单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,KA,渠道管理问题及解决方案,（,2021,年渠道管理系列）,KA渠道管理问题及解决方案（2021年渠道管理系列）,1,什么是,KA?,KA渠道中的KA全称为KeyAccount，直接翻译过来的意思是重要客户。而KA渠道简单来说就是大型连锁，关于KA的说法有很多种，例如KA渠道、KA卖场和KA终端等，这些都是指营业面积大、客流量大和发展潜力大的门店。,什么是KA?KA渠道中的KA全称为KeyAccount，直接,2,KA渠道分为国际KA、地方KA。国际KA指的是国际连锁型卖场，例如家乐福、沃尔玛等；地方KA指的是当地或国内连锁型卖场，例如国内连锁有大润发、华联等，地方连锁有武商、中百等。,KA渠道分为国际KA、地方KA。国际KA指的是国际连锁型卖场,3,KA,渠道优势,一、KA商超是终端，化妆品厂商或品牌方能够以顾客的价格销售，比起批发等渠道，利润相对较高。,二、KA商超面对大众市场，每天有数百万顾客光顾，销量惊人。,三、速度快，效率高。KA渠道只要攻克一个采购就能进入系统所有门店，只要签订合同就代表厂商产品能马上进入全国数百家的商场销售。,KA渠道优势一、KA商超是终端，化妆品厂商或品牌方能够以顾客,4,因此,.,尽管电商高速发展的今天，,KA,渠道依旧非常重要，尤其对于食品厂家、因幼儿产品制造厂商、粮油企业、烟酒饮料等厂家来说来说，显得更加重要，因为人们不可能财米油盐都在网上采购，所以，,KA,渠道不可能被电商取代，他们是互补的关系。,因此.尽管电商高速发展的,5,下面具体分析当下零售终端,KA,渠道管理问题及解决方案！,下面具体分析当下零售终端KA渠道管理问题及解决方案！,6,结 构,KA,渠道介绍,典型问题介绍,专题研讨,零售商的市场衡量指标,生产企业与零售商的合作模式,贸易条件谈判,零售费用管理,零售货款管理,产品分销管理,店内陈列管理,零售价格管理,零售库存管理,合作模式管理,“,生产企业能够为零售商带来那些方面的利益”,结 构KA渠道介绍典型问题介绍专题研讨零售商的市场衡量指标,7,零售商市场衡量指标,了解零售商的市场衡量指标,市 场 指 标,部 门 指 标,个 人 需 求,零售商市场衡量指标了解零售商的市场衡量指标市 场 指 标部,8,了解零售商的市场衡量指标,客户沟通的无上境界：,“根据客户的利益剪裁我们的说法”,“保证你说出来的都是客户的利益”,“用客户的话来证明自己的观点”,了解零售商的市场衡量指标客户沟通的无上境界：,9,零售商有着众多的需求：,利 润,销 量,毛利率,有供应商,正确的产 品,产品供应稳定,顾客忠诚度,新顾客,客流量,客单价,促销活动,长期的价格优势,价格的稳定性,价格的竞争性,信 息,优化店面空间使用,库存周转,节省人力成本,更长的付款期,返利和折扣,根本需求：,基本需求：,生意驱动因素,：,f,零售商有着众多的需求：利 润销 量毛利率有供应商正确的产,10,KA,需求的了解与转化：,更少的投入,b.,更高的回报,价格、费用、客流量、,单次购买量、促销等,a. KA,也明白它必须持续保证它自身的销售,(,KA,不是单纯的需求销量或利润，,KA,还会有其他需求，品牌、影响,力、客流等等，因为需求长期发展。 保证其“坐地收钱”的资本。,),b.,所以只要你能帮他发展生意，,KA,都愿意倾听,“,你的建议越切中要害，被零售商接受的可能性就越大”,KA需求的了解与转化：更少的投入价格、费用、客流量、 a.,11,举例说明,1:,A.,当零售商提出您的商品在,KA,销售时需增加费用时,您应如何处理,?,(,经自身调查您在此,KA,店内销售较好,),根据前两页了解零售商的需求进行转换问题,最终解决问题,:,增加销售费用 “销量大” 客流大,当第一步转化至,“销量大”,时,业务说,“因为我们的销量大,所以带来客流大”,（说了等于没说，逻辑问题，相当于,2=1+1,）零售商已经听的无数次,将不会再想与您的下一步洽谈与接触,.,我们尝试将,“销量大”,再次转化至,“客流大”,来洽谈减免销售费用,.,该,KA,处于什么位置,?(,社会环境、竞争环境,),该环境下的客户消费习惯、能力如何，消费者一周内来几次？周几来？来后会购买那些相关商品？,您的商品表现如何？该,KA,竞争环境下的销售状况如何？等等分析。,转 化,转 化,举例说明1:根据前两页了解零售商的需求进行转换问题 , 最终,12,举例说明,1,：,b.,经过分析，体现我们的商品（或某个,SKU,）在零售商的零售链上产生,怎样的重要作用？并以商品的不同的贡献相互阐述、反推证明。,“,销量大” “ 客流大”,分析,1,分析,2,分析,4,分析,3,结合商品,本品,SKU,的,重要作用与贡献,零售链中每一个,SKU,均有其贡献,的作用，本品带来客流量，因为有了客流，除了,本品销售以外，同时带来其他商品的销售。体现商品的重要性。,零售链,举例说明1：b. 经过分析，体现我们的商品（或某个SKU）,13,生产企业与零售商的合作模式,在,KA,的合作过程中，,KA,是如何看待供应商的呢？,KA,供应商是非常之多的，它会面临着成千上万的供应商。我们工作中通常,会根据,KA,的销售量、营业面积、客流等对,KA,客户分级。同样，,KA,也会对,它的供应商进行分级。如果,KA,要想达到它的生意，它对每一个供应商如果,都投入平均的力量去管理不行的，因为每个供应商所代表的生意量不同。,所以首先了解,KA,如何对供应商分级？,需要具有那些条件？,利益分配如何？,生产企业与零售商的合作模式 在KA的合作过程中，KA,14,KA,供应商的阶层,（不同阶层的合作关系）,普通供应商,优先供应商,合作伙伴,策略联盟,产品导向,被 动,利益共享,概念导向,生产企业与零售商的合作模式,KA供应商的阶层普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟产品导向,15,SKU1,SKU4,SKU3,SKU2,SKU1:,已经上架销售的商品，正面与消费者接触的商品。,SKU2:,已经经过研发并质检，正在企划上市方案，准备上市的商品。,SKU3:,正在研发，但还未技术过关、质检、调研的商品等等。,SKU4:,企业长远眼光看见的，还未正式开始研发的商品。,生产企业与零售商的合作模式,KA,供应商的阶层,（不同阶层的合作关系）,SKU1SKU4SKU3SKU2SKU1: 已经上架销售的,16,KA,供应商的阶层,（不同阶层的合作关系）,普通供应商：正常发生业务往来。,（,SKU1,）,优先供应商,：销量大、产品线长、毛利、市场占有率高等等。,（,SKU2,）,合 作 伙 伴：,不是拥有优先供应商的条件就会逐渐提升为合作伙伴，此时,对,KA,需要有管理上的输出，同时产生与,KA,在供应链条上的,合作等等。,（,SKU23,）,策 略 联 盟,：绝对不是一对一的工作模式，幕后工作者将全部走向前台，开,展正式的沟通合作会议。 前期可能为,业务,KA,采购,， 而如今则,为市场部,KA,市场（发展）部；供应链,供应,DC,；财务,财务；,品牌,品牌；产品部,商品（发展）部等；信息共享、市场分析、,战略规划、利益扩展、降低成本、商品销售、门店管理、消费环境、,购物习惯、竞争对手的分析等。,（,SKU34,）,生产企业与零售商的合作模式,KA供应商的阶层普通供应商：正常发生业务往来。,17,市 场 指 标,市场销售份额（,Value Share,）（对象：,KA,的市场销售份额）,=,城市家庭数占有比例（,Penetration,）,（人气、客流,-,有多少家庭来买？）,X,该商店消费者整体消费水平（,Spending Index,）,（收入水平,-,什么消费水平的家庭来买？来店买东西人的平均收入？对比,为当地人均收入水平算出,%,）,X,客户忠诚度（,Loyalty,）,（常客,他们花了？,%,钱在你的店里？一年之中购买的,A,商品为,12,次,使用，但是否,12,次都来本店购买？每花,10,元前有多少前落在本店？）,市 场 指 标市场销售份额（Value Share）（对象,18,市 场 指 标,市场份额,%,5.27%,城市家庭比例,%,52.64%,城市家庭数,上 海,2991,965,客户忠诚度,%,9.56%,消费金额,RMB/YBar,2256RMB,消费水平,%,104.55%,X,1574,970,个家庭,X,2361RMB,X,在家乐福消费,226RMB,X,3.56,亿,KA,费用 将费用问题 市场问题 分析采购看,(,针对所需进行分析,),转 化,举 例：,市 场 指 标市场份额城市家庭比例 城市家庭数 客户忠诚度,19,市 场 指 标,当数据产生变化时的假设：,条件：当客户忠诚度增加了,1%,时？,城市家庭比例,：,52.64% X,总家庭数,2291,965=1574,970,客户忠诚度,:,9.56%+,增长,1%,=10.56%,消 费 水 平,:,104.55% X,消费金额,: 2256RMB=2361RMB,1574,970 X 10.56% X 2361RMB,=3.926,亿,市 场 指 标当数据产生变化时的假设：条件：当客户忠诚度增加,20,市 场 指 标,阐述,:,一个指标细微的转变改变了市场份额的扩张,我们做的是生意,而不是要真的理解零售商的需求到底会怎样,我们需要的是通过了解并分析,证明我们的商品可以为其带来市场份额的某项指标的增长,从而带来利益,最终解决零售商对我们提出的非合理性要求,!,甚至寻求双赢的机会,!,请注意：,“决不要和零售商阐述因为我的促销好，所以给你带来了,1%,的忠诚度的增长！”,我们需要将这个链条拆开一个个去证明怎样带来了忠诚度的增长（这里我们省略,了分析的过程），从而反映你 的商品重要性，如果你证明了你的商品此月,/,年给,零售商增长了市场某项指标，同时又多做了生意，那我们为什么不去做呢？,（双 赢）,注：零售商对市场指标的计算比你还要熟悉！,市 场 指 标阐述:请注意：,21,部 门 指 标,重申需求,：,举 例：某公司准备安装一套网络办公系统，您做为,IT,公司洽谈，您认为您需要了,解哪些信息与需求？,老板,采购,财务,工程部,使用部门,（使用者）,你的一个资质无法满足各个生意上的人的需求，应该如何考虑？,系统、效率高或好,公平交易,帐期、付款方式,实施、售后服务,方便、快捷、高效,（烦琐：一次要输,8,个用户名，再输,18,位密码、再进入哪个界面，再输入什么等等,）,（所以我们必须了解零售商各个层次的需求！要不生意就可能会被中断，因为每个部门都会提出建议！）,部 门 指 标重申需求：老板你的一个资质无法满足各个生意上的,22,部 门 指 标,采购部一定关心的三类指标：,销 量,库 存,毛 利,部 门 指 标采购部一定关心的三类指标：销 量毛 利,23,部 门 指 标,销 量：,核心指标,零售商销售额,Retailer Sales at retail price,数 据：,Sales at retail price,门店销售额,Store Sales,数 据：,Comp Store Turnover New Store,Turnover,数 据 分 析,TY This Year,LY,Last Year,PL - Plan,TYTD vs. LYTD,(by Weed or By Month),TYTD vs. PLTD,(by Week or By Month),相关指标,平均每客户成交量,Average Sales Per Customer,Average Ticket,顾客数量,Customer Count,Traffic,重复购买率,Repetition,市场份额,Market Share (Value),平均地效,Sales/Square Foot,批量业务,Wholesale Sales to the Customer,部 门 指 标销 量：核心指标相关指标,24,部 门 指 标,毛 利：,毛利额,Margin Dollar,毛利率,Margin Rate,Product Margin %,Vendor Discount %,Commercial Margin %,产品毛利,Product Margin,Sales at retail price,Sales at cost price,Initial Margin %,Maintain Margin %,Markdown %,商业毛利（费用）,Commercial Margin,Rebate,Payment Discount & Return from Payment days,Fees,Logistics Charge,Penalty,部 门 指 标毛 利：毛利额 Margin Dol,25,部 门 指 标,库 存：,库存数量指标,库存金额,Inventory at Cost Price,库存金额同计划相比较,Inventory Dollars Vs. Plan,有效库存率,Instock Rate,缺货比例,Out-of-stocks or Lost Sales,店面订单服务水品,Service Level on Store Orders,库存过剩及过期产品,Overstocks Including Aging of,Merchandise,库存周转指标,库存周转率,Inventory Turns,库存商品周转率同计划相比较,Inventory Turns Vs. Plan and Trend,库存周转天数,Inventory Days,库存商品规格周转率,新产品沟通的引进,（,New SKU Introduction,）,表现不佳规格的淘汰,（,Loser Kickoff,）,库存投资回报率,ROII,交叉比率,Cross Rate,部 门 指 标库 存：库存数量指标库存周转指标,26,部 门 指 标,销 量,客流量,X,忠诚度,X,消费水平,毛 利,初始毛利 （因为零售商受各个方面的影响，此毛利时高时低）,（所以同时产生了）,+,商业费用,=,维持毛利,（,KA,关心的）,库 存,产出,=,毛 利,平均库存,（,KA,投入,1,元钱库存，能得到分子上的毛利有多少？）,（毛 利,X,库存周转率）,采购的,KPI,部 门 指 标销 量 客流量 X,27,个 人 需 求,采购员的个人需求：,实现个人目标（被肯定或升迁）,肯定、赞扬,在老板面前买好,生意信息,服务,别出意外和麻烦,小恩小惠,视环境而定,他们的想法其实和你一模一样！,个 人 需 求采购员的个人需求：实现个人目标（被肯定或升迁）,28,销售问题解决模型,处理零售管理的误区,问题解决模式,基本问题解决工具,分析问题的角度,高效对比,A.,品类角度,B.,市场角度,C.,购物者角度,基本问题解决方法,A.,概念性销售,B.,相互承诺,C.,面向高层,A.,品类角度,B.,市场角度,C.,购物者角度,A.,概念性销售,B.,相互承诺,C.,面向高层,销售问题解决模型处理零售管理的误区问题解决模式基本问题解决工,29,销售问题解决模型,载体：“人”！的重要性,A,、数据分析能力,B,、品类思维 （不要把竞品看作竞品，应看作品类的玩家）,C,、跨部门沟通的能力,（怎样正确的发出信息？用什么方式发出信息？,如何正确接收信息？）,KA,所需求人的因素（有才能的人交流才可能产生双赢）,销售问题解决模型载体：“人”！的重要性A、数据分析能力KA所,30,处理零售管理的误区,先提出自问：,A,、你有足够的信息吗？,B,、对于你的信息，有进行分析吗？,C,、你有从不同的角度去思考你的问题的产生吗？,（真正了解了对方的需求了吗？不要寻找唯一的解决方案）,D,、解决问题的具体步骤你有合理的安排吗？,处理零售管理的误区先提出自问：A、你有足够的信息吗？,31,处理零售管理的误区,西医,-,就事论事，着眼于处理表面问题,急诊,-,急于处理每一件事情,盲区,-,只从自己的产品角度去看待问题,近视,-,急于让每一个投入都有相应的回报,消防,-,没有计划，也不了解对方的计划和流程,局限,-,仅限一个部门单兵作战的合作,角度,-,不能以市场的角度、品类角度去看待问题,处理零售管理的误区西医,32,问题解决模式,发 现 问 题,收 集 信 息,与问题相关的各项领域,关 键 信 息,理 解 问 题,解 决 方 案,各种可能的解决方案,挑选最适用的解决方案,解 决 问 题,FOCUS,FOCUS,问题解决模式发 现 问 题收 集 信 息与问题相,33,基本问题解决工具,分析问题的角度,品类角度,相互承诺,购物者角度,市场角度,面向高层,概念销售,解决问题的方法,财务计算,演绎问题,高效对比,分析问题的思路,基本问题解决工具分析问题的角度品类角度相互承诺购物者角度市场,34,分析问题的角度,从品类的角度,改变思路：从品类的角度看待销售,概念：品类管理,概念：品类增长与品类蚕食,概念：供应商的品类角色,分析问题的角度从品类的角度改变思路：从品类的角度看待销售,35,分析问题的角度,从市场的角度,改变思路：从市场指标来考虑问题的解决方案,概 念：,V%=PSL,零售商的市场指标,-,利用市场占有率来说服客户,-,从帮助零售商战胜竞争对手,概 念： 差异化（,Differentiation,）,-,我们如何能够帮助客户有别于竞争对手,市场角度中的零售商目标,-Differentiation,差异化,-Development,迅速发展,-Profit,利 润,分析问题的角度从市场的角度改变思路：从市场指标来考虑问题的解,36,分析问题的角度,从购物者的角度,改变思路：从购物者的角度来考虑问题解决方案,概念：购物者特征,-,购物者的类型、消费水平,概念：购物者的行为特征,-,购物者关注的因素、购物时间的长短,概念：影响购物者作出的购物决定的因素,-,什么因素能有效的影响购物者作出的购买决定,分析问题的角度从购物者的角度改变思路：从购物者的角度来考虑问,37,分析问题的角度,从购物者的角度,购物者的研究,A,、谁是,KA,的购物者？（主要购物群）,B,、购物路线图 （品类应如何增加）,C,、购物者与店内要素的互动,D,、品牌交换 （计划与实际的研究：,计划买的与实际购买的商品不一样？,）,E,、购物者决策树的研究,请证明您的商品、您的陈列、您的促销、您的价格是,符合消费者的购物习惯的！,分析问题的角度从购物者的角度购物者的研究A、谁是KA的购物,38,高 效 对 比,明确对比标准,横向对比与纵向对比,改变对比标准,使之不能对比,质疑假设前提,分析问题的思路,高 效 对 比明确对比标准横向对比与纵向对比改变对比标准使之,39,明确对比标准,-,明确对方问题所限定的范围（,Scope,）,(,同谁比较？,),-,明确对方问题中所涉及的衡量标准（,Benchmark,）,(,以什么作为比较基准？,),横向对比与纵向对比,-,纵向比：和自己比较,-,横向比：同我们与零售商的竞争对手比较,分析问题的思路,高 效 对 比,明确对比标准- 明确对方问题所限定的范围（Scope,40,改变对比标准,-,证明原对比标准不适用（如何证明？后释）,-,在相关指标中寻找对我们最有利的指标,-,针对不同价位的产品应用不同的指标,-,必要时可以偷换指标概念,使之不能对比,-,对比的产品不在同一范畴 （不同的细分品类，不同基数）,-,我们的产品与对比方有着不同的作用,-,提高销量（销量贡献者）,-,贡献毛利（利润贡献者）,-,获取费用（费用贡献者）,-,完善产品结构（客流贡献者）,分析问题的思路,高 效 对 比,改变对比标准- 证明原对比标准不适用（如何证明？后释,41,质 疑 假 设 前 提,-,隐含的假设前提在业务沟通中被广泛使用,-,不断探究对方问题的假设前提,-,利用“把话补齐”的方法,-,改变思路：追究背后的实质性问题,-,改变问题：将宽泛的问题拆分为更细小的问题,-,销售人员同样可以利用设定有利于我方的假设前提作为问题解决的基础,A,、销量增长与费用增长,B,、个人观点与消费者需求,C,、要求零售价下调与价格敏感度,分析问题的思路,高 效 对 比,质 疑 假 设 前 提- 隐含的假设前提在业务沟通中被,42,如何证明原对比标准不适用？,A,、毛利率与投资回报率,B,、商店销售额比例，市场销售额（量）比例,C,、现在销量贡献与销量增长比例,D,、付款优惠折扣与银行货款利率,E,、货架陈列面积与更经济的补货成本,F,、费用率还是费用金额，由于我们的销量基数相对比较大，,费用绝对金额通常高于竞争对手,分析问题的思路,高 效 对 比,如何证明原对比标准不适用？分析问题的思路高 效 对 比,43,高 效 对 比,竞品,100 2.0 10% 10,本品,200 5.0 5% 10,库存投资回报率： 本品：,10/5.0=0.2,竞品：,10/2.0=0.5,从以上数据分析：本品毛利确实低于竞品，与零售商就要从本品表现好的地方洽谈，例如库存投资回报率。同时还可引用销量洽谈客流量、带动其他商品销售等等。同样，因本品销售较好，零售商并非真要其停止销售，只是需求费用的一种方式。再者，本品同样可以使用以上高效对比的方法，与谁比？怎么比？利润低等等。,销量（元）,库存回转,毛 利（,%,）,利 润（元）,案 例：,KA,说不卖你的商品，毛利低，不合算，如何应付？,高 效 对 比销量（元）库存回转毛 利（%）利 润（元）案,44,基本问题解决方法,概 念 性 销 售,什么是“概念”,-,某一产品或想法的特质或精髓,-,原则或纲领,-,策略,如何应用“概念性销售”,-,概括出特质或精髓,-,总结出由抽象到具体的路径,-,从更高的角度去为对方“洗脑”,基本问题解决方法概 念 性 销 售什么是“概念”,45,基本问题解决方法,概 念 性 销 售,请回忆：,A,、外卖餐厅是如何卖出盒饭的？,B,、手机专卖店的促销员是如何推销手机？,C,、保险公司的推销员是如何推销保险的？,请思考：,他们之间的销售方式有什么差异？,基本问题解决方法概 念 性 销 售请回忆：,46,基本问题解决方法,概 念 性 销 售,案 例：（货架的概念）,如果你想增加面积的话：,” 货架是防止脱销的第一道门槛 ”,如果有,30%,的销量，就应该占有,30%,的货架，否则就会脱销。,“ 货架是店内最宝贵的资源，应该配合消费者的最新需求 ”,消费者有最新的需求，我的新品上架，因为我的宣传已经很广泛。（媒体、广宣）,消费者买不到，会对,KA,产生不好的影响,降低了各项,KA,要求的指标（市场、部门指标等）,基本问题解决方法概 念 性 销 售案 例：（货架的概念）,47,基本问题解决方法,概 念 性 销 售,双方多部门综合管理与制订方法 系统化销售,通过帮助客户发展生意从而发展自身的生意 顾问式销售,以改变观念卖入想法为核心的销售 概念性销售,以产品与服务的利益为出发点 说服性销售,根据产品特征进行销售 产品特征销售,客户单项选择品种 目录销售,基本问题解决方法概 念 性 销 售,48,基本问题解决方法,相 互 承 诺,改变思路：,-,生意中没有给予，只有互换，,永远的互换！,双方的承诺（互换）,-In & Out Form (Score Card),基本问题解决方法相 互 承 诺改变思路：,49,基本问题解决方法,相 互 承 诺,在交易前，先问问自己：,A,、“如果我付出了这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？”,B,、“这个代价是否值得我的付出？”,C,、“对方所得到的东西对于他们的价值所在？”,零售商同样也使用互换的方法来培训采购人员：,A,、你的行为要以对方的行为作为交换条件！,B,、决不要给予，要交换！,C,、了解你可以拿什么来做交易？,D,、了解对方的成本,E,、了解你对于供应商的价值所在,F,、不要做任何善意的让步,基本问题解决方法相 互 承 诺在交易前，先问问自己：,50,基本问题解决方法,相 互 承 诺,例 如,1,：,谈判合约返点,2005,年 最终谈定,2006,年,3%,3.5%,4%,2,、,需要解决的分歧：（费用分歧）,你的提议 每年,10000,元,客户要求 每年,20000,元,解决分歧的方案：,妥 协 客户每年获得,20000,元的费用,折 中 客户每年获得,15000,元的费用,互换 客户每年获得,20000,元的费用，同时另外给予,DM5,档,/,年。,附加值 客户每年获得,10000,元的费用，你同意增加,5,档促销,/,年。,基本问题解决方法相 互 承 诺例 如 1：谈判合约返点2、,51,基本问题解决方法,面 向 高 层,改变思路：,-,通常上级经理对业务表现的要求更高（业务害怕与其高层谈判）,-,级别与对生意的理解成正比,（不要把谈判变成一种负担或一定要达到某种目的，而要把它转换成一种流程或工,作，最后转换成双方生意的计划！,负担,-,流程,-,生意计划,）,如何寻找向高层销售的机会,-,利用公司高层经理到访的机会,-,利用季度与年度生意回顾的机会,-,经常性的书面资料上传,-,参与各类品类层面的相关管理项目,（注意方式和方法防止带来副作用！高层见面一定要让双方高层先知道主题是,什么，谈什么内容，如果瞎侃将会失去下次与零售商高层见面的机会了。）,（跟高层见面，付出的所有努力，都是值得的！通过影响高层解决问题！）,基本问题解决方法面 向 高 层改变思路：,52,解 决 问 题,KA,的问题类型：,A,、知识类问题,-,了解知识与概念即可解决问题,B,、分析类问题,-,通过相应模式，工具与技巧解决,解 决 问 题KA的问题类型：,53,解 决 问 题,问 题,A,：,零售商在谈判贸易条件谈判会涉及到很多的内容。零售商很清楚条件的内容，但我们却常常因为不了解细节及计算方法而在谈判中非常被动。我们怎么会在这一方面有所提高？,分 析：,A,、问题类型： 知识性的问题,B,、析解问题：,a,、我们不了解内容；,b,、我们不了解谈判技巧,C,、解决思路：,a,、熟悉零售贸易条件谈判内容,b,、熟悉零售贸易条件谈判技巧,解 决 问 题问 题 A：,54,解 决 问 题,贸易合作条件构成：,（零售贸易条件在零售商合同上出现的相应商业条款均属于贸易条件）,基础条款,： 价格条款 返利条款 付款条款,主要条款：,费用条款 促销条款 储运条款,附助条款：,残损条款 退货条款 罚款、淘汰,解 决 问 题贸易合作条件构成：基础条款： 价格,55,解 决 问 题,价格条款：,不同订货量,用途：,a,、在公平透明的基础上实现,价格差异化,b,、卖入更多的商品,不同付款期：,用途：,a,、在公平透明的基础上实现,价格差异化,b,、刺激迅速回款，减少零售,商所占用的资金,供 货 价,基础条款,解 决 问 题价格条款：不同付款期：供 货 价基础条款,56,解 决 问 题,返利条款：,A,、有条件返利；,B,、无条件返利；,a,、阶梯式,-,区间式的,阶梯,；,b,、大数使用,绝对值,，小数使用,百分比例,；,c,、无条件返利,转化,有条件返利；,d,、固定费用,转化,可变费用；,付款条款：,A,、帐期；,B,、付款方式；,C,、帐款计算方法；,基础条款,解 决 问 题基础条款,57,解 决 问 题,主要条款,费用条款：,（费用条款通常在合同中以具体金额出现，是不随销量变化的固定费用）,进店开户 新品进场 新品条码,DM,费用,商品组织费 新品上架 新品促销,首单折扣 首单延迟付 新店开业,本店店庆 全国店庆 国际店庆 老店翻新,元旦 春节 五一 中秋 国庆 圣诞,排面管理费,TG,费用,咨询费 服务费,产品类费用,年节费用,商店类费用,陈列费用,服务费用,以上所出现的费用均为固定费用，我们需求将固定费用转换,成可刺激,KA,销售的可变费用！,解 决 问 题主要条款 费用条款： 进店开户,58,解 决 问 题,促销条款：,通常在合同中与销售额相关，为可变费用,储运条款：,A,、最小订货量（,MOQ,）,:,单次最低订货量,B,、 交货方式：送货天数与日期、交货地点、产品保质期要求、,验收方式等,C,、储运费用条件（主要指分销中心,DC,）,主要条款,解 决 问 题促销条款： 通常在合同中与销售额相关，为,59,解 决 问 题,附助条款,残损条款：,残损不退,淘汰条款：,（商品淘汰的原因）,a,、新产品未能在一定时间内达到预计的销售额；,b,、订单满足率无法得到保证；,c,、价格导致；,d,、厂家自身淘汰（梳理）,罚款条款：,a,、与库存相关类：订单延期、丢失；送货不全；产品缺货等,b,、促销人员类,c,、产品价格类,解 决 问 题附助条款残损条款： 残损不退,60,解 决 问 题,供应商应对贸易条件谈判的基本方法：,（注意：切忌匆忙的进入针对细节的讨价还价！）,A,、了解对方的贸易条件,未声明的假设,已谈条款,a,、了解贸易条件的主要条款,b,、了解贸易条件中的各项假设前提：,（税前税后、计算基数、门店数量）,c,、了解贸易条件的详细计算方法,d,、了解各项内容的必要性：,（是否我们或其他厂商曾经被“豁免”过某条件？,被“豁免”的前提和条件是什么？）,解 决 问 题供应商应对贸易条件谈判的基本方法：未声明,61,解 决 问 题,B,、了解对方的目标与状态：,a,、通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他,“知情人”了解该,KA,谈判的内部情况,b,、了解该零售商在今年对贸易条件的策略,c,、年度贸易条件总目标,d,、对方时间表、现在的进度,（请教其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况！）,解 决 问 题B、了解对方的目标与状态：,62,解 决 问 题,C,、了解我们的状态：,a,、了解我们的历史状况,b,、公司在这类客户中一段时间内的投入策略,c,、我们的销量目标预期是多少？,d,、我们的底线是什么？,D,、谈判准备工作：,a,、列明谈判的全部项目,b,、列明每个贸易条件可能出现的分歧点,c,、为每一个分歧点找出可变因素,d,、为每一个分歧点找出替代方案,e,、为每一个贸易条件设定报价、目标、底线,底 线,目 标,报 价,谈判空间,解 决 问 题C、了解我们的状态：底 线目 标报 价谈,63,解 决 问 题,用辅助数据来佐证您的观点：,A,、去年的销售额、毛利额及毛利率等，并计算出这些数据用同前年的增长幅,度（如下降则忽略该数据）,B,、付款时间与库存周转天数（计算财务收益：回款期；周转）,C,、去年所交纳的费用详细记录,D,、对方去年对贸易合同的全部执行情况记录,E,、去年所提供的所有促销支持记录,F,、对方从我们的储运、残损等条件得到的收益,（当您能提够数据于零售商时，零售商索取费用会非常小心！）,解 决 问 题用辅助数据来佐证您的观点：,64,解 决 问 题,关 键 提 示：,A,、 利用互换的原则：,-,坚持每一笔费用的支出都与销售的增长有关！,B,、 利用双赢的概念：,-,没有亏本做生意的公司。不能共同胜利，合作就不会长远；,任何过分的好处只能是暂时的！,解 决 问 题 关 键 提 示：,65,解 决 问 题,案例,A,：,零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用比例却非常小，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的店数？应该怎样应对？,问题类型：分析性问题,析解问题：我们不清楚费用的比较对象,;,我们没有前期费用比较的数据,思 路：,“谁说销量大，费用就一定要大！”,（典型的质疑假设前提,提出质疑）,解决问题：,A,、明确对比标准：,a,、同谁比较我们的费用低？（在什么范围内比较？）,b,、以什么作为基准？比例还是总额？（以什么作为衡量标准）,B,、横向比和纵向比：,a,、（纵向比）和自己去年比，我们在零售商中的销量如何？,b,、（横向比）在我们所合作的,KA,中，给予该,KA,的费用是最多的,C,、改变对比标准：,费用率还是金额？由于我们的销量基数相对较大，我们,的费用绝对金额通常高于竞争对手,D,、使之不能比：,我们的商品是领导品牌，是商店的销量贡献者，不能够,要求一个品牌既是销量贡献者又是利润或费用贡献者。,解 决 问 题案例A：,66,解 决 问 题,案例,A,：,当谈判无法减免费用时，一定要互换！,互换项目：,A,、付款条件,-,缩短付款条件，得到更多的付款折扣；,B,、物流费用,-,获得更多的储运与物流方面的支持；,C,、新 品,-,尽早接受新商品，获得更多的毛利或新品上市的支持；,D,、促销活动,-,需求更好的档期促销展开销售；,E,、 其 他,-,要求提供各项销售数据等,解 决 问 题案例A：,67,解 决 问 题,案 例,B,：,很多零售商客户在通路建设费用方面漫天要价,如节庆费、店庆费、堆头费、新品进场费、,产品推广费等，该如何对待这些费用？,问题类型：知识类,+,分析类,析解问题：我们不了解所要费用的根本目的或需求,思 路：了解零售商关于收取费用的相关信息，“内外兼修”；,了解零售商的财务模式信息,解决问题：,提示：,a,、并不是对方所要求的费用一定要交纳；,b,、并不是对方所要金额不可调整；,信息一,（对方财,务模式）：,产品毛利导向的财务模式,商业毛利导向的财务模式,EDLP(,折扣店或最低价格的销售模式,),HL,（价格高，但使用不同的表现形式显出价格低）,产品毛利,商业毛利,沃尔玛,家乐福,解 决 问 题案 例B：产品毛利导向的财务模式商业毛,68,解 决 问 题,案 例,B,：,信息二：了解对方为什么要提高费用？他有那方面的压力？,主核心：,添加费用,毛 利,市 场,结 款,竞 品,库 存,风 险,销 量,费 用,外部环境,费用增长,竞品,费用高,费用任,务上升,分析增长费用的根本或内在真实的原因，针对性解决！,解 决 问 题案 例B： 主核心：毛 利市,69,解 决 问 题,案 例,B,：,解决方案：,内 部 外 部,费用计划：,a,、互 换,针对该客户制定更长期的,费用结算,b,、预算总额,-“,羊毛出在羊身上”,详细记录 在全年费用谈判中给零售商一个,详细登记该客户投入在该 费用预算总额，要求和对方共同,零售商客户中的全部费用 制订费用计划,如信息一提示：根据不同的客户分析后的需求与其互换条件！,例如：沃尔玛就互换价格；家乐福互换黄金档期促销。,解 决 问 题 案 例 B：如信息一提示：根据,70,解 决 问 题,案 例,C,：,货款到期后，客户以种种理由拖延，遇到这种情况，应该如何对待呢？,问题类型： 分析性问题,析解问题： 我们不了解客户资金的流向或内在流程,思 路： 收集信息，分解信息，作出正确的判断（分析各种拖款的情况）,解决问题： 拖款情况进行分析,解 决 问 题案 例C：,71,解 决 问 题,案 例,C,：,有钱,（不想支付）,库存问题,风险问题,周转速度,希望占有,更多资金,不希望占用,自己的资金,零售商内部,的财务流程,厂商的发,票准确率,有钱（能支付,却无法支付）,是否继,续合作,建议你,的方案,长期问题,短期问题,零售商的现,金储备不足,没有钱,（无法支付）,第一种：需求资金，互换促销 促销促进商品周转，得到资金流；,第二种：向,KA,申明你的占有与地位，当有回款时应先与市场占有率大的供应商先回，许多占有率,大的供应商无法得到回款将回导致多品项断货，您可能会从资金暂时短缺，直至生意大,大下降，最终无法运营。 发票的准确率、送货的及时度,第三种：企业内部要具备,KA,业代的,KPI,订单满足率、订单处理流程,对帐的功能等。,A,、,B,、,C,、,解 决 问 题案 例C：有钱库存问题风险问题周转速度希,72,解 决 问 题,案 例,D,：,某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制，某些,SKU,连续一段时间内的销量排在最后几位，即将被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司的分销标准中的规格，你该怎么办？,问题类型：知识类,+,分析类,析解问题：什么是“末位淘汰制”？含义与标准,思 路：了解信息的内涵，分析解决的方法,解决问题：,A,、该店的“末位淘汰制”是什么？,a,、以销量、销售额、毛利率、残损等还是它们的组合？,b,、在正确的时间下进行,c,、必须使用准确的数据进行）,解 决 问 题案 例D： 某零售商对产品分销组,73,解 决 问 题,使用高效比较,： （对比的范围）,A,、在哪个范围内比较，应不应该在这个范围内比较；,a,、大品类,b,、分品类,c,、细品类,B,、用什么比？零售商可能的产品淘汰标准；,a,、销量问题,b,、利润问题,c,、其他问题,d,、,证明全盘中你的商品不是末位；证明你的增长率或销售；,证明你的商品为消费者需求；,（总之，要从不同的方面证明你的优点！）,留给自己的问题：,A,、公司产品分销标准是否合理？,B,、产品在各地的普遍销售如何？,C,、货架空间还是费用问题,D,、此采购对该,SKU,未来的表现是否存在错误认识,E,、该,SKU,是否一直获得店内的品牌形象,F,、最近有无脱销断档等,出发前一定要先做调查,!,解 决 问 题使用高效比较： （对比的范围）,74,解 决 问 题,思考问题,:,A,、在向零售商卖入新产品时，对方采购人员以（,1,）现有同类商品的数量已经饱和；（,2,）没有进,新品计划；（,3,）货架资源有限等理由加以拒绝，应该怎样应对这些问题？,B,、在向零售商卖入新产品时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿意在购入我们,的产品，应该怎么办？,C,、某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品，我该如何应对这种情况？,D,、什么是品类管理？争取帮助零售客户作品类管理的机会对我们有什么好处？,E,、在与零售商签订了陈列协议（如,TG,、堆头等），费用已经直接在货款中扣除，但对方并没有切,实履行，比如,TG,（端架）根本没有摆，陈列面积小于协议标准，或仅摆放,2,天就以各种理由撤掉。,我们应该如何解决？,F,、我总是不断的向采购要求更大的陈列空间，但怎样才能判断我得到了应有的陈列空间？怎样去说,服对方才会比较有效？,G,、零售客户的陈列方法和公司的陈列标准要求差距较大，如有的客户是按照包装、价格、规格来陈,列，有的是纵向，有的是横向，很难去改变，怎样才能够达到目的？,H,、我们所在的城市家乐福和沃尔玛总是在互相竞价促销，导致了整个城市范围内的价格混乱，应,该怎么办？,解 决 问 题思考问题:,75,解 决 问 题,思考问题：,I,、我们的畅销产品经常在周六、周日的销售高峰期间断货，如何改进和避免这种,情况？我每周五都会做一份库存调查和建议订货量的传真给采购，希望借此减,少缺货，但我发现这样做的收效并不大，可能存在哪些问题？,G,、如果你发现商场对安全库存的数量限定过低，增加了我们的成本并且有可能经,常出现断货，我怎样可以改变这种状况？,K,、我们应该和零售商建立什么样的合作方式？,L,、我每次跟零售商进行业务回顾的时候，总是不知道从何谈起，我该怎样进行,业务回顾呢？,M,、零售商总是要求我进行直供，我是否该直供呢？,解 决 问 题思考问题：,76,企业为零售商带来的利益分析,销 量,(Sales),销售额,(Volume),库存周转,(Inventory Turnover),现金流,(Cashflow),毛 利,(Margin),毛利率,(Margin Rate),毛率额,(Margin Dollar),贸 易 合 作,(Trade Term),价格条件,(Pricing),费用条件,(Commercial Margin/Fees),返利条件,(Discount &Rebate),付款条件,(Payment Term),储运条件,(Logistics),市场衡量指标,(Market Indi),客流量,(Penetration),消费水平,(Spending Index),忠诚度,(Loyalty),形象利益,(Image),新,SKU,的卖入,(initiatiye),提前卖入,(Pre launch),特殊的支持,(Special Support),客户化的活动,(Co-Mkt),增 值 服 务,品类管理,(Category Mgt),购买者研究,(Shopper Research),市场分析数据,(Margin Data),企业为零售商带来的利益分析销 量(Sales)市场衡量指标(,77,实际案例,:,活动内容：评选最可爱的宝宝，给宝宝留下最美好的画面！,沃尔玛、帮宝适、柯达关注您宝宝的未来！,“,妈妈，快行动！我要做最可爱的宝宝！”,实际案例:活动内容：评选最可爱的宝宝，给宝宝留下最美好的画面,78,实际案例,:,分析,:,三个指标,-,城市家庭数,:,对于宝宝都会来,(,且家长喜欢展示自己的宝宝,),忠诚度,:,感觉很好,创造了机会和环境,印象好,还会再来,!,消费水平,:,宝宝要用最好的东西,.,一个家庭的花费急速增长的,因素来源于宝宝的诞生,.,思考：沃尔玛此时会不会关注”帮宝适”的销量增长而洽谈此促销呢,?,会不会,为了要更高的费用而谈,?,机会,:,增加品牌,社区好邻居的形象,增加其他商品的销售,(,生活用品、奶粉,等,),增长客流，提高了忠诚度。,最重要的是可怕的事情没发生：此类促销没有在其他竞争对手去做，有可能没有费用都做！,同时每张照片底部都会出现柯达与帮宝适的品牌被消费者带回家置放相框并长期保存。品牌相伴，目的达到！,实际案例:,79,KA,渠道管理问题及解决方案讲到这里就告一段落了，,最后，祝广大厂家和零售商家,2021,年生意兴隆，财源广进！,KA渠道管理问题及解决方案讲到这里就告一段落了，最后，祝,80,THE END.,THANK YOU EVERY MUCH!,THE END.,81,版权声明,本文案为发布作者（家之味道）的版权，未经书面允许，不得复制、转发或直接引用，否则作者保留追责的权利。,版权声明本文案为发布作者（家之味道）的版权，未经书面允许，不,82,