Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,CM/000819/SH-PR(97GB),工具与方法,概述与根本框架,工作手册,B,本手册及附件包括了,McKinseyMcKinsey,员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开,McKinsey,0,麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑,善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物，任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力。有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力，反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生。,1,分析工具之一：波士顿矩阵,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合到达最正确经营成效,明星,金牛,问题,瘦狗,确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。,就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据,计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益,将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,2,分析工具之一：波士顿矩阵（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,相对市场份额,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的,成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以,满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大,量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味,着现金流动较差，需相当数量的现金以维持,份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由,于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现,负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投,向问题产品和明星产品,3,分析工具之二：通用电气矩阵,缺乏无形资产,只有一些无形资产,有关键无形资产,行业吸引力,中*,高*,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,4,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,用通用电气矩阵进行业务组合管理,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其缺乏,按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。,该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一局部要通过主观判断。,尽管选择的内外部因素较多，但根本上都是资源和环境的因素，没有直接表达关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业开展阶段的特征。,5,分析工具之三：市场吸引力矩阵,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率,估测每一市场的集中程度,将各市场标于矩阵上,作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟,一个增长率高而并不存在强大的主导公司,市场，显然是可以摘取的成熟果实,困难,增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难,收获,增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了,毁坏,增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个,它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,6,分析工具之四：关键成功（,KSF,）,因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差异之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,7,行业结构,规模经济,腹地连接,营运效率,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因,市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分散程度降低可以保持高回报,香港港口业求大于供带来了高回报(1999年,HIT,投资资本回报率为16%),客户效劳需求,供给链总本钱降低,固定本钱高，要求大规模,作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业效劳,一体化的营运效率保证价值的获取,8,宝供储运有限公司关键成功因素的分析,IT,能力,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的效劳覆盖,人事管理,极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断,完善系统软件，进入高利润的信息物流效劳领域,80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、,联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等,根据客户需求提供量体裁衣的增值效劳，从而和客户建立良,的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好效劳逐步建立信誉,通过举办研讨会为自己的效劳作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流效劳,效劳范围涵盖供给链全程,在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向,国际市场进军,重视人才的招聘与培训,灵活的机制,举例,9,替代产品,进入/退出,壁垒,供给商的,讨价还价能力,客户的,讨价还价能力,行业盈利性,分析工具之五：波特的行业结构模型,10,分析工具之六：结构-行为-业绩模型(,S-C-P,),技术突破,政府政策/法规变化,国内,国际,品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反应,需求,有替换的产品,产品的差异性,增长率,动乱/循环性,供给,生产商的集中化,进口竞争,生产商的多样化,固定/可变的本钱结构,技术时机,供给曲线的形状,进入/退出障碍,行业链,供给商讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,信息市场失效,垂直市场失效,营销,定价,容量,广告/促销,新产品/研发,分销,容量变化,扩张/合同,进入/退出,合并/资产剥离,垂直整合,向前/向后整合,垂直合资企业,长期合同,内部效率,本钱控制,物流,研发,组织绩效,财务,盈利性,价值创造,技术进步,人员招聘目标,假设举例,11,使用,SCP,分析行业的现状与未来,SCP,提供了既相互有别又相互补充的组织框架,确定关键问题,突出信息差距,理解,S、C、P,之间的联系,目前,结构,S,行为,C,业绩,P,反应,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响,对S最初的影响,对C产生的影响,对P最终的影响,反应效应,将来,结构,S,行为,C,业绩,P,反应,预期外部参股,12,分析工具之七：波特的,价值链,哪些行业,哪类效劳？,供给链哪些环节？,地理覆盖面积？,A类,效劳,B类,效劳,C类,效劳,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,13,分析工具之八：三层面论,利润,时间,第一层面：,拓展并确保核心事业之运作,第二层面：,开展新业务,第三层面：,开创未来的事业时机,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；,必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的开展方向；,需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,14,与增长三层面有关的一些因素,关键成功因素,评估标准,所需人才,能力,注重绩效,利润,投资资本回报率(,ROIC),企业经营者,完全结合现况的实力平台,营造创业环境,营业收入,净现值(NPV),企业创立者,自行开展或从外部取得能力,独特的竞争优势,选择权价值,前瞻开拓者,所需能力可能不确定,拓展并确保,核心事业之运作,开展新业务,开创未来,的事业时机,第一层面,第二层面,第三层面,15,分析工具之九：内部因素评价矩阵（,IFE,）,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,16,分析工具之九：内部因素评价矩阵（,续,）,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键,因素，包括优势与弱点两个方面,根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分,这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部,因素就越有优势。,关键因素确实定至关重要，,主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动,17,分析工具之十：外部因素评价矩阵（,EFE,）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,时机,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,18,分析工具之十：外部因素评价矩阵（续,）,从前述几个方面，选择10-20个反映时机和威胁的关键因素,对企业在时机和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分,企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4,分，说明企业越能有效利用时机并将外部威胁的的潜在不利影响降,至最小。,关键性因素的选择很难保证其客观性,时机和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见,19,分析工具之十一：内部-外部矩阵（,IE,）,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究,。,IE,矩阵基于两个量值，即,IFE,加权总分作为,X,轴以及,EFE,加权总分作为,Y,轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9,个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框,IFE,加权总分,EFE,加权总分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,20,分析工具之十一：内部-外部矩阵（续,）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以,视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于,维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰,退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务,组合中的各业务部门处于矩阵,的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了局部,信息，在一定程度上描述了企业各,业务组合以及企业整体的相对竞争,态势可选战略,21,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1,-2,-3,-4,-5,-6,6,5,4,3,2,1,保,守,进,取,竞,争,防,御,分析工具之十二：战