单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,人力资源系列研讨绩效管理,人力资源系列研讨绩效管理,1,人力资源管理层次,联想愿景、使命、核心价值观,人力资源管理核心理念,人力资源管理平台,人力资源管理应用,人力资源管理服务,第一讲：岗位体系,第二讲：能力体系,第四讲：薪酬福利,第三讲：人力规划,第六讲：员工激励,第五讲：绩效管理,第七讲：员工培训,第八讲：员工发展,第九讲：矩阵管理,人力资源管理层次联想愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理,2,大纲,绩效管理为什么,平衡记分卡,绩效管理流程,大纲,3,绩效管理为什么,为什么企业需要绩效管理?,绩效管理与绩效考核有什么区别？,绩效管理为什么为什么企业需要绩效管理?,4,绩效管理为什么,向员工沟通公司战略,让员工明白工作对公司战略的贡献,明确工作目标与绩效标准,进行日常工作管理，检讨工作进度，进行员工辅导,评估工作完成情况，进行持续改进,认可员工绩效，提供奖励基础,规划员工未来绩效,规划员工职业发展路径,绩效管理为什么向员工沟通公司战略,5,大纲,绩效管理为什么,平衡记分卡,绩效管理流程,大纲,6,有效执行战略的障碍,研究表明10家公司有9家不能有效执行其战略,愿景障碍,只有5%的员工,明白公司战略,人员障碍,只有25%经理人的奖励与公司战略挂钩,管理障碍,85%的高层领导,每月花少于1小时,讨论公司战略,资源障碍,60%的公司预算,没有与公司战略挂钩,有效执行战略的障碍研究表明10家公司有9家不能有效执行其战略,7,平衡计分卡,平衡记分卡是一个战略管理工具，设计得好的平衡记分卡能通过量化的指标清晰地说明公司的战略。,平衡计分卡,8,平衡计分卡,我们需要学习什么？,我们需要做好什么事情？,客户怎样看我们？,如何满足股东/资本市场对我们的要求？,财务,KPI,目标,客户,KPI,目标,内部,KPI,目标,学习/成长,KPI,目标,超前,滞后,1,2,3,4,驱动因素,经营结果,平衡计分卡我们需要学习什么？我们需要做好什么事情？客户怎样看,9,平衡计分卡,财务,投资回报、营业额、生产力,客户,价格、质量、时间、功能、形象、关系,内部,运作管理、客户管理、创新、政府与公关管理,学习成长,人力资本、信息科技、组织结构,人力资本,战略技能、领导力、公司文化、一致性、学习,平衡计分卡财务,10,平衡计分卡,每一个衡量的指标都是整体因果关系链的一部分,所有衡量指标都最终与公司的经营结果挂钩,经营结果（财务、客户）与驱动因素（内部、学习成长）之间取得平衡,平衡计分卡每一个衡量的指标都是整体因果关系链的一部分,11,大纲,绩效管理为什么,平衡记分卡,绩效管理流程,大纲,12,绩效管理流程,工作,目标,工作,绩效,绩效,考核,绩效,评定,薪酬与,奖励,培训与,发展,能力,素质,激励,上级主管的辅导,内,部,和,外,部,环,境,绩效管理流程工作工作绩效绩效薪酬与培训与能力激励上级主管的辅,13,公司与员工目标达成一致,资源需求,群组,目标,部门目标,团队与个人目标,绩效管理是一种双向的信息流,公司目标,目标分解,绩效考核,平衡记分卡,公司与员工目标达成一致资源需求群组部门目标团队与个人目标绩效,14,3P概念,岗位,Position,任职者,Person,绩效,Performance,角色,演员,演出,人岗匹配,3P概念岗位任职者绩效角色演员演出人岗匹配,15,胜任能力模型,联想核心胜任能力,通用胜任能力,专业胜任能力,基础,胜任,能力,差异,胜任,能力,胜任能力的两种分类,按胜任能力性质分类,按胜任能力对绩效影响分类,胜任能力模型联想核心胜任能力通用胜任能力专业胜任能力基础差异,16,制定工作目标,平衡记分卡,相关的平衡记分卡纬度,进行公司战略的沟通,岗位职责,与相关平衡记分卡纬度的联系,建立工作与公司战略的联系,能力模型,承担岗位职责的能力要求与个人能力评估,个人绩效水平的确定,SMART目标,明确达成公司战略目标所需的绩效标准,制定工作目标平衡记分卡,17,量化管理,量化是清楚沟通抽象概念的语言,量化的作用是沟通，不是控制,记分卡帮助团队达成共识和促进合作,量化管理量化是清楚沟通抽象概念的语言,18,员工辅导,给员工指明方向然后把员工扔进水里不是主管的工作，主管更重要的工作是帮助员工游向彼岸。,主管的重要工作是确保员工完成工作目标。因为只有所有下属员工完成工作目标，主管才可能完成其工作目标。,员工辅导给员工指明方向然后把员工扔进水里不是主管的工作，主管,19,绩效考核,我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正喜欢的方法，我们称之为“活力曲线”。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。,作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。,是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策,但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。,这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。,绩效考核我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最,20,绩效考核,区分要求我们把人分为A、B、C三类。,A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅充满活力，而且有能力带动自己周围的人。,他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。,正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。,B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。,我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有A类，经理的工作就是帮助他们A类。,C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。,他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。,你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。,绩效考核区分要求我们把人分为A、B、C三类。,21,绩效考核,关于绩效考核排序,员工绩效必然有高低，排序让员工知道自己在团队中所处的位置，产生一种向上的驱动力。,关于末位淘汰、能上能下,在招聘和晋升严格把关的情况底下，末位淘汰和能上能下就未必有需要。但是，在很多企业里，招聘和晋升都有把关不严的情况。于是，末位淘汰和能上能下就能保证在岗员工的素质,关于确定绩效指标,重点是与公司战略的联系，平衡记分卡是其中一个好方法,其中的一个关键是找出优秀员工和一般员工在绩效表现上的关键差异，这些都是能有效识别优秀员工和一般员工的绩效指标,绩效考核关于绩效考核排序,22,员工发展,能力评估,评估员工能力的强弱项,在新的工作目标里要注意发挥强项,制定能力改进计划,职业发展计划“下一步”,注意引导员工的能力发展,从目前岗位的能力要求，到下一岗位的能力要求,员工发展能力评估,23,胜任能力发展阶段,学习发展,独立贡献,团队贡献,团队愿景,学习发展,向管理者和同事学习技能和熟悉工作的过程，能够独立完成相对简单的工作，学习提高是其主要职责。,独立贡献,具有独立工作职责，赢得同事信任，在工作中通过独立的见解，判断和自信的业务决策展示个人能力。,团队贡献,显示多方面的才华，并在重大项目中充当重要角色，能够在专业上指导他人和带领团队，为企业创造更大价值。,团队愿景,对公司的重大决策具有重大的影响，准确把握公司的市场定位，具有战略眼光为组织设立愿景。,胜任能力发展阶段学习发展独立贡献团队贡献团队愿景学习发展独立,24,胜任度与绩效,员工绩效,A（20%）,B（70%）,C（10%）,员,工,胜,任,度,高,中,低,?,?,胜任度与绩效员工绩效A（20%）B（70%）C（10%）员高,25,胜任度与绩效,员工绩效,A（20%）,B（70%）,C（10%）,员,工,胜,任,度,高,中,低,工作,目标,有差异!,胜任度与绩效员工绩效A（20%）B（70%）C（10%）员高,26,胜任度与绩效,员工绩效,A（20%）,B（70%）,C（10%）,员,工,胜,任,度,高,中,低,从实践中成长,有计划的培养,胜任度与绩效员工绩效A（20%）B（70%）C（10%）员高,27,谢谢！,谢谢！,28,愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故。,11月-24,11月-24,Monday,November 18,2024,宁愿事前检查，不可事后返工。,22:35:46,22:35:46,22:35,11/18/2024 10:35:46 PM,工地小型机械多、要安漏电保护器。,11月-24,22:35:46,22:35,Nov-24,18-Nov-24,小心无大错，粗心铸大过。,22:35:46,22:35:46,22:35,Monday,November 18,2024,整理,腾出更大的空间。,11月-24,11月-24,22:35:46,22:35:46,November 18,2024,消除一切安全隐患，保障生产工作安全。,2024年11月18日,10:35 下午,11月-24,11月-24,记住山河不迷路，记住规章防事故。,18 十一月 2024,10:35:46 下午,22:35:46,11月-24,高空作业最危险，安全绳扣系腰间。,十一月 24,10:35 下午,11月-24,22:35,November 18,2024,树名牌意识、创精品工程。,2024/11/18 22:35:46,22:35:46,18 November 2024,别用鲜血换教训、应借教训免血泪。,10:35:46 下午,10:35 下午,22:35:46,11月-24,绳子总在磨损地方折断，事故常在薄弱环节出现。,11月-24,11月-24,22:35,22:35:46,22:35:46,Nov-24,责任心是安全之魂，标准化是安全之本。,2024/11/18 22:35:46,Monday,November 18,2024,企业成功的秘决在于对人才、产品、服务三项品质的坚持。,11月-24,2024/11/18 22:35:46,11月-24,谢谢大家！,愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故。9月-239月-23,29,