单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略绩效管理 第二章,战略性绩效管理的工具与技术,首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系,其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。,最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。,绩效管理工具与技术的演变，见下图2-1,战略绩效管理 第二章 战略性绩效管理的工具与技术首先，要,2-1,绩效管理工具与技术的演变,评价内容范围在横向不断拓展,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,关注经营功能在纵向不断提升,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,2-1绩效管理工具与技术的演变表现性评价目标管理标杆管理关键,表：绩效管理工具的比较,名称,表现性评价,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,产生时代,50,年代以前,5070,年代,80,年代,90,年代以后,性质,简单方式,管理思想,（工作与人的结合）,分解指标的工具,/,方法,理论体系,关注,考核,管理、考核,（关注过程）,考核、管理,（关注结果）,管理、考核,（关注过程和结果）,特点,个人,（总体,/,相对）,个人,（参与）,组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解,指标之间基本上独立,彼此之间没有联系,无领先指标和滞后指标之分,客观指标,组织、群体、个人根据愿景战略目标分层分别制定,四个层面指标之间有关,联性（通过目标连接）,指标有领先和滞后之分,主观判断指标,表现,工作的数量,工作的质量,工作的态度,我想做,我要做,战略,关键成功领域,关键绩效指标,目标,指标,目标值,行动方案,表：绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡,第一节 组织效能评价标准,斯坦利,E,西肖尔（,Stanley ESeashore,）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于,1965,年发表了,组织效能评价标准,。,西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：,第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。,第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断。将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。,第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。,第一节 组织效能评价标准斯坦利E西肖尔（Stanley,图22 西肖尔的金字塔形,组织效能评价标准金字塔,最终标准,中间标准（输出性标准）,基础标准,图22 西肖尔的金字塔形最终标准中间标准（输出性标准）基础,组织目标的多重性和相互冲突,西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。,管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。,组织目标的多重性和相互冲突西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不,建立评价标准体系的理论方法,第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足,9,项基本要求或解决,9,个基本问题。,第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。,第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近,10,多年的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约,10,项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。,建立评价标准体系的理论方法第一种方法主张，一个组织要想实现其,第二节 目标管理,目标管理（,management by objectives,，,MBO,）是,1954,年由美国著名的管理学家彼得,德鲁克在,管理的实践,（,The Practice of Management,）一书中提出的。,德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来,了解：乔治,欧迪伦的目标管理定义,第二节 目标管理目标管理（management by obj,目标管理的基本内涵,X,理论和,Y,理论,X=,“严厉的”或“强硬的”管理行为,Y=,个人目标和组织目标的结合,目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。,目标管理的基本内涵X理论和Y理论X=“严厉的”或“强硬的,目标管理的实施,目标管理包括以下两方面的重要内容：,第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；,第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括四个步骤：,1.,计划目标,2.,实施目标,3.,评价结果,4.,反馈,目标管理的实施目标管理包括以下两方面的重要内容：,对目标管理的评价,目标管理的成功之处,1.,重视“人”的因素,2.,目标、体系、任务等非常明确,3.,目标实现能力强,目标管理遭受的质疑,1.,惰性,2.,标准难以确定,3.,因短期目标而牺牲长期利益,对目标管理的评价目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2,第三节 标杆管理,标杆管理的含义,杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,施乐公司的标杆管理定义,美国生产力与质量中心的标杆管理定义,标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,第三节 标杆管理标杆管理的含义杆管理（benchmarkin,标杆管理,标杆管理的类型,1内部标杆管理,2竞争标杆管理,3职能标杆管理,4流程标杆管理,标杆管理标杆管理的类型1内部标杆管理,标杆管理的作用,首先，标杆管理是一种绩效管理工具,其次，标杆管理有助于建立学习型组织。,最后，标杆管理有助于企业的长远发展。,标杆管理的作用首先，标杆管理是一种绩效管理工具,标杆管理的实施,标杆活动的五个阶段（1）计划（2）分析（3）整合（4）行动（5）完成,标杆管理的五个实施步骤,第一步 确认标杆管理的目标。,第二步 确定比较目标。,第三步 收集与分析数据，确定标杆。,第四步 系统学习和改进。,第五步 评价与提高。,标杆管理的实施标杆活动的五个阶段（1）计划（2）分析,第四节 关键绩效指标,关键绩效指标的基本内涵,（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。,（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。,（3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,（4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,第四节 关键绩效指标关键绩效指标的基本内涵（1）关键绩效指标,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,关键绩效指标的确定,一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；,二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；,三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。,这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计关键绩效指标的确定一是企业,企业级关键绩效指标的确定,（1）确定关键成功领域。（图2-3）,（2）确定关键绩效要素。（图2-4）,（3）确定关键绩效指标。（图2-5）,（4）得出企业级关键绩效指标汇总表（见书上表22）,企业级关键绩效指标的确定（1）确定关键成功领域。（图2-3）,图,2-3,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企业,某制造企业关键成功领域的确定,图2-3利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优,图,2-4,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企业,某制造企业关键绩效要素的确定,利润,资产管理,新产品开发,核心技术的地位,国产化,质量控制,成本,交货,市场份额,销售网络的有效性,响应速度,服务质量,主动服务,员工满意度,员工开发,图2-4利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优,图,2-5,市场领先,优秀制造,某制造企业关键绩效指标的确定,质量控制,成 本,交 货,市场份额,销售网络的有效性,准时交货率,来料批通过率,次品废品减少率,单位产值费用降低率,目标市场占有率,销售增长率,销售计划完成率,贷款回收率,业务拓展效率,图2-5市场领先优秀制造某制造企业关键绩效指标的确定质量控制,部门级关键绩效指标、,个人关键绩效指标的确定,对部门级关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。,个人关键绩效指标的确定与部门级关键绩效指标的确定相类似,部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标的确定对部门级关键绩效,一般绩效指标的确定,部门级一般绩效指标的确定,部门级一般绩效指标来自流程、制度或部门职能。同样采用成功关键因素法来确定部门级一般绩效指标，其方法与企业级关键绩效指标的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。,个人一般绩效指标的确定,个人一般绩效指标来自两个方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自个人应该承担的职责。对于个人职责，同样需要进行甄选，选取重要的指标进行考核。,一般绩效指标的确定部门级一般绩效指标的确定,指标类别与员工责任,表,2-3,指标类别,目标,关键绩效指标范例,作用,财务,指标,侧重与公司会计职责一致的价值创造,公司投资资本回报,业务单元损益,确保创造财务价值,经营,指标,侧重在日常经营运作流程以及跨职能,/,跨业务辅助流程中的创造价值,新品收入占总收入的份额,细分的市场份额,新渠道的收入份额,确保近期和远期的侧重点,服务,指标,提供客户对公司经营的注意度,/,满意度的看法,客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象,确保近期和远期的侧重点,管理,指标,培养与保留人才,员工满意度指数,关键人才流失率,员工培训与发展,包括对公司业绩的内部和外部评判,指标类别与员工责任表2-3 指标类别目标关键绩效指标范例作用,指标类别与员工责任,表,2-6,关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配,70%,20%,10%,10%,30%,60%,40%,30%,50%,20%,20%,40%,指标类别与员工责任表2-6 关键绩效指标权重在不同层级员工中,指标类别与员工责任,表,2-7,关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配,指标类别与员工责任表2-7关键绩效指标权重在不同职能员工中的,第五节 平衡计分卡,由哈佛商学院的教授罗伯特,S,卡普兰（,Robert S Kaplan,）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维,P,诺顿（,David P Norton,）在,平衡计分卡：良好绩效的评价体系,一文中提出的一种新的绩效评价体系。,平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：,绩效评价,和,战略实施,。,第五节 平衡计分卡由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（Ro,平衡计分卡的产生和发展,平衡计分卡提出的背景,20,世纪,90,年代以来，知识资本的地位日益凸显。,信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。,价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具有重要的影响。,经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。,核心竞争力,流程再造,知识管理是管理理论的又一创新,彼得,圣吉,”,第五项修炼,”,，以建立学习型组织。,平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡提出的背景20