,*,*,大数据时代集团公司财务共享发展问题分析,主讲人：杨老师,山东农业大学经济管理学院,一、财务共享的基本概念,财务共享服务,(FSS,，,Finance shared service),是指将企业集团内,大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算，,从分散的业务部门中抽离出来，集中到一个新的独立部门，即财务共享服务中心，进行流程再造、集中处理，以达到提升业务处理效率、降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值的目的，最终提升集团整体财务管理水平的一种管理模式。,有效执行共享服务，可以实现财务人员、财务成本节约，财务价值提升，优化财务部门结构，财务共享服务是一种透过财务视角对企业管理模式的创新和再造，是对传统财务活动的一次全方位、革命性重整。,二、财务共享服务设立情况分析,摩托罗拉公司于,1999,年在天津成立摩托罗拉全球会计服务中心，成为中国境内第一家共享服务中心；,2005,年中兴通讯在深圳创立财务共享服务中心，成为第一家共享服务中心的中国本土企业。,中兴通讯,ZTE,成立于,1985,年，是近年全球增长最快的通讯解决方案提供商之一，目前集团在全国拥有,28,个分、子公司，在海外有,15,个研究所，,96,个代表处，为全球,130,多个国家的,500,多家运营商提供有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大领域的产品与服务。,2024/11/18,4,基于公司外派的分散式财务管理模式，即在集团下面的大区、全球各地的分公司、子公司设立财务部门，独立核算，并定期将报表层层上报汇总合并。这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通讯发展初期发挥了重要的作用。,随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，特别是国际化战略的推行，分散式的财务核算和管理模式面临巨大的挑战。,1,中兴公司组织效率低下、成本巨大,每个研发所、销售处、子公司，都需要财务人员，且各地人员之间不可共用。财务架构建立在法人实体和内部模拟核算实体的基础上，一个实体要配置一套财务人员，使得执行财务流程的核算机构高达几十个，配置人员上千人，耗费了财务体系的大量人力资源。,2,独立的信息孤岛难以保证财务信息质量,众多的驻外机构和控股子公司都有独立的财务核算体系和信息系统。分散的地域、独立的规则、完全个性化的信息系统，形成了一个个信息孤岛，使集团层面的财务核算工作遇到了前所未有的困境。,结账周期冗长、数据逻辑混乱，财务信息的及时性、准确性和相关性难以保证。,3,对业务的战略推进能力弱,分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力，无法深入业务进行业务支持和协助公司进行战略推动。,随着中兴通讯业务的扩大，建立全球化的财务共享服务中心成为必然选择。,2024/11/18,8,1980,年代不少企业集团患上了“大企业病”，效率降低，决策缓慢，难以对瞬息万变的外部环境做出敏锐的反应,.,随着信息技术的发展，企业集团扩张进程不断加快，对企业管理带来了巨大的挑战。,财务管理是企业集团管理的核心，企业集团的财务管理效率低、成本高，财务信息质量差等问题成为了企业“大企业病”的重病区。,跨国企业集团纷纷开展了财务管理变革和流程再造，新的财务管理模式,财务共享服务应运而生。,美国的企业集团如福特汽车、通用电气、百特医疗和科尔尼公司最先实施共享服务，财务共享服务项目的投资回报率提高，员工人数可以减少,70%,左右，提高了财务工作效率和信息质量。,世界,500,强基本实现了实施财务共享服务模式。,自,2010,年以来，国际商业机器公司,(IBM),、花旗银行、海尔集团、中国电信、中国铁建等国内外知名企业纷纷在,中国大陆建立起了共享服务中心。,以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务。,2024/11/18,11,代表性财务共享中心情况比较,企业名称,设立时间,客户对象,管控关系,业务成分,海尔,2006,内外部客户,600,家,集权,多元化,中石化,2014,内部客户,2000,家分、子公司,集权,多元化,蒙牛乳业,2015,年,内部客户,集权,多元化,苏宁云商,2006,年,内部客户,200,多城市,1000,多店面,分权,200,个城市,单一零售,代表性跨国公司在我国设立财务共享中心情况,企业名称,设立时间地点,企业名称,设立时间地点,摩托罗拉,1999,年天津,阿迪达斯,2012,年大连,惠普,2004,年大连,荷兰皇家,2009,年西安,辉瑞,2007,年大连,纵观国内外企业财务管理实践，财务共享服务主要有流程统一型、管控服务型、决策支持型和智能决策型四种模式，也代表着财务共享服务由低到高的四个发展阶段。,1,流程统一型财务共享服务模式,是将总公司和各分、子公司重复性较高的流程（或业务）集中于财务共享服务中心，实现集约化、规模化、标准化，从而提高财务管理效率，降低财务管理成本。,这是最基础的财务共享服务模式，,大多数企业在实施财务共享服务战略初期都采取这种模式。,这种模式的主要特点是为企业（或企业集团，下同）内部客户提供优质服务，提升管理效能，追求规模经济优势，无需考虑企业的经营管理目标和风险管控目标。,2,管控服务型财务共享服务模式,在流程统一的基础上，,集中会计核算和集中资金支付加强企业内部控制,，同时将总公司和各分、子公司之间的关系定位为服务与管理双向互动关系，通过数字驱动将各分、子公司的财务数据,实时汇总到财务共享服务中心,，并及时做出反馈，有效管控企业经营风险和财务风险。,比如,海尔集团财务共享服务中心、中兴通讯财务云、,TCL,集团财务共享服务中心,等，几乎都处于管控服务型财务共享服务的发展阶段。,管控服务型财务共享服务模式强调对分散的财务资源和处理能力的整合及精简，提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力。,3,决策支持型财务共享服务模式,是借助技术手段打通财务管理系统和业务管理系统的链接，打破,“信息孤岛”，,将企业财务数据和业务部门的经营数据耦合，并嵌入财务分析模块，通过财务共享服务中心将企业,财务状况、经营成果、现金流量,以及反映企业盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等指标分层分类实时传递给企业决策层及各分、子公司负责人，为企业管理当局提供决策支持服务。,决策支持型财务共享服务模式强调为企业管理提供价值增值服务，为业务部门绩效考核提供数据支持，为领导当好决策参谋。,4,智能决策型财务共享服务模式,充分利用,大数据、云计算、智能互联网,等现代信息技术进行数据挖掘，结合企业财务数据和业务数据进行分析，为企业管理当局提供实时化的财务分析报告，支撑企业战略决策。,智能决策型财务共享服务凸显三大特点：,一是引领性,，通过财务分析，主动参与企业战略决策，引领决策；,二是实时性，,通过财务共享服务中心，向企业管理当局实时发布财务数据、经营数据和财务分析报告，便于决策层及时做出经营管理决策；三是智能化，借助现代信息技术，通过手机终端等实现,“掌上办公”，提高经营管理效率。,四种模式的简单对比,流程统一型和管控服务型财务共享服务模式,，强调集中会计核算、统一资金支付，目的在于提升财务管理水平，提高会计信息质量，降低财务管理成本。,决策支持型和智能决策型财务共享服务模式,，在统一流程和资金管控的基础上，着力加强对管理当局的决策支持服务，推动传统财务管理向,管理会计转型发展,，属于基于价值增值的财务共享服务模式，代表财务共享服务的未来发展方向。,财务共享建设需要把握组织、流程、技术、选址、法规和服务六大关键要素，通过组织重构、流程再造、技术创新、合理选址和签订服务协议等方式，并考虑法律法规的影响，能够帮助企业完成财务共享中心的构建。,财务共享中心涉及对企业集团原有的,管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯,等一系列转变和优化，是系统工程。企业集团在做出建立财务共享中心的决策之前，应综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，为建设共享服务中心奠定基础。,2024/11/18,21,组织要素分析。组织要素分析在于明确财务共享中心的组织设置方式、组织职责界限划分和人员岗位设置。,共享中心岗位设置需要遵循岗位与技能相匹配、岗位与素质相匹配、岗位与空间相匹配的原则。,通常财务共享中心岗位设置可分为三种类型：财务操作岗、关键技术岗和运营管理岗。,其中：,财务操作岗的人员,是财务共享中心的直接生产者，类似传统工厂的工人，他们只需要按已经设计好的标准流程，进行会计核算、资金结算等；,关键技术岗是,财务共享服务中心的核心岗位，岗位人员是财务信息化、标准化、流程优化、成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家。,运营管理岗,主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。,2,流程要素分析,对流程要素的分析和设计主要包括财务流程梳理、财务流程再造和财务流程评价与优化。,财务流程梳理,主要在于考虑共享后的财务流程的变化，就是按新流程编制各类财务标准流程手册，绘制流程图，配置流程说明，列示流程关键点和信息系统需求。,依据流程评价标准（流程的成本、效率、客户满意度和流程责任等）进行流程评价，提出流程优化建议，不断修改和完善各类财务共享标准流程手册。,财务共享服务中心标准流程手册主要包括：费用报销业务标准流程手册；应收业务标准流程手册；应付业务标准流程手册；收入业务标准流程手册；成本管理业务标准流程手册；资产业务标准流程手册；工程项目业务标准流程手册；总账报表业务标准流程手册；税务核算业务标准流程手册；,会计档案管理业务标准流程手册等,。,3,技术要素分析,IT,信息技术分析与设计包括信息系统现状、信息系统整体规划应用：了解集团信息化建设的战略规划、整体部署和系统设计情况；了解集团及各成员单位的信息化部署和财务信息系统之间的差异情况；了解集团及各成员单位信息化管理基础和建设条件；统计各信息系统的应用范围、功能模块及其满足共享建设的功能需求和软件提供商等信息。,4.,选址要素分析,财务共享中心的选址正确与否直接影响充分共享的实现及投资报酬率的高低，且制约财务共享服务的效果。选址主要考虑企业内部因素和城市环境因素：在企业内部因素方面，,应重点考虑共享中心的定位、运营模式、长期战略、业务规模、服务范围、服务质量和服务成本等,。,在城市环境因素方面，应重点考虑人力资源、基础建设和经济环境三个方面，其中，人力资源需要考虑当地人才的专业技能、教育水平、人才供应量、人力成本等；基础建设和经济环境包括房产价格、通讯成本、地震、洪水等自然灾害、自然环境的影响。,5,法规要素分析,财务共享中心受其所在地的相关政策法规及各成员单位所在地的会计、审计和税务等政策法规的,影响，据此确定其原始凭证的保管和传递方式等。做好各成员单位所在地的会计、审计和税务等相关政策环境分析，明确相关法规的要求和各地的差异性条款，做好应对相关审查的准备。,人员管理。财务共享建设必须充分调动人的积极性，发挥人力资源的作用，才能保证业务正常有序运作，管理包括人员集中方式、岗位职责分工、人员数量测算和人员培训管理。,人员集中方式。财务共享服务中心可采用虚拟集中、物理集中和虚实结合的三种集中方式，其中：虚拟集中是共享中心财务人员仍然留在成员单位，通过远程办公从事共享财务工作；物理集中是共享中心财务人员在共享中心集中办公，从事共享财务工作；虚实结合是大多数共享中心财务人员继续留在成员单位，通过远程办公从事共享财务工作，只有各小组长等少数人员在共享中心集中办公。,岗位职责分工。应该明确共享中心负责人、各小组负责人和小组成员的责任和义务。,其中：,共享中心负责人,承担共享服务中心的总体管理职责，制订财务共享服务中心的发展方向，规范财务共享服务中心的制度及操作规范，控制财务共享服务中心成本，负责与纳入共享服务中心范围的所有,机构整体关系的协调等。,共享中心各小组负责人,贯彻并落实财务共享服务中心的发展方针，根据服务水平协议控制处室的日常工作，指导处室各岗位员工进行高效工作，提出优化建议，支持管理