店直销,“,三位一体”的产品设计,“,垂直整合”的协作生产,“,掌控最后一公里”的物流,“,一站式”的购物环境,业务流程,关键点描述,时间成本,准,：收集市场需求信息确保产品的时尚；,省,：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；,快,：,设计师、市场专家和采购专家,联合组成“商务团队”新产品开发模式；,多,：通过组合而不是设计产品，每年推出,12000,多款新品。,20,多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变；,260,多家原材料供应商保障了原材料的稳定、快速、低价供应,400,多家协作厂商几乎只为,ZARA,提供服务,大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得了宝贵的时间；,半成品生产标准化缩短了产品生产周期；,工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；,2,家大型物流中心都在交通发达的地区；,陆空联运的配送模式；,专卖店所在地区高效的第三方物流服务供应商；,货物到达专卖店之后就可以直接上架销售；,超大型专卖店为客户提供了,一站式购物的场所,；,强调整体搭配、整体出售的促销策略；,人为的造成缺货来促销；,一周至少两次的新货上市；,每年只有两次的折扣处理活动；,目标客户买得起的时尚；,以快速销售来促进快速进货的运作模式,3,周,1015,天,每周至少两次,案例1：ZARA供应链“产销研”协同是快速补货，快速响应的,案例,2,：,Gap,集团用三条各自,独立又相互联系的供应链体系,来确保三个品牌各自的特点。,供应链,Banana Republic,定位：,面向追求品质的,高端,客户群,供应链：,集中在意大利以,确保品质和设计,。,Old Navy,定位,：,以,低价位,优势面向大众。,供应链：,原材料供货和制造主要在亚洲以,减少成,本，销售渠道密集。,GAP,定位：,面向,赶时髦,的年轻客户群。,供应链：,集中在美国中部以确保,速度和柔性,。,很多客户不会意识到这三个品牌来源于同一个集团，在某些紧急情况下，这三个渠道又可互为补充，进行柔性生产，即一条供应链上能生产三种全部品牌的产品。,案例2：Gap集团用三条各自独立又相互联系的供应链体系来确保,案例,3,：,香港利丰集团,100,年的供应链网络,的组建，以及一些创新的,供应链管理思想,，发展出如今利丰集团全球的贸易网络体系。,以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力,；,强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包；,各企业紧密合作，共担风险，共享利益,；,工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进,；,利用,信息系统,优化供应链的运作；,缩短产品完成时间,，使生产尽量贴近即时需求；,降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；,利丰集团供应链以下七个主要概念：,一、,利丰公司的供应链管理强调了,真正的客户导向,：,它将客户分为大客户和中小客户。,大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。,小客户也由专门的人员全程服务。,满足了客户多样化个性化需求。,二、,强调了,企业核心能力要素的组合,，其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的最佳实践：,它,只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提供,，绝对不自己生产产品。,它,强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了价值链的互补,。,三、,将最先进的供应链管理思想运用到管理实践,：,对延迟制造的运用，它,充分利用自己的网络和战略合作关系，要求生产企业预留生产能力以实现该目标,。,四、,其,大公司规模和小公司运作,的思路更堪称一绝：,所有的部门就是一个独立的公司，他们可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是有可以得到大公司的支持,。,保持了大公司的品牌和议价能力,又有小公司的弹性。,利丰供应链管理,4,原则,案例3：香港利丰集团100年的供应链网络的组建，以及一些创新,供应链管理分析与建议：通过,成本控制，业务模式的突破,来建立满足客户快时尚需求的,快速供应链体系,。,强调客户和市场为中心，需求信息准确收集，以及快时尚需求反应能力,“产销研”协同,是供应链优化的核心,强调构建综合的供应链体系，,各企业紧密合作，共担风险，共享利益,；,工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的持续优化,标杆分析,加强,“产销研”协同，积极构建以客户为中心的供应链体系,提升对市场和客户需求的分析和把握能力，,改善需求响应速度,针对不同的客户群体和要求，,有区别的整合供应商资源,进一步深化,战略供应商及集中采购模式的推广,持续,优化流程及,IT,应用,，提升资源整合能力,供应链体系优化建议,供应链管理分析与建议：通过成本控制，业务模式的突破来建立满足,下一步优化工作,1,、进一步明细流程权责，,明确供应链各个节点的负责人,，以提高供应链的服务效率。,例如：明确供应链流程的完成时间、阶段、活动、前置任务、输入成果、责任岗位、协助岗位、输出过程文件或成果、时间,/,周期、关键控制点等。,2,、建立供应链评估体系，,整体上把握供应链整体响应速度,，,及时反映供应链存在的问题,。,例如：明确供应链评估时间，周期，频率，负责人，评估内容，需要参与的人员等，需要评估材料准备等。,3,、进一步,进行供应商和客户的细分管理工作,，进一步快速匹配与平衡供应链上下游资源。,例如：让专人进行供应商和客户的资料管理，独立团队进行资源的匹配，明细供应商与客户信息的跟新周期，需要更新的内容，需要参阅的信息权限等。,下一步优化工作1、进一步明细流程权责，明确供应链各个节点的负,第二部分,第一部分,目录,供应链标杆及模式分析,研发标杆及模式分析,第二部分第一部分目录供应链标杆及模式分析研发标杆及模式分析,案例,1,：,ZARA,研发,“,追随时尚，而不是预测、引领时尚”,以降低产品开发风险和成本,ZARA,模式的优点：,多,：,260,个设计师每年能够内推出,12000,多款新品,；,快,：节约了预测流行趋势的时间；,好,：新产品的生命周期短，,盈利能力强,；,省,：不需要聘请设计大师，只需要发现和组合时尚的设计师；,准,：根据市场上需求开发的产品，,顺应了市场和目标客户的需求,；,ZARA,的产品设计是从这个阶段开始介入，并小规模生产。,ZARA,的产品从这个阶段快速生产、快速销售、并快速退出的。,案例1：ZARA研发“追随时尚，而不是预测、引领时尚”以降,案例,1,：,ZARA,构建,以“需求为驱动力”的“三位一体”新产品开发模式,“,三位一体”的新产品开发模式,设计师手绘出设计草图，然后和其他,设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论,，让所有产品都能在总体上保持“,ZARA,风格”。,达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。,由,“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产,。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，,制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问,，得到现场解决。,设计师,“,市场专家”由经验丰富的职员担任,，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。,他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的,市场和销售,。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。,为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。,“,市场专家”,“,进货专家”,同样是经验丰富的老职员，他们,负责规划订单,的整个完成过程。,首先考虑是要外购原材料还是自己生产,其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方；,还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。,“,进货专家”,案例1：ZARA构建以“需求为驱动力”的“三位一体”新产品,案例,1,：,ZARA,研发,“,三位一体”的产品设计是,快速补货，快速响应的源动力,业务流程,具体内容,产品开发,生产制造,物流配送,专卖店直销,信息收集,产品设计,产品讨论,产品确定,交付生产,关键点描述,大量的时尚观察员,分布在酒吧等时尚场所，,出席各顶尖品牌的发布会,，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报,专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息,设计师,根据总部数据库中,收集的信息进行分析、整理和归类,，然后手绘出,设计,草图,和,其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队,一起就草图进行,讨论,，让所有产品都能在总体上保持“,ZARA,风格”,达成共识,后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行,修改、完善和细化,，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等,“,商务团队”,根据数据库中的信息共同,确定什么时候投入生产,，,使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等,具体的要求，并将这些要求交付给生产部门,时间成本,时间成本,260,人,X56,周,X,（,1,2,）款,/,周,/,人,12000,多款,/,年,“7X24”,“7X24”,“7X24”,“7X24”,“7X24”,注：“,7X24”,就是随时开展工作,案例1：ZARA研发“三位一体”的产品设计是快速补货，快速,案例,2,：,北京雪莲,通过,与知名品牌的合作,，通过,OEM,模式下大品牌代工的经验迅速积累，同时加强,设计团队的建设,，,通过差异化的设计,，顺利向,ODM,模式转型。,通过学习,设计成为,雪莲差异化,核心竞争力,的保障,在,与,Zara,等国际知名服装品牌商合作,时，雪莲时尚边学边做边成长，开始了企业从,OEM,到,ODM,的转型。,在保证与,Zara,等国际知名服装品牌商持续友好合作的同时，将目光瞄向了欧美更广阔的消费市场。考虑到危机中大部分中产阶层人群，将把消费目