,帮 助 和 光 集 团 变 得 更 成 功,第,1,页,和光物流总结报告,前言,2,和光物流问题分析,4,建议的和光物流体系,6,建议的和光物流流程,8,建议的和光物流基础架构,56,物流体系的实施计划,99,附录,101,和光集团在,经,经历了几年,的,的快速增长,之,之后，营业,额,额从,1994,年的,2,亿增至,1997,年的,16,亿。持续高,速,速发展的同,时,时，和光也,暴,暴露了其在,经,经营管理上,的,的滞后，由,此,此，和光的,高,高层领导特,意,意邀请安达,信,信咨询公司,协,协助企业的,规,规划工作。,分销物流项,目,目的任务在,与,与设计一套,可,可操作性强,并,并适用于和,光,光电脑分销,业,业务的物流,体,体系。,经过三个多,月,月的调研、,分,分析和试点,实,实施，分销,物,物流项目组,建,建议和光集,团,团加快培养,基,基本的储运,操,操作技能，,从,从而建立物,流,流基础结构,，,，发展物流,管,管理能力，,完,完善物流组,织,织，以彻底,解,解决和光现,存,存的物流问,题,题。其中，,以,以提高和光,员,员工对物流,的,的认知与物,流,流人才的培,养,养为最大挑,战,战。,前言,2,和光物流问题分析,4,建议的和光物流体系,6,建议的和光物流流程,8,建议的和光物流基础架构,56,物流体系的实施计划,99,附录,101,对物流缺乏,正,正确认识以,及,及缺乏对物,流,流作业的分,析,析、规划和,执,执行能力是,导,导致今日和,光,光许多物流,问,问题的根源,。,。,库存过高,仓库内部管,理,理不善,调拨频率高,货品缺损多,运输费用分,配,配不当,库管人员缺,乏,乏相关技能,。,现 象,流程不完善,仓库管理原,始,始，无统一,管,管理方法,物流网络不,合,合理,缺乏有效的,物,物流组织支,持,持物流作业,根 源,公司决策层,对,对物流缺乏正确认识,缺乏科学性,的,的方法分析、规划物流作业,缺乏物流作,业,业执行能力,原 因,前言,2,和光物流问题分析,4,建议的和光物流体系,6,建议的和光物流流程,8,建议的和光物流基础架构,56,物流体系的实施计划,99,附录,101,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计,划,划,物流中心运,作,作,订单配送,分公司,办事处,客户,流程,提高物流中,心,心,内部管理,改善物流网,络,络,建立物流组,织,织结构,基础架构,安达信公司,建,建议的和光,物,物流体系由,物,物流流程和,物,物流基础架,构,构两部分组,成,成。流程从,产,产品部提供,集,集团短期销,售,售计划开始,，,，直至完成,货,货品配送为,止,止。基础架,构,构则是由仓,储,储管理、物,流,流网络和部,门,门组织所构,成,成。,物流体系,前言,2,和光物流问题分析,4,建议的和光物流体系,6,建议的和光物流流程,8,建议的和光物流基础架构,56,物流体系的实施计划,99,附录,101,短期销售计划,9,制定,/,执行订货计划,19,物流中心运作,51,订单配送,53,制定,/,执行进口分货计划,33,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,销售计划,/,概述,概述,预测,产品扩散,短期销售计,划,划（产品部,）,）,分公司需求计划,厂商供货能力,和光销售目标,宏观市场信息,其他信息,厂商促销,/,返点政策,集团需求计划,分公司需求,计,计划,-,各分公司根,据,据当地市场,变,变化与销售,目,目标预估销,售,售量并定期,汇,汇报集团产,品,品部,厂商供货能,力,力,-,如果厂商的,供,供货计划常,无,无法完全配,合,合分销商的,采,采购计划，,必,必须与厂商,保,保持紧密频,繁,繁的沟通以,了,了解其供货,能,能力,厂商促销,/,返点政策,-,销售计划可,能,能受到厂商,促,促销,/,返点政策而,影,影响，该影,响,响应在销售,能,能力的考量,下,下体现在需,求,求计划上。,和光销售目,标,标,-,由年度目标,，,，季度目标,和,和月度目标,细,细分至计划,期,期间内的销,售,售目标,宏观市场信,息,息,-,新加入的竞,争,争者、现有,竞,竞争者消长,-,价格波动、,季,季节变动、,地,地区特性、,新,新产品,其他信息,-,影响销售的,其,其它信息，,如,如政府对电,脑,脑行业政策,的,的变更，复,关,关等,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,销售计划,/,概述,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,销售计划,/,预测,概述,预测,产品扩散,准确的市场,预,预测是销售,计,计划成功的,保,保证。不同,的,的企业，不,同,同的业务有,不,不同的预测,方,方法。然而,，,，好的预测,仍,仍然有共性,可,可循。,根据销售历,史,史数据进行,预,预测,预测的准确,度,度有清楚的,负,负责人,预测的准确,度,度考核至产,品,品大类,各部门分别,进,进行预测,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,销售计划,/,预测,以统计的方,法,法进行预测,预测随着需,求,求变化而变,化,化,对预测的准,确,确度有适当,的,的奖惩制度,对预测误差,的,的跟踪细化,至,至产品型号,库存水准的,制,制定考虑预,测,测误差,不同职能部,门,门对预测有,共,共识,通过量化的,方,方法分析预,测,测误差对相,关,关部门的影,响,响,客户的预测,作,作为预测的,考,考虑方面之,一,一,预测与实时,销,销售数据结,合,合,促销的影响,由,由外部市场,调,调研公司印,证,证,客户的预测,通,通过,EDI,方式传递至,企,企业,使用模拟技,术,术或专家系,统,统协助进行,预,预测,最终预测透,过,过,EDI,与客户和供,应,应商共享,与客户和供,应,应商合作进,行,行预测,一般状况,良好状况,优秀状况,同时，运用,科,科学的预测,方,方法支持销,售,售预测是必,不,不可少的。,然,然而，产品,的,的市场特性,各,各有不同，,所,所以没有普,遍,遍适用的预,测,测方法。制,定,定合适产品,的,的预测方法,，,，需要每个,产,产品经理在,日,日常工作中,不,不断摸索并,改,改进而得到,。,。在策略组,的,的报告中，,曾,曾提到过移,动,动平均法和,平,平滑曲线法,等,等可供参考,。,。,移动平均法,公,公式：,St=(1-a)St-1+aXt,说明：,Xt-1,，,Xt,Xt+1,为相邻,3,个时间点的,值,值。,Xt-1+Xt+Xt+1,3,St=,平滑曲线法,公,公式：,说明：,a,是,0-1,之间的常数,，,，,Xt,是最近的实,际,际值。,此方法给最,近,近的值以最,大,大的权重。,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,销售计划,/,预测,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,销售计划,/,产品扩散,概述,预测,产品扩散,当产品经理,在,在实际销售,过,过程中，往,往,往会发现有,些,些产品销路,好,好，有些产,品,品销路差。,产,产品经理需,要,要定时检验,产,产品的库存,，,，销售和赢,利,利三者比重,，,，结合预测,未,未来产品的,销,销路，以防,止,止产品种类,的,的不良扩散,。,。,56%,30%,10%,12%,8%,8%,3%,3%,1%,9%,0%,4%,13%,27%,9%,11%,1%,1%,销售,%,库存,%,Other,Compaq,Dawn,IBM,软件,XEROX,APC,3COM,MS,IBM,由图一可知,：,：,IBM,表现最佳，,以,以,30%,的库存实现,56%,的销售。,DAWN,，,IBM,软件和,XEROX,表现最差，,均,均至少以两,倍,倍的库存才,实,实现一倍的,销,销售。,以上图表以,98.1-98.6,的集团财务,报,报表数据得,出,出。,-50M,0,50M,100M,150M,200M,250M,IBM,MS,3COM,APC,XEROX,IBM,软件,Dawn,Compaq,Other,销售总额：,平均库存：,毛利总额：,图一,:,各产品类销,量,量,/,库存,%,统计图,图二：各产,品,品类销量,/,库存,/,赢利统计图,由图二可知,：,：,IBM,，,COMPAQ,，,3COM,产品尽管销,售,售量高，但,从,从财务数据,上,上看亏损额,也,也高。,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,销售计划,/,产品扩散,以上图表以,98.1-98.6,的集团财务,报,报表数据得,出,出。,成本数据中,没,没有考虑厂,商,商返点、价,格,格保护及奖,金,金因素。如,果,果能把他们,考,考虑在内，,成,成本分析和,决,决策将更准,确,确。,由图一可知,：,：,IBM,产品中，便,携,携机的表现,最,最佳，以,9%,的库存满足,16%,的销售。,IBM,产品中，服,务,务器的表现,最,最差，以,29%,的销售只满,足,足,20%,的销售。,以上图表以,98.1-98.4,的,IBM,销售、库存,周,周报数据得,出,出。,由于没有细,化,化到产品型,号,号的赢利数,据,据，无法进,行,行赢利分析,。,。,图一：,IBM,各产品大类,销,销量,/,库存,%,统计图,图二：服务,器,器各型号销,量,量,/,库存,%,统计图,由图二可知,：,：,IBM,服务器中，,8651TMO,和,864410U,等表现差，,如,如果要提高,IBM,整体库存销,售,售比率，就,要,要考虑减少,此,此种销路不,佳,佳型号的代,理,理。,短期销售,计划,制定,/,执行,订货计划,制定,/,执行,进口分货计划,物流中心运作,订单配送,分公司,办事处,客户,提高物流中心,内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,当产品经理,在,在实际销售,过,过程中，往,往,往会发现有,些,些产品销路,好,好，有些产,品,品销路差。,产,产品经理需,要,要定时检验,产,产品的库存,，,，销售和赢,利,利三者比重,，,，结合预测,未,未来产品的,销,销路，以防,止,止产品种类,的,的不良扩散,。,。,销售计划,/,产品扩散,由上页知道,，,，防止产品,种,种类的不良,扩,扩散有利于,提,提高库存周,转,转，但只有,界,界定出数字,化,化的界限，,才,才能了解实,施,施后的效益,。,。,以上图表以,98.1-98.4,的,IBM,销售、库存,周,周报数据得,出,出。,成本下降分,析,析中，假设,IBM,产品平均净,利,利润为,3%,。,存置成本,5.67%,是由每月呆,滞,滞损失,5%,加上资本损,失,失,0.67%,得出。,产品种类,销,销量,平,平,均,均库存库,存,存周转率,6924.8M5.2M1.19,假如：停止,销,销售,2,的产品型号,！,！,产品种类,销,销量,平,