,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理方法,平衡积分卡,万明炬,2003/03/26,绩效管理方法平衡积分卡,1,平衡记分卡,背景及分析,设计平衡记分卡,实施平衡记分卡,总结,答疑,索引,平衡记分卡简介,平衡记分卡背景及分析设计平衡记分卡实施平衡记分卡总结答疑索引,2,平衡记分卡,背景及分析,平衡记分卡背景及分析,3,战略实施中的潜在问题,战略,个人目标管理,和激励,财务规划,资本分配,月季年度,绩效管理,预算,战略可能无法落实,分公司战略，,部门和个人目标,可能未与,集团战略目标一致,战略未与资源分配联系,反馈为战术性，而非,战略性,战略实施中的潜在问题战略个人目标管理财务规划预算战略可能无法,4,潜在问题原因揭示,集团战略可能无法落实,分公司战略，部门和个人目标,未与集团战略目标一致,长期和短期资源和预算未与,集团战略目标联系,反馈仅为战术性和操作性，,而非战略性,问题,分公司未能完全理解集团战略,分公司战略，部门和个人回报,未与集团长期战略结果联系,多为财务绩效指标，缺少,非财务绩效指标,过于关注近期利益，忽略长期,战略利益,反馈仅基于原定设想，未考虑,外部环境变化,原因,潜在问题原因揭示问题分公司未能完全理解集团战略原因,5,基于平衡记分卡的战略实施,平衡记分卡,明确阐述，诠释和交流,远景战略,交流和目标,联系,资源规划和标的设置,战略性反馈,和学习,所有管理流程参照集团战略,薪酬与战略挂钩,企业上下目标一致,增加,非财务绩效目标,由战略驱动投资,年度预算与长期规划挂钩,反馈用来检验，学习,和调整原战略,团队解决问题,基于平衡记分卡的战略实施平衡记分卡明确阐述，诠释和交流交,6,基于平衡记分卡的绩效管理,月季年度短期,绩效管理,多为财务指标，缺少非财务指标,关注过去结果,结果性指标,关注操作流程,追求持续改善,单向反馈,战术性和操作性控制工具,传统绩效管理,平衡短期和长期,绩效管理,平衡财务目标和非财务目标,关注过去和未来,平衡结果性指标和动因性指标,关注整条价值链,追求突破性改革,双层反馈,战略实施，管理和学习工具,平衡记分卡,基于平衡记分卡的绩效管理月季年度短期绩效管理传统绩效管理平衡,7,平衡记分卡简介,平衡记分卡简介,8,学习与成长,-雇员满意度,-团队精神,-信息利用程度,财务,-股东回报,使命,愿景,战略,客户,-客户满意度,内部业务流程,BPR(,流程重组),供应链管理,价值链分析,平衡记分卡结构,学习与成长财务使命 客户 平衡记分卡结构,9,财 务 方 面:,其它各方面指标实现的最终结果,目的,指标,股东价值最大化,企业价值最大化,企业成长期:,-销售收入,销售收入增长率,成熟期:,-利润率,投资回报率,-营运资本回报率,-经济增加值(,EVA),收获期:,-现金流量,财 务 方 面:其它各方面指标实现的最终结果目的指标 股东,10,客户方面:,企业的收入来源,目的,结果指标,提高客户满意度,市场份额,客户获得,客户维持,客户满意,客户利润率,动因指标,产品/服务,客户关系,品牌,客户方面:企业的收入来源目的结果指标 提高客户满意度 市场,11,客户方面:,结果指标评估模型,市场份额,客户利润率,客户满意,客户维持,客户获得,客户,目标客户,非目标客户,赢利,非赢利,维持,管理,放弃,转化,客户方面:结果指标评估模型市场份额客户利润率 客户满意客户,12,客户方面:,动因指标评估模型,客户价值组成 =产品/服务+客户关系+品牌,功能,质量,价格,时间,客户方面:动因指标评估模型客户价值组成 =产品/服务,13,内部业务流程方面:,为了满足股东和客户目标而实施的业务流程,目的,指标,提高效率,降低成本,定单完成时间,质量,成本,新产品盈亏平衡周期,内部业务流程方面:为了满足股东和客户目标而实施的业务流程目,14,内部业务流程方面:,基于价值链的业务流程,战略决策,财务管理,IT,管理,人力资源,采购,研发,物流,营销,服务,生产,支持流程,核心流程,供应商,客户,内部业务流程方面:基于价值链的业务流程战略决策财务管理IT,15,学习和成长方 面:,为满足前三方面的目标,企业必须不断学习和成长,目的,结果指标,提高员工素质,优化组织结构,加强基础设施,-,IT,-,生产设备,-工作环境,员工保留,员工生产率,员工满意度,动因指标,员工能力,技术设施水平,激励机制,学习和成长方 面:为满足前三方面的目标,企业必须不断学习,16,学习和成长方 面:,指标评估模型,结果,员工满意度,员工生产率,员工保留,激励机制,技术设施,员工能力,结果指标,动因指标,学习和成长方 面:指标评估模型结果员工满意度员工生产率员工,17,设计平衡记分卡,设计平衡记分卡,18,设计集团级别平衡记分卡,作为分公司级别平衡记分卡的模板,为分公司提供主题和可共享的战略目标,设计集团级别平衡记分卡,19,设计分公司级别平衡记分卡,1.选择合适的业务单位,-原则：拥有完整价值链和战略的业务单位,-明确各业务单位间的联系,2.调查战略目标,-将集团战略分解为具体目标，并明确分公司战略目标,-将分公司战略目标分为四方面，为每个目标征集候选指标,3.选择，设计绩效指标,-为每个目标确定绩效指标，确定各目标与指标间的因-果关系,-为每个指标设置标的,4.准备实施计划,-确认为实现标的的行动,-开发并确认实施计划,设计分公司级别平衡记分卡,20,平衡记分卡设计要点,将战略目标分为四方面：财务，顾客，内部流程和学习成长,为每方面设置两种指标：结果性指标和动因性指标,为每个指标设置标的,确定为实现标的的战略行动,各方面,目标，指标之间互为因-果关系,平衡记分卡设计要点将战略目标分为四方面：财务，顾客，内部流程,21,平衡记分卡结构,结果性指标,动因性指标,标的,行动,结果性指标,结果性指标,结果性指标,动因性指标,动因性指标,动因性指标,标的,标的,标的,行动,行动,行动,因果关系,因果关系,战略目标,财务目标,顾客目标,内部流程目标,学习成长目标,因果关系,平衡记分卡结构结果性指标动因性指标标的行动结果性指标结果性指,22,实施平衡记分卡,实施平衡记分卡,23,实施流程图,平衡记分卡,明确远景和战略,确定战略目标,交流和联系,资源规划和标的设置,战略性反馈,和学习,实施流程图平衡记分卡明确远景和战略交流和联系资源规划和标的设,24,一,明确阐述，诠释和交流集团远景战略,平衡记分卡,明确远景和战略,确定战略目标,交流和联系,资源规划和标的设置,战略性反馈,和学习,将,集团战略目标转化为四方面的具体,目标,将该战略作为所有管理流程的参照和,原则,一 明确阐述，诠释和交流集团远景战略平衡记分卡明确远景和战略,25,二 从上到下交流，取得一致性,平衡记分卡,明确远景和战略,确定战略目标,资源规划和标的设置,战略性反馈,和学习,广泛且经常性的交流和教育战略,目标,指标设置：从上到下层层设置，,上下级指标一致,平衡财务指标和非财务指标,引入激励机制,交流和联系,二 从上到下交流，取得一致性平衡记分卡明确远景和战略资源规,26,三 规划和预算,平衡记分卡,明确远景和战略,确定战略目标,资源规划和标的设置,战略性反馈,和学习,为每个指标设置标的,确认为实现标的的部门内和部门,间行动,确定年度预算及资源分配,特点,将投资决策和费用,预算,与战略目,标挂钩,基于,平衡记分卡各指标的权重记,分排名来确定,投资项目优先权,交流和联系,三 规划和预算平衡记分卡明确远景和战略资源规划和标的设置战,27,四 战略性反馈和学习,内外部数据搜集分析,检查原定战略和,因果关系,调整原定战略,平衡记分卡,明确远景和战略,确定战略目标,资源规划和标的设置,战略性反馈,和学习,交流和联系,四 战略性反馈和学习内外部数据搜集分析检查原定战略和调整原,28,财务,客户,业务流程,学习成长,利润率,边际增长,销售增长,客户关系,产品性价比,订单增加率,销售渠道收入,开拓新市场,客户数据库,营销技能,目标,指标,标的,行动,超过行业增长率,盈利性增长,销售增长率,边际利润增,长率,三年内:,+2%,+5%,客户感知的产品,价值,多种形式的客户,关系,客户调查率,与目标客户,联系率,75%,100%,客户调查,目标客户维护,客户占有率,最大化,开发地区市场,定位盈利性的,新市场,销售,开发,定位,客户占有率,销售渠道收入,潜在客户数量,现有市场:70%,+30%,两年内:增加两,倍,增加销售支持,现有市场:品牌,广告和促销,目标市场:营销,策划,开发营销技能,开发客户数据库,战略性营销,技能掌握率,客户关键信,息了解率,两年内:100%,两年内:80%,营销技能培训,开发客户数据,库,案例:,美国,Chem-Pro,公司1998年度营销战略平衡记分卡,战略目标,财务客户业务流程学习成长利润率边际增长销售增长客户关系产品性,29,总结,平衡记分卡在保持传统,绩效管理,中重要的财务考核与预算功能外，还将为企业提供一种全新的,战略实施，管理和学习工具,。,总结平衡记分卡在保持传统绩效管理中重要的财务考核与预算功能外,30,答疑,答疑,31,