,*,1.0 配置资源,2.0 设计评审,5.0 实施及培训,3.0 解决方案,4.0 技术支持,第一周,第二周,第三周,第四周,工作计划与绩效管理,1,1.0 配置资源2.0 设计评审5.0 实施及培训3.0 解,内容提要,有效的管理者,计划的三步曲：目标、策略、步骤,避免计划的误区,绩效管理的过程,绩效考核面谈技巧,2,内容提要有效的管理者2,制定正确,的目标,和计划,凡事预则立，不预则废。,两手抓，两手都要硬。,有效管理的过程,按照计划,行事,养成高效,的习惯,不断检查,纠正,始终在做,正确的事,3,制定正确凡事预则立，不预则废。有效管理的过程按照计划,我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？,目标和计划,本身有问题！,计划没有变化快！,要领和重点,不明确！,太忙！很多,事情顾不过来,不知道下属在干些什么、干得怎样！,对事情没有预见性,4,我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？目标和计划计划没有变化,计划的七要素5W2H,5,计划的七要素5W2H5,在实际行动之前预先对应当追求的,目标,和应采取的,行动方案,作出,选择,和,具体安排,。,计划是,预测与构想,，即预先进行的行动安排。,计划是管理的,首要职能,。,计划意味着.,6,计划意味着.6,目标,计划的开始和归宿。,设立正确的目标是成功计划的前提。,目标的三大法则,法则一,黄金法则,计划的“三步曲”之一设立目标,Begin With The End,In Mind,以终为始,7,目标计划的“三步曲”之一设立目标Begin With,法则二SMART法则,S,具体的（Specific）,M,可衡量的（Measurable）,A,可达到的（Attainable）,R,相关的（Relevant）,T,基于时间的（Time-based）,计划的“三步曲”之一设立目标,8,法则二SMART法则计划的“三步曲”之一设立目标8,设立目标从欲求开始,73年的比尔.盖茨，心里已经充满了称霸世界的欲求。,9,设立目标从欲求开始73年的比尔.盖茨，心里已经充满了称霸世,1、,品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品,可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。,2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣,传，大幅度提升产品知名度。,3、强化成本控制，重点控制物料采购、外协加工、质量及,库存成本，严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。,4、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到,60。,5、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。,以下目标符合SMART标准吗？,【分组讨论】,10,以下目标符合SMART标准吗？【分组讨论】10,法则三承诺法则,在目标形成的过程中，通过对上级述职，建立目标承诺；通过下属的充分参与，强化目标责任意识。,举例1：,某公司仓储部经理98年工作目标述职过程（参见案例材料）,计划的“三步曲”之一设立目标,学习上级,部门规划,组织制定,本部门目标,编写本职位,述职报告,组织本部门,讨论,组织相关部,门讨论,上级部,门评审,修改,述职报告,审批,述职报告,11,法则三承诺法则计划的“三步曲”之一设立目标学习上级,策略：,为了实现目标谋求的方针/措施。,策略是一组选择,有所为，有所不为,策略体现为一个目标树。如下图所示：,计划的“三步曲”之二工作策略,总目标,子目标1,子目标2,子目标N,孙目标,孙目标,策略1,策略N,策略2,。,。,12,策略：为了实现目标谋求的方针/措施。计划的“三步曲”之二,KRA,（Key Result Area)：关键绩效领域。,KPI,（Key Performance Index）：关键绩效指标。,制定工作策略的方法鱼骨图,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,13,KRA（Key Result Area)：关键绩效领域。,策略分析的工具SWOT分析,S,Superiority 优势,W,Weakness 劣势,O,Opportunity 机会,T,Threat 威胁,自,身,资,源,外,部,环,境,【案例讨论】,：,S销售办事处的工作策略分析（参见案例材料）,14,策略分析的工具SWOT分析SWOT自外【案例讨论】：S销,任务的展开：,WBS方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法,计划的“三步曲”之三制定工作步骤,软件开发WBS示例,15,任务的展开：计划的“三步曲”之三制定工作步骤软件开发,WISDOM软件开发计划甘特图,16,WISDOM软件开发计划甘特图16,滚动计划,计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整,将中、短期计划紧密结合。,使计划更符合实际，提高计划质量。,不断检查计划，确保计划的实现。,举例：,滚动生产计划,几种适用的计划方法,17,滚动计划几种适用的计划方法17,网络计划技术,适合复杂的工程性项目,辩别关键路径,体现各方面任务的相互关系，利于协同配合,举例：,MRPII项目实施网络计划（附后）,方针计划,日本企业应用较多,针对专项改进计划,目标、策略、行动的连结,举例：,HP公司方针行动计划（附后）,几种适用的计划方法,18,网络计划技术几种适用的计划方法18,MRP,系统实施网络计划图（V2.0),3,2/5,8,3/12,15,4/8,18,4/15,43,10/1,23,6/15,4,2/5,10,3/20,27,6/15,44,10/1,46,11/15,5,2/5,7,2/15,1,96/3/1,2,1/27,6,2/18,9,3/10,11,3/20,14,3/1,24,6/2,19,5/1,16,4/15,29,8/1,33,9/1,38,9/5,39,9/5,42,9/15,47,11/15,48,11/15,50,97/3/1,51,97/3/10,52,97/4/30,20,7/1,28,8/1,29,9/1,49,11/15,45,9/16,12,3/25,3,4/15,21,6/5,35,10/5,30,7/1,40,11/15,3,4/10,26,11/1,22,6/15,36,11/15,41,11/15,31,8/15,31,32,33,34,41,42,21,22,23,10,24,5 1,43,44,45,48,49,46,47,52,53,54,56,55,81,基础数据评审,82,基础数据维护,83 OE测试,84 OE典型数据试运行,85,87,BOM并行试运行及验收,86,89 PUR典型数据试运行,88,57,91,92,93,94,95,61,62,63,65,64,66,72,73,74,75,76,8B,8C,8D,A0,A1,BOM测试,PUR测试,8A PUR并行试运行及验收,生产并行试运行,AR、AP试运行,GL、FA试运行,GL典型试运行,AR、AP测试,生产模块测试,生产典型数据,试运行,71,19,MRP系统实施网络计划图（V2.0)38151843234,计划的误区,追求完美,缺乏目标驱动,从容易的地方着手,感到资源不够,缺乏沟通,克服计划误区结果导向，贵在行动,明确方向，贵在行动,有计划的机会主义,从混沌中走向清晰,【案例讨论】,：,管理干部培训中心开班计划（参见案例材料）,避免计划的误区,20,计划的误区避免计划的误区20,1、绩效结果过程（行为/素质）,2、绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。,任职资格考察就是“关注结果的过程”，绩效考核即是“关注过程的结果”。,绩效的含义,21,1、绩效结果过程（行为/素质）绩效的含义21,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：,1、管理者本人的绩效,2、管理者所辖员工的绩效,3、管理者所辖部门的绩效,其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,管理者的绩效观念,22,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：管理者的绩效观念22,部门绩效与员工绩效的关系,23,部门绩效与员工绩效的关系23,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到,目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员,工能力的提高。,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者和员工双方,24,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到绩效管,绩效管理循环及其环节,25,绩效管理循环及其环节25,绩效考核中各自的角色,公司人力资源部,考核制度的制定,HR及管理者共同的责任,绩效标准的建立,（,落实到每一个职位,）,各级管理者,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、,评价、辅导、沟通）,26,绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定HR及管理者,管理者利用绩效管理追求什么？,三效（笑）：,1、效率：资源利用的最小化。,2、效果：在满足效率的前提下，,追求结果的最大化。,3、笑容：良好的组织气氛。,资,源,利,用,目,标,实,现,低浪费,高成就,目标,手段：效率,结果：效果,27,管理者利用绩效管理追求什么？三效（笑）：1、效率：资源利用的,管理者的作用：,保证员工有任务去做。,按要求的标准去做。,在规定的时间内完成。,使工作趋于熟练化。,管理者应具备的能力：,分析任务的要求和员工的能力。,分析个人能力是否达到工作要求。,向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。,检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,绩效管理的四大活动领域（1）活动领域,28,管理者的作用：绩效管理的四大活动领域（1）活动领域28,管理者的作用：,保证目前的绩效令人满意。,分析绩效下降的原因。,激发员工提高自身技能和水平的动机。,为员工的学习和发展创造更多的机会。,管理者应具备的能力：,明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。,诊断员工在绩效上出现问题的原因。,通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。,和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,绩效管理的四大活动领域（2）绩效领域,29,管理者的作用：绩效管理的四大活动领域（2）绩效领域29,管理者的作用：,挖掘员工个人职业发展的潜力。,对员工在职业生涯的抉择提出建议。,帮助员工做出最适当的选择。,支持员工达到预期目的。,管理者应具备的能力：,了解员工内在的需求和动机。,现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。,在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发 展设计最佳途径和制定实现谋略。,绩效管理的四大活动领域（3）职业领域,30,管理者的作用：绩效管理的四大活动领域（3）职业领域30,管理者的作用：,弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。,协调员工个人与组织的利益。,策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。,在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。,管理者应具备的能力：,倾听和了解员工的需求。,弄清楚你所能提供帮助的边界。,让员工思考他们所面临的问题。,帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。,绩效管理的四大活动领域（4）生活领域,31,管理者的作用：绩效管理的四大活动领域（4）生活领域31,他山之石,32,他山之石32,他山之石,33,他山之石33,准备阶段：拟定面谈议程(I),1、要点,拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。,2、要领,首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。,34,准备阶段：拟定面谈议程(I)1、要点34,准备阶段：拟定面谈议程(2),3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：,35,准备阶段：拟定面谈议程(2)3、举例：以一位推销员为例，模拟,准备阶段：拟定面谈议程(3),4、例子解析,经过综合分析，确定面谈议程如下：