,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,6西格玛,1西格玛690000次失误百万次操作2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作,什么是6西格,玛,玛,是希腊,文,文的字母，是,用,用来衡量一个,总,总数里标准误,差,差的统计单位,。,。一般企业的,瑕,瑕疵率大约是3到4个西格,玛,玛，以4西格,玛,玛而言，相当,于,于每一百万个,机,机会里，有6210次误差,。,。如果企业不,断,断追求品质改,进,进，达到6西,格,格玛的程度，,绩,绩效就几近于,完,完美地达成顾,客,客要求，在一,百,百万个机会里,，,，只找得出3.4个瑕疪。,6西格玛,（6Sigma）是在九十,年,年代中期开始,从,从一种全面质,量,量管理方法演,变,变成为一个高,度,度有效的企业,流,流程设计、改,善,善和优化技术,，,，并提供了一,系,系列同等地适,用,用于设计、生,产,产和服务的新,产,产品开发工具,。,。继而与全球,化,化、产品服务,、,、电子商务等,战,战略齐头并进,，,，成为全世界,上,上追求管理卓,越,越性的企业最,为,为重要的战略,举,举措。6西格,玛,玛逐步发展成,为,为以顾客为主,体,体来确定企业,战,战略目标和产,品,品开发设计的,标,标尺，追求持,续,续进步的一种,质,质量管理哲学,。,。,6西格玛的主,要,要原则,(一),在推动6西格,玛,玛时，企业要,真,真正能够获得,巨,巨大成效，必,须,须把6西格玛,当,当成一种管理,哲,哲学。这个哲,学,学里，有六个,重,重要主旨，每,项,项主旨背后都,有,有很多工具和,方,方法来支持.,6西格玛的主,要,要原则(二),真诚关心顾客,。,。6西格,玛,玛把顾客放在,第,第一位。例如,在,在衡量部门或,员,员工绩效时，,必,必须站在顾客,的,的角度思考。,先,先了解顾客的,需,需求是什么，,再,再针对这些需,求,求来设定企业,目,目标，衡量绩,效,效。,6西格玛的主,要,要原则(三),根据资料和事,实,实管理。,近,近年来，虽然,知,知识管理渐渐,受,受到重视，但,是,是大多数企业,仍,仍然根据意见,和,和假设来作决,策,策。6西格玛,的,的首要规则便,是,是厘清，要评,定,定绩效，究竟,应,应该要做哪些,衡,衡量(measurement)，然后,再,再运用资料和,分,分析，了解公,司,司表现距离目,标,标有多少差距,。,。,6西格玛的主,要,要原则(四),以流程为重。,无,无论是设,计,计产品，或提,升,升顾客满意，6西格玛都把,流,流程当作是通,往,往成功的交通,工,工具，是一种,提,提供顾客价值,与,与竞争优势的,方,方法。,6西格玛的主,要,要原则(五),主动管理。,企,企业必须时,常,常主动去做那,些,些一般公司常,忽,忽略的事情，,例,例如设定远大,的,的目标，并不,断,断检讨；设定,明,明确的优先事,项,项；强调防范,而,而不是救火；,常,常质疑为什,么,么要这么做,，,，而不是常说,我们都是这,么,么做的。,6西格玛的主,要,要原则(六),协力合作无界,限,限。改进,公,公司内部各部,门,门之间、公司,和,和供货商之间,、,、公司和顾客,间,间的合作关系,，,，可以为企业,带,带来巨大的商,机,机。6西格玛,强,强调无界限的,合,合作，让员工,了,了解自己应该,如,如何配合组织,大,大方向，并衡,量,量企业的流程,中,中，各部门活,动,动之间，有什,么,么关联性。，,6西格玛的主,要,要原则(七),追求完美，但,同,同时容忍失败,。,。在6西,格,格玛企业中，,员,员工不断追求,一,一个能够提供,较,较好服务，又,降,降低成本的方,法,法。企业持续,追,追求更完美，,但,但也能接受或,处,处理偶发的挫,败,败，从错误中,学,学习。,何谓6西格玛,质,质量,一个公司的产,品,品质量是这家,公,公司整个营运,的,的结果，影响,的,的因素很多，,错,错综复杂。Motorola公司用6西,格,格玛质量标出,其,其目标，使复,杂,杂的问题变的,容,容易了解。在Motorola，6西格,玛,玛质量水准的,意,意义如下：,1.3.4PPM(不良,率,率或缺点数为,百,百万分之三点,四,四)2.99.99966%产品,为,为无缺点。3.提供,一,一个与竞争者,比,比较的基准，,为,为TQM提供,一,一个衡量的基,准,准。4.,可,可以了解距,离,离无缺点有多,远,远。,为何6西格玛,质,质量吸引我们,6西格玛质量,已,已经吸引很多,公,公司，其理由,如,如下：1.6西格玛,质,质量提供了一,个,个比较复杂的,产,产品或服务的,基,基准。2.利用6西,格,格玛质量可以,测,测度自己公司,和,和竞争者之间,的,的品质差距。3.显,示,示迈向无缺点,的,的进展。4.为各部,门,门提供一个明,确,确的目标。,何谓6西格玛,管,管理(一),是获得和保持,企,企业在经营上,的,的成功并将其,经,经营业绩最大,化,化的综合管理,体,体系和发展战,略,略。是使企业,获,获得快速增长,的,的经营方式。,经,经营业绩,的,的改善包括：,市场占,有,有率的增加,顾客回头,率,率的提高,成,成本降低,周期降低,缺陷率,降,降低 产,品,品/服务开发,加,加快 企,业,业文化改变,何谓6西格玛,管,管理(二),是自上而下地,由,由企业最高管,理,理者领导并驱,动,动的过程革新,方,方法。由最高,管,管理层提出改,进,进/革新的目,标,标（这个目标,与,与企业发展战,略,略与远景密切,相,相关）、资源,和,和时间框架。,这种革,新,新方法由定义,、,、度量、分析,、,、改进、控制,（,（DMAIC,）,）的结构化的,改,改进过程为核,心,心。DMAIC用于三种,基,基本改进流程,：,：6西格玛,产,产品/服务实,现,现过程改进6西格玛业务,流,流程改进6,西,西格玛设计SSDP 在,实,实施上由勇,士,士Champion、,大,大黑带MBB、黑带BB绿带GB四级经过,培,培训职责明确,的,的人员作为组,织,织保障。,这,这种革新方法,强,强调定量方法/工具的运用,，,，强调对顾客,需,需求/满意的,详,详尽定义于量,化,化表述，每一,阶,阶段都有明确,的,的目标并由相,应,应的工具或方,法,法辅助。,为什么要用6,西,西格玛管理(,一,一),为了生存：,为什么要开,展,展6西格玛管,理,理？摩托罗,拉,拉的回答是：,为,为了生存。,从,从70年代,到,到80年代，,摩,摩托罗拉在同,日,日本的竞争中,失,失掉了收音机,和,和电视机的市,场,场，后来又失,掉,掉了BP机和,半,半导体的市场,。,。1985年,，,，公司面临倒,闭,闭。一个,日,日本企业在70年代并购了,摩,摩托罗拉的电,视,视机生产公司,。,。经过日本人,的,的改造后，很,快,快投入了生产,，,，并且不良率,只,只有摩托罗拉,管,管理时的1/20。他们使,用,用了同样的人,员,员、技术和设,计,计。显然问题,出,出在摩托罗拉,的,的管理上。,在,在市场竞争,中,中，严酷的生,存,存现实使摩托,罗,罗拉的高层接,受,受了这样的结,论,论：我们的,质,质量很臭。,在,在其CEO的,领,领导下，摩托,罗,罗拉开始了6,西,西格玛质量之,路,路。今天，,摩,摩托罗拉成,为,为世界著名品,牌,牌，1998,年,年，摩托罗拉,公,公司获得了美,国,国鲍德理奇国,家,家质量管理奖,。,。他们成功的,秘,秘密就是6西,格,格玛质量之路,。,。是6西格玛,管,管理使摩托罗,拉,拉从濒于倒闭,发,发展到当今世,界,界知名的质量,与,与利润领先公,司,司。,为什么要用6,西,西格玛管理(,二,二),使企业获得核,心,心能力：,。企业是否,能,能够生存，是,否,否成功取决于,企,企业向市场/,顾,顾客提供的价,值,值。按照经济,学,学的理论：,。,。Q,质,质量V 价,值,值=-。,。,。P 价,格,格。6西,格,格玛核心能力,：,：提高质量，,降,降低成本，使,价,价值最大化，,顾,顾客满意/市,场,场竞争力强。,如何推动6西,格,格玛,在企业追求6,西,西格玛的过程,中,中，有很多方,法,法和工具。其,中,中一个重要的,方,方法，是一个,五,五个阶段的改,进,进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定,（,（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这,些,些步骤，企业,的,的投资报酬率,自,自然会增加。,界定,界,界定核心流,程,程和关键顾客,，,，站在顾客的,立,立场，找出对,他,他们来说最重,要,要的事项，也,就,就是品质关,键,键要素（Critical to Quality,，,，）。,厘,厘清团队章程,，,，以及核心事,业,业流程。,衡量,找,找出关键评量,，,，就是要为流,程,程中的瑕疪，,建,建立衡量基本,步,步骤。人员必,须,须接受基础,机,机率与统计学,的,的训练，及统,计,计分析软件与,测,测量分析等课,程,程。为了不造,成,成员工沉重负,担,担，不妨让具,备,备六个标准差,实,实际推行经验,的,的人，带着新,手,手一同接受训,练,练，帮助新手,克,克服困难。对,于,于复杂的演算,问,问题，可提供,自,自动计算工具,，,，减少复杂计,算,算所需的时间,。,。,分析,探,探究误差发生,的,的根本原因。,运,运用统计分析,，,，检测影响结,果,果的潜在变量,，,，找出瑕疪发,生,生的最重要根,源,源。所运用的,工,工具包含许多,统,统计分析工具,。,。,改善,找,找出最佳解决,方,方案，然后拟,定,定行动计划，,确,确实执行。这,个,个步骤需不断,测,测试，看看改,善,善方案是否真,能,能发挥效用，,减,减少错误。,控制,确,确保所做的改,善,善能够持续下,去,去。衡量不能,中,中断，才能避,免,免错误再度发,生,生。在过去许,多,多流程改善方,案,案里，往往忽,略,略了控制的观,念,念；而在六个,标,标准差中，控,制,制是它能长期,改,改善品质与成,本,本的关键。,如果成功推动,，,，6西格玛所,带,带来的，将是,改,改变企业惯性,，,，让员工能够,不,不断问问题，,并,并寻求更好的,解,解决方案，让,企,企业常处于向,上,上爬升的斜率,上,上。,6西格玛的推,行,行人员,有人说：GE,总,总裁韦尔奇先,生,生是制造人才,的,的专家。正是,他,他在GE的6,西,西格玛管理中,培,培养了成千上,万,万为企业创造,财,财富的人才。,他,他们就是被称,为,为勇士、大黑,带,带、黑带和绿,带,带的人。这些,人,人员来自于企,业,业的各个岗位,，,，经过6西格,玛,玛的专门培训,，,，为6西格玛,管,管理提供组织,上,上的保障。而,专,专职从事6西,格,格玛项目的大,黑,黑带和黑带，,更,更成为企业的,财,财富，很多黑,带,带人员在结束,了,了两年的6西,格,格玛项目任期,后,后，走上了企,业,业的领导岗位,。,。,勇士,：企业高层管,理,理者中负责6,西,西格玛实施的,管,管理者。负责,部,部署西格玛的,实,实施和全部支,援,援工作。负责,确,确定或选择6,西,西格玛项目。,跟,跟踪或监督6,西,西格玛的进展,。,。,大黑带,：6西格玛实,施,施技术总负责,。,。协助勇士选,择,择项目，制定,实,实施计划和时,间,间框架表，向,黑,黑带提供6西,格,格玛高级技术,工,工具的支援，,负,负责动员、协,调,调、和沟通。,黑带,：来自企业的,各,各个部门，经,过,过6西格玛革,新,新过程和工具,的,的全面培训，,熟,熟悉6西格玛,革,革新过程，负,责,责指导或领导,改,改进项目。对,绿,绿带提供培训,和,和指导。专职,从,从事黑带任期2年。1个黑,带,带每年完成5-7个项目，,成,成本节约约