单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二部分 Part 2Project项目管理软件应用培训,房地产开发与施工项目管理应用,周明 2009.5.,1,课程大纲,第二部分 Project项目管理软件应用培训（半天或1天）,1.认识project,(30min),1.1project与项目管理,1.2 项目管理知识回顾,2.应用project,(150min),2.1安装,2.1操作界面,2.3常用视图,2.4基本操作,Project应用案例,(20min),案例一 房地产开发项目管理实践,案例二 施工项目管理实践,小组编制项目计划并汇报演示,（60min）,2,1.,认识,Project,Project2003,与项目管理,项目管理知识点回顾,3,1.1project2003与项目管理,实施项目管理的必要性,适应项目的趋势,企业大环境的变化：,竞争越来越激烈,资源及时间越来越少,客户要求越来越高,科技换新越来越快,职能分工越来越细,项目趋势,越来越多 跨地区、跨部门的合作,越来越复杂 内容和管理过程,越来越高 项目进度和质量成本控制要求,提升企业竞争力、国际接轨,企业是否具备先进得,项目管理技术,，项目目标是否能严格控制,项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，以满足竞争激烈的市场环境中，,客户,多样化的需求,项目管理可增加团队凝聚力，使,企业,减少浪费，提高生产力，创造最佳业绩,项目管理是,职业经理人,迅猛提高管理水平及知名度的重要因素,项目管理可扩展,团队成员,的知识面，增加实际操作经验，利于规划个人职业生涯。,4,1.1project2003与项目管理,当前Project在企业项目管理的应用,目前 全球,500万,各行各业,用户,世界，通用汽车公司、福特汽车公司、波音飞机公司、IBM、摩托罗拉、世界银行等众多知名的跨国企业,中国，用户已涉及IT集成、金融、房地产开发、建筑施工、钢铁、石油、工业制造、信息产业、基础设施、政府投资等诸多领域，,“三峡工程”,和,“2008北京奥运会组委会”,采用了微软Project做为项目管理工具,5,1.1project2003与项目管理,Project2003是,微软公司推出的优秀的项目管理工具软件,（功能强大、灵活运用）,先进的项目管理思想与信息技术完美结合,仅仅是工具吗?,项目管理思想,（自上而下）,信息技术,（自下而上）,Project工具软件,6,project2003产品简介,版本根据客户需求而设计，单个项目管理人的单用户版本及共享数据的多用户版本,project standard 个人计算机管理项目,project professional 针对企业项目管理功能,project sever 针对团队与企业项目管理,project web access 网络接口，用户通过它检查更新project sever 中的项目信息,Project2003组成图示,1.1project2003与项目管理,7,1.1project2003与项目管理,企业应用,Project的,意义,帮助企业规范项目管理的流程和增强执行效果,优化流程,(WBS的3种方法：逻辑关系、生命周期、职能),团队协作管理,（统一的目标、工作范围、交流平台）,有效地全方位全过程监控和管理各类运营项目,控制简单或复杂项目,（变复杂为简单）,安排和追踪所有活动,（已完成和未完成的、完整的看项目）,用户对活动的项目了如指掌,（每项任务完成情况及每个人工作状态）,提高项目经理和管理人员的,实战,能力,（项目运营能力）,企业开发项目管理方法制定项目管理制度的工具(见下一页案例),8,某房地产集团作业系统模块,主业务活动（项目管理）,企业应用案例,9,项目的趋势,（,跨地区跨部门,）合作越来越多,（,内容和管理,）过程越来越复杂,（,进度质量成本,）3目标控制越来越高,Project软件应用,是否适合各行各业？（,是,）,全球超过（,500万,）家用户,Project软件是（,微软,）公司推出的优秀的（,项目管理,）工具软件，先进的（,项目管理,）思想与（,信息技术,）技术完美结合,10,1.2 项目管理知识点回顾,为什么要了解项目管理知识?,（,Project,）是项目管理工具软件,产品设计中包含了专业的（,项目,）知识与经验,项目经理知识体系与其他知识关系,11,1.2 项目管理知识点回顾,基本概念,项目定义,在一定的约束条件下(主要限定资金限定时间等),为完成某一独特的（,产品,）或（,服务,）,具有特定（,目标,）的（,一次性,）任务.,古时万里长城修建、古埃及金字塔建造,近代登月、三峡工程建造、2008奥运会,。项目管理知识体系日趋完整与应用,12,1.2 项目管理知识点回顾,项目定义三层含义,第一层-一项有待完成的任务,特定的环境与要求,(范围限制),第二层-一定的组织机构,有限资源,(人、财、物等),规定时间内完成任务,强调,(资源限制),第三层-任务要满足一定,(性能、质量、数量、技术指标),等要求,3层含义 对应三重约束,时间限制,质量标准,费用限制,项目目标,(客户、管理层、供应商),在时间、费用、质量上的不同要求,项 目 目 标 与 资 源 关 系,13,项目目标图解,性能,时间,费用有效预算,性能要求,完成时限,目标,成本要求,14,1.2 项目管理知识点回顾,项目的主要特征,一次性,区别其他任务的基本特征,不存在两个完全相同的项目,生命周期,一次性而决定有起点和终点,目标明确,成果性目标,（主导目标、项目来源、最终目标）,约束性目标（限制条件:实现成果目标的客观条件与约束）,项目的互相依赖冲突,组织,（企业）,中其他工作与项目相互作用，标准及手头工作的抵触，冲突为主。,项目间资源竞争、与职能部门人员 的竞争等等,项目的不确定性和灵活性,难以预测出所有工作,可能发生事情都在不确定条件下执行，项目管理者需投入大量时间应付未预测到的变化，在时间、成本、性能上做权衡取舍,(决策),15,1.2 项目管理知识点回顾,项目管理,是以（,项目经理,）负责制为基础的,目标,管理。,项目管理主要任务，包括项目计划、项目组织、（,进度,）,管理、（,质量,）控制、（,成本,）控制等5项，决定了日常管理活动,项目管理职能,计划职能,根据(,目标,)要求，对(,项目范围,)内各项活动合理安排。合理工期内、尽可能低成本、高质量完成。,组织职能,组织机构及组织行为（,权责分配,）,评价与控制职能,计划是（,预测）,形成，决定了组织实施中难免产生偏差，如何识别偏差、消除偏差、调整计划，保证项目目标实现。,16,1.2 项目管理知识点回顾,项目管理实践,项目管理流程,立项阶段,计划阶段,实施阶段,维护阶段,实施阶段,收尾阶段,立项评审,建立项目计划基准,产品交付评审,项目结束,项目生命周期模型,里程碑,意 义：,整个项目划分为若干目的明确阶段,每阶段设定一个用于检查的里程碑（,检查哨卡,），确保目的达成,17,1.2 项目管理知识点回顾,项目管理实践,项目管理流程,1.立项阶段,识别把握市场机会,可行性研究，评价实施项目的能力,管理角度估计项目所需资源投入,3阶段均获得确认，启动项目，书面正式确认,2.计划阶段,明确和细化项目目标。4要素：范围、进度、质量、成本，范围是其他要素基础,项目范围需最先确定，表现形式：工作分解结构（WBS）,主要活动计划+辅助项目实施的管理活动（人力、沟通、风险、采购等计划）,范围,进度,质量,成本,18,1.2 项目管理知识点回顾,项目管理实践,项目管理流程,3.实施阶段,计划批准后进入，按计划开展活动（计划的严肃性）,对实施活动进行控制，与计划比较,变更项目计划（必要时），包括范围计划验证(牵一发动全身),活动完成里程碑：项目可交付物全部完成，经验证达到要求,项目基准计划,项目,实施,活动,项目,控制,活动,项目,变更,控制,项目基准计划,变更请求,项目实施阶段流程图,19,1.2 项目管理知识点回顾,项目管理实践,项目管理流程,4.收尾阶段,项目干系人验收成果，依据验收计划（范围、内容），验收报告,归纳整理项目文档、项目审计、总结、维护方案、项目组解散,里程碑：项目结束,验收计划,项目验收,验收报告,项目收尾,项目收尾阶段,20,1.2 项目管理知识点回顾,项目管理实践,项目管理流程,5.项目维护阶段,多数在项目收尾阶段即结束,客户应用项目成果的过程中，各种各样问题的跟踪解决,关注企业内多方协作与自动化工具的协助应用,客户,客服人员,问题分析人员,原项目成员,问题报告,问题录入,问题分析,问题分配,验证解决,发布,确认解决,解决方案,问题解决,项目维护阶段活动（通用流程）,21,1.2 项目管理知识点回顾,项目管理实践,项目组合管理,目标来源,谚语：,“不要把鸡蛋放在一个篮子，每个篮子放几个才能使预期损失（风险）和回报最佳”,两要素：,“风险评估”和“提高资源利用效率”,组合管理的意义,按企业目标分解项目选择的因素（,与战略的符合性,）,实现项目财务与非财务收益，调节项目间依赖关系及贡献，竞争优势保持。,平衡所有项目，平衡长期与短期、高风险与低风险。,项目管理办公室,“概念”或“实体”的选择，即“虚设”与“实设”,意 义：,企业内部项目信息收集、发布和跟踪的人员的集合（项目管理者编制计划、跟踪控制）,联系所有项目，协助解决项目间以及与部门间存在问题（企业与项目之间的传动轮）,22,2.应用Project,演示与操作练习,23,目 录,2.1产品安装,2.2操作界面,2.3常用视图,2.4基本操作,2.5项目计划,编制,阶段的操作,项目启动,项目进度计划编制,项目资源计划编制,项目成本计划编制,项目计划基准的确定与保存,项目计划阶段报表到得创建,关键路径分析,2.6项目执行阶段的操作,任务完成百分比更新,项目计划监控,进度监控,24,2.1project2003 产品安装,Project professional 2003的安装要求,组 件,要 求,处理器,Intel pentium 233 MHz 或更快，建议奔三以上,内存,不少于128M,硬盘,130MB可用硬盘空间（根据配置不同变化）,操作系统,Windows2000(装有sewie pack3以上服务包)；,Windows XP或更高,显示器,不低于800*600分辨率,浏览器,推荐internet Explorer6及更高,安装步骤,(,教师可提供安装软件,),25,2.2.操作界面,（新建打开Project）,界 面 图 示,项目向导,包含：任务、资源、跟踪和报表4个区域，帮助使用者完成项目管理主要操作,菜单栏,工具栏,按钮和菜单组成，可根据需要调整,状态栏,窗口底部，显示当前操作。“就绪”=等待操作 “输入”=输入数据时,标题栏,运行程序及文件名称，,最小、最大、关闭窗口,任务工作表（输入区）,新建、修改、删除等操作区域,条形图,26,2.3常用视图与操作,(案例1-本机模板-软件开发项目),甘特图视图,进度线,条形图,注 解：,最常用的视图,项目管理前期很多工作是围绕甘特图展开,任务信息录入、工期设定、任务相关性、资源分配,27,跟踪甘特图,黑色-比较基准工期,蓝色-动态工期,注 解：,每项任务在右侧的条形图中两条相对应，下面为确认后的计划任务，上面的为任务最新情况,作用：检查项目计划是否发生变化，添加进度线可检查项目实际完成百分比及进度情况,28,网络图,节点(任务),连线,注 解：,建筑施工项目应用广泛，IT较少,单代号，每个节点代表一项任务（表达丰富信息），节点之间连线表示任务之间相关性,29,资源工作表,资源名称 部门 人员 材料,工时 或材料,注 解：,甘特图中任务的执行需要资源，资源来源于“资源工作表”视图，表中存放的是项目中可以利用的资源信息，,包括人力资源、设备资源和材料资源,，表中可以新建、修改、删除等,30,资源使用状况,注 解：,以,资源,为索引，