单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,联想并购IBM,有5%的希望就要付出100%努力,柳传志,名目,一、小组成员,二、并购案例简介和缘由,三、并购企业文化冲突表现,四、并购企业文化的整合,五、并购案总结,一、小组成员,材料搜集：秦晓梁 鲁志华,材料整理：,谭勤辉 姚文杨,PPT 制作：罗风莲,主 讲：钱蕾,VS,1、联想,公司名称：联想控股,外文名称：lenovo,成立时间：1984年,公司性质：股份制,公司口号：新世界新联想,(New World,New Thinking),IBM,公司名称：国际商业机器公司,外文名称：IBM(International Business Machines Corporation),成立时间：1911年,公司性质：外资,公司口号：停顿空谈，开头行动！,并购公司简介,联想,：,中国最大的,IT企业，年产量约500万台，员工总数一万余人，1994年在香港上市，总市值202亿港元,IBM：全球最大企业之一，2023年总营收为965亿美元，全职雇员31万人，1911年成立，全球PC 市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三,1、并购背景,二、并购案例简介和缘由分析,1,、交易简介,二、并购案例简介和缘由分析,2023年12月8日，联想用12.5亿美元联想收购IBM PCD的最终交易代价为6亿现金及价值6.5亿联想股份 购入IBM PC个人电脑业务,并购后,位于全球,PC,市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后，而新公司成立之后，总部将迁往纽约,联想收购,IBM,的几个问题,联想为什么要并购IBM全球PC业务？,IBM为什么要卖掉其PC业务？,并购过程是怎样的？,联想并购后的资源整合。,联想该项并购的意义和启发。,2,.联想并购IBM的动因分析,联想进展战略的需要,联想国际化战略的要求,追求协同效应,追求协同效应 重 点,品牌：,THINK,品牌；,IBM,品牌5年使用权,技术：,IBM PC,业务研发体系，研发中心,治理：治理层；治理阅历,产品：多元化的产品定位；细分市场,战略联盟：多方面长期支持：销售效劳等,运营：选购和营销本钱优化,IBM,出售个人电脑事业部动因,:,1,、,IBM,面临危机,2,、,PC,业务拖累,IBM,的整体业绩,3,、,IBM,战略要求,3,.IBM 出售PC 部背景及动因,12023 年聘请麦肯锡作为战略参谋,历时13个多月谈判,2023 年12 月8 日双方最终达成了最终的并购协议。,2IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元,其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19%的股份。,32023 年其次季度起,联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的效劳费用,4,、合并过程简介,5,、联想和IBM并购前后的股份分置状况,三、并购后企业文化冲突的表现,联想,核心价值观,-,秉承“企业利益第一，,求实进取，以人为本”,以对社会、对股东、对客,户、对员工负责的精神,实践着自己产业报国的,追求。,IBM,沃森哲学,1必需敬重个人,2必需尽可能赐予顾客,最好的效劳,3必需追求优异的工作,表现,“成功、执行和团队合作“,“创新为要”、“成就,客户”和“诚信负责”,具 体 表 现,1、中国企业要比美国公司更加层级化。中国治理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国治理者和下属之间那种妥协关系。,2、蓝色巨人以一家保守美国公司而著称，但是很多员工已经适应了硅谷不经意的工作文化。他们可能与中国治理者和同事发生较多的冲突，后者从未听说过老板出钱的舒适与苏打水。,3、中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策拖延。中国有强大官僚传统，共产党照旧有巨大的把握力气，政府维持着联想的根基。,4、联想的中国员工是高速增的新兴经济产物，在这种经济环境中工作的人不太习惯将来较好生活的预期奖金。,5、IBM员工来自成熟的美国经济，这种经济环境有预期奖金。假设中国治理者削减或停发这种嘉奖，IBM的员工将拒绝连续工作。但是假设前IBM员工拥有他们所没有的奖金，联想的中国员工将会生气。,正如联想一位内部人士所言，整合最抱负的融合状态是“Lenovo的品牌IBM的技术Dell的治理”。然而，要到达如此境地，殊非易事。,四、联想与IBM企业文化的整合,1、收购后的整合,1整合初期，力求稳定，制造供给链整合,2对组织架构进展整合,3市场与销售的整合,4开头对人事进展调整,5拓展海外市场，复制中国模式,6进展文化方面的整合,7品牌调整，由简洁到简洁,2、面对文化冲突的整合,1制定文化整合准备，开展双方文化沟通,2保障新联想高层之间高效沟通与工作,3形成基于双方新优势的新联想文化,4聘请英语教师帮助员工提高英语沟通力气,5成立了文化整合小组，比尔.麦肯锡和乔健任组长，成员为联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等专家共同组成。2023年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，俄日是一家国际化公司。,3、整合后的状况,2023年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一家国际化公司。,2023年8月10日，联想集团公布2023年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告,2023年联想宣布全球业务组织变革,2023年联想高层调整步入国际化,2023年联想公布奥运战略联想1亿美元出售手机业务,五、联想与IBM并购案总结,一 乐观参与全球资源配置，学会把握风险，客观把握优势和劣势,1.选择适宜的并购对象。,2.选择适宜的并购方式和时机。,3.学会把握并购中的财务风险。,4.高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的兴盛国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应留意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险赐予足够考虑，避开带来新的劳资纠纷。,5.要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要留意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要留意适当、有准备地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益共享，消退可能有的敌意或担忧，为并购顺当完成打造好的外部气氛。,二 努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境,客观、冷静地对待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能由于我们这些年经济实力有了确定增长就盲目支持企业上工程；同时也不能由于外界消逝了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反响，给正常的微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，照旧是要遵循市场化规章，努力为企业营造良好的内外气氛。,1.为企业海外并购制造必要的法律环境。要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、治理、统计体系。,2.加快建立和完善社会中介效劳体系。乐观培育金融、法律、会计、询问等市场中介组织，为企业海外并购供给标准的中介效劳。,3.努力营造良好的融资环境。进一步标准和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对海外并购的融资支持力度。,