,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理,何志毅,北京大学光华管理学院,教学目的,树立战略观念,了解战略管理理论体系,学会战略分析方法,了解基本战略模式,掌握战略实施技巧,课时安排,1，战略观念,2，战略环境分析,3，战略环境分析,4，基本战略模式,5，基本战略模式,6，战略实施,7，企业文化与战略,8，企业战略案例,9，区域战略案例,10，考试,任课教师简介,何志毅 男 42岁 博士后,A、学历简介：,福州大学机械系 本科生,厦门大学经济系 硕士研究生,瑞士日内瓦国际管理学院 进修生,美国通用电气公司管理学院 进修生,复旦大学管理学院 博士研究生,北京大学光华管理学院 博士后研究人员,11/18/2024,4,任课教师简介,B、研究领域与主要文章著作,研究领域：,产业经济、区域经济、企业战略管理、企业文化,主要文章与著作：,“企业集团的组织模式研究”论文福建技术与经济1987第三期,“论无形资产管理” 论文 复旦大学学报1995第四期,“论东方管理文化”论文,世界管理学者联盟第三届大会论文集1996,“,中国国有企业改革战略研究”论文世界经济文汇1997 特刊,中国管理通鉴 参编 浙江人民出版社 1997.3.,中国国有企业改革战略研究专著 中国金融出版社 1997.10.,国民经济管理学 参著 山东人民出版社 即将出版,11/18/2024,5,任课教师简介,C、工作简历：,曾任：厦门某电子公司总经理,福建某计算机公司总经理,福建某市电子局副局长,广东某集团公司总裁,11/18/2024,6,任课教师简介,D、社会工作：,曾任：福建省学联主席,全国青年联合会委员,厦门市青年企业家协会副会长,福建省青年企业家协会会长,97世界管理大会（上海）秘书长,现任：中国国民经济管理学会秘书长,世界管理学者学会联盟理事,E、曾获荣誉：,1997年获全国三好学生、全国新长征突击手,1988年获福建省优秀企业家、全国优秀厂长经理,11/18/2024,7,第一讲：战略管理的概念与概论,战略管理的概念,战略管理的历史与现状,战略管理的代表著,战略管理理论的体系结构,1.1 对战略管理的理解(一)：手段,1.2 对战略管理的理解（二）,目标与手段,1.3 对战略管理的理解（三）,目标、资源、手段,战略三角形,战略,目标,资源,宏观环境,手段,微观环境,1.4 战略头脑,彼得.杜拉克 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,何志毅 如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之，你充其量只是一个参谋人员。,2.1 战略管理的产生与发展,1。战略管理的产生,2。战略管理的发展,3。战略管理的重要性,4。战略管理的困难性,2.2 战略管理研究的代表与著作(一),巴纳德(C.Banard) 经营者的职能 1938年,钱德勒(A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证 1962年,安索夫(Ansoff) 公司战略论 1965年,安东尼(R.N.Anthony) 计划与控制系统：一个分析框架 1965年,安德鲁斯(K.R.Andrews) 经营战略论 1971年,霍弗(C.W.Hofer) 战略制定 1978年,安索夫(Ansoff) 战略管理 1979年,金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland) 战略规划与政策 1978年,2.3 战略管理研究的代表与著作(二),波特(M.porter) 竞争战略 1980年,威廉大内 Z理论 1981年,波特(M.porter) 竞争优势 1985年,杜拉克(P.Druker) 创新与企业家精神 1985年,彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年,迪尔&肯尼迪 公司文化 1982年,大前研一 战略家的头脑 1975年,罗伯特(Robert) 战略纯而简 1993年,伯森科 战略的经济学 1996年,2.4 战略概念与战略特征,战略的概念 a.军事战略；b.政治战略；c.经济战略,战略的特征 a.长远性；b.全局性；c.简略性。,战略的层次 a.战略单位的界定；b.战略环境的界定,战略思想及其基础 a.哲学；b.历史; c.专业知识；d.经验；,2.5 战略管理的层次,战略管理 strategic management,战术性管理 tactic management,作业性管理 operating management,公司战略 corporate strategy,产业战略 business strategy,职能战略 functional strategy,3.1 战略管理理论的基本构架,3.2 战略选择的分类,规模：大、中、小企业战略,产品市场：产品市场的组合战略,组织：环境战略组织的选择,态势：进攻、退却、守持战略的选择,职能：市场、技术等职能战略,区域：区域、全国、全球性战略选择,3.3 战略实施,战略实施过程,组织,企业文化,实施技巧,反馈与控制,3.4 战略管理要解决的问题和过程,战略管理要解决的问题： 1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革 到什么程度？4.怎样实现这些变革？,战略制定过程： 1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。,一、问题与思考,有人说小公司无战略，你认为呢？,战略管理的核心是什么？,电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理?,战略管理与日常管理有什么不同？,战略家是否天生的？,第二讲:环境、使命与目标,企业家与战略,战略智慧,环境,企业使命,战略目标,4.1 企业家与战略,经理、领导者、企业家、战略家 Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist,战略与战略家 Strategos-Stragia-Strategy 统帅，为将之道。,战略管理是企业第一把手的首要职责 环境的复杂多变使企业需要战略；战略 的核心是战略思想；战略思想产生于企 业战略家。,4.2 彼得. 杜拉克名言,Do things right,Do right things,4.3 企业战略家需要战略智慧,未来意识与预见性直觉,悟性,哲理.,风险意识与勇敢性果断,执着,耐心.,领导意识与驾驭性技巧,应变,调控.,品德意识与感召性道德,修养,激情.,4.4 例子：马论,是否看见马？,敢不敢跳上去？,能否驾驭好？,4.5 名人名言,有没有能力进行“ 战略性的思考”也许 是各人在管理能力上的最大差异。 威廉.R.金&戴维.I.克列兰 战略规划 与政策,4.6 理想的企业战略家,将者，智、信、仁、勇、严也。,智：战略智慧,信：信用、信誉,仁：宽容与爱护,勇：勇敢、坚毅,严：令行禁止,军事家的品质；,政治家的素质；,思想家的修养；,社会家的能力。,4.7 战略家模型,开拓者,征战者,谨慎者,重效者,守成者,5. 1 环境、战略、能力,环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件,企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件,企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。,5.2 环境的分类,以时间为标准：过去的,现在的,未来的.,以空间为标准：微观的,中观的,宏观的.,以关系为标准: 直接的,间接的.,以性质为标准：战略的,策略的.,以变化为标准：重复的,扩张的,转换的,突变的,意外的.,6.1 企业使命,企业使命：在社会进步和经济发展中的 责任,企业哲学：企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。,企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质。 企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。,6.2 举例,IBM就是服务IBM,无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM,我们出售的产品是进步GE,塑造未来CISCO,产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下,诚、和、开拓者精神日立,通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦,万能的服务ATT,每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士,让我们做的更好菲力普,决不扼杀一个主意，只能加以开导3M,11/18/2024,35,举例中国企业,产业报国长虹,我们一直在努力爱多,与世界PC同步联想,敬业报国 追求卓越海尔,说到不如做到,没有最好,只有更好,11/18/2024,36,6.3 使命道,道者，令民与上同意也，故可以与之死, 可以与之生，而不畏危。 孙子兵法,得道多助，失道寡助。 成语,道可道，非常道。 道德经,替天行道 农民革命军的永恒口号,6.4 战略目标,战略目标：主要预期成果的期望值,定性目标与主要目标：简要、醒目,定量目标与目标分解：,市场目标：经营中心，市场地位 经济目标：绝对值，相对值 能力目标：硬件能力，软件能力 社会目标：对政府、社区、团体的贡献,二、问题与思考,是否每一个企业都要有企业使命或企业 宗旨？,企业使命能起什么作用？,什么样的企业家可称之为企业战略家？ 你心目中有谁是企业战略家？,环境与能力哪一项对战略影响更大？,第三讲：战略分析（一）,行业分析,战略经营领域,战略态势,7.1 行业概貌分析,行业所处的发展阶段,行业在社会经济中的地位和作用,行业的基本特性,7.2 行业结构分析,行业结构与行业竞争强度,潜在加入者,代用品生产者,供应者,购买者,行内现有竞争对手,7.3 驱动产业竞争的力量,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内现有对手,新加入者的威胁,替代品的威胁,供方议价能力,买方议价能力,同业竞争的决定因素,市场增长率,固定成本/附加价值,产品差异,商标专有,转换成本,集中与平衡,信息的复杂性,竞争者的多样性,风险性,退出壁垒,入侵壁垒,规模经济,专卖产品的差别,商标专有性,转换成本,资本需求,分销渠道,绝对成本优势,政府政策,预期的反击,决定供方力量的因素,投入的差异,产业中供方和企业的转换成本,替代品投入的现状,供方的集中程度,批量对供方的重要性,与产业总购买量相关的成本,投入对成本和特色的影响,前项整合的能力,决定买方力量的因素,买方的集中程度,买方数量,买方转换成本相对企业转换成本,买方信息,后向整合能力,替代品,克服危机的能力,价格敏感性,决定替代威胁的因素,替代品相对价格表现,转换成本,客户对替代品的使用倾向,7.4 战略集团的划分,品种齐全程度,纵向一体化程度,A集团,B集团,C集团,D集团,7.5 行业内部结构分析,竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动, 渠道的选择，产品质量；纵向整合；成 本状况；服务；价格政策；杠杆；与母 公司的关系；与本国或东道国的关系。,战略集团的定义,战略集团分析,战略集团及企业间竞争,7.6 行业分析的层次,行业大环境,行业结构环境,行业内部结构,行业内战略集团,潜在加入者,供应商,购买商,替代品生产者,经济,人口,文化,政治,科技,法律,8.1 需求、技术寿命周期和战略经营领域,需求、技术寿命周期：某种需求和满足 需求的技术从产生到衰退的过程。,对经营战略的影响：1.整个周期的影响；2.周期阶段的影响；3.技术更新的影响。,战略经营领域: 对企业外部环境的划分。,战略经营领域的意义：撇开现有经营结 构和产品，以社会需求和技术进步为依 据。,8.2 需求、技术寿命周期曲线,技术1,技术2,社会需求,需求量及销售额,时间,E,G1,G2,M,D,8.3 寿命周期的阶段对经营战略的影响,萌芽期,加速成长期,减速成长期,成熟期,衰退期,国内市场,国际市场,重创新,重差异,重细分,重价格,重效率,8.4 战略经营领域细分,细分的要求 1.跳出原有产品和生产线；2.根据战略经 营领域的决定因素来描述其特点；3.战略经营领域的数目应尽量少。,细分的逻辑程序： 需求技术顾客类 型地理环境,8.5 战略经营领域细分的实例,社会需要：信息处理,技术：计算机技术:输入、存储、处理、 输出显示、打印（针打、激光、喷墨 热敏） 顾客类型：办公自动化；数据控制；图 象处理；数据传递；家用等。,地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。,8.6 波士顿(BCG)矩阵,需求增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,野猫 cat,明星 star,金牛 cash caw,瘦狗 dog,8.7 麦肯锡通用电器矩阵,战略经营领域吸引力,高,中,低,企业竞争地位,高,中,低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,9.1 战略态势,稳定型战略态势,增长型战略态势,收缩型战略态势,9.2 决定战略态势的因素,9.3实现增长型战略态势的途径,选择高于经济平均发展速度的部门作为 增长基地,选择部门中发展最快的行业作为重点,选择该行业中发展特别迅速的市场作为 经营领域,采取内部扩充、外部交易等增长方式,利用国际资源、实施跨国经营,9.4实现稳定型战略态势的途径,积蓄力量，等待时机,顶住压力，渡过困难,9.5实现收缩型战略态势的途径,以退为守,转移阵地,三、问题与思考,环境分析的关键是什么？,决定战略态势的主要因素是什么？,BCG矩阵与M-GE矩阵的主要差别是什么,第四讲：战略分析（二）,战略关系,战略优势,战略综合平衡,10.1 企业的战略关系,企业,供应者,顾客,竞争者,合作者,10.2 企业的战略关系,与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择与被选择；争夺与被争夺。,与供应者的关系：同上。,与竞争者的关系：相互争夺；控制与反 控制。,与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互竞争。,10.3以战略关系为基础的战略方向,基于顾客的战略方向：一般需要与差异 需要,基于供应者的战略方向：企业吸引力与 供应者需求,基于竞争者的战略方向：建立优势实力,基于合作伙伴的战略方向：优势互补、 互利互惠,10.4 处理战略关系的对策,基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原 则；把握关键原则。,与战略相关者的联合：与购买者的联合; 与供应者的联合；与竞争者的联合；与 其它相关者的联合。,联合的决策程序：p97图53,11.1 战略优势的含义与构成,能力优势：管理能力、开发能力、公关 能力,资源优势：人力资源、物力资源、财力 资源,地位优势：地理地位、产业地位、政策 地位、信誉地位,11.2 战略优势的分类,时间标志：现有优势与潜在优势,实力标志：相对优势与绝对优势,内容标志：同种优势与差异优势,作用标志：正面优势与非正面优势,状况标志：名义优势与实际优势,11.3战略优势系统与优势放大,含义：各种战略优势紧密联系、有机结 合的整体。,结构与功能：结构：藕合关系，内部表 征。功能：有利作用， 外部表征。,优势放大原理：系统的整体功能大于部 分之和,11.4 优势运行,战略优势运行及优势运行链,寻求战略优势：你无我有；你弱我强； 你强我霸,发挥战略优势：优势与协力；原则：技 术领先、灵活对待壁垒、邻近与跨越相 结合、有形与无形并重,保持和强化战略优势：保险、升级、预 备队,12.0 战略综合平衡,目标与资源配置的平衡 a. 所有战略经营领域之间的平衡 b. 突变事件、协同效用条件下的平衡,12.1 制定每个战略经营领域的初步战略,方法：BCG & M-GE 矩阵法,过程： a. 盈利性分析 b. 盈利率变动计算 c. 时间 分析 d. 资源分析 e. 投资利润率分析,12.2 战略经营领域的平衡,内容： a. 战略经营领域的选择与组合 b.战略经营领域组合的平衡：近期与远期 目标，目标与资源，新老领域，寿命周 期阶段。,方法： a. 投资收益率排序法 b. 矩阵平衡法 c. 寿命周期组合平衡法,12.3 矩阵平衡图A,12.4 矩阵平衡图B,12.5 战略柔性,含义：突变事件对战略的影响,增加战略柔性的措施：分散；减弱相关 性；准备冒险；增加移动能力。,影响分析法：a.战略脆弱性 ;b.重大事件 c.影响性质、程度与概率;d.每个领域的正 负柔性及总柔性;e.所有突变事件的总影 响 ;f. 建立柔性 目标。,12.6 柔性分析结果与投资目标,整体结果：正值、零、负值。,个体结果：积极、积极与消极、消极,投资柔性目标： a. 减少依赖、限制投资 b. 适度冒险、利用突变 c. 负柔性最小目标,12.7 战略协同作用,SBA1,SBA2,SBA3,SBA1,SBA2,SBA3,总和,总和,贡献方,受益方,总贡献,总受益,12.8 综合平衡步骤,目标平衡：近期增长；远期增长；近期 盈利率；远期盈利率；战略柔性；协同 作用,目标优先顺序：偏好；目标差距；威胁,综合平衡：p130,四、 问题与思考,计算机企业最重要的战略关系是什么？,北大光华管理学院有哪些战略优势？,战略综合平衡的意义何在？,战略分析（三）,企业能力分析,企业资源分析,内向的战略观核心资源说,眼睛向内以不变应万变,核心资源的特点,独特性,专门性,模糊性,应用核心资源,认识核心资源,显化核心资源,强化核心资源,第五讲：总体战略（一）,总体战略的分类,低成本战略,差异性战略,聚焦性战略,小企业战略,大企业战略,高速成长战略,13.1 企业总体战略的分类,经营重点：低成本；差异性；聚焦性,成长方式：内部成长战略;外部交易战略,规模：大企业战略；小企业战略,区域：区域性战略；全球性战略,态势：增长型；稳定型；退却型。,风险：保守型；实际型；风险型,13.2 企业规模与市场规模,13.3 企业成长道路,内部积累成长,外部交易成长,13.4 企业职能战略的种类,市场战略,产品战略,技术战略,供应战略,销售战略,联合战略,13.5 低成本战略,以规模经济降低成本,低成本,高市场占有率,高收益,设备更新快,13.6 差异性战略,凭借技术与管理，在产品性能、质量或 在销售、服务上与他人有所差异。,差异性与标准化,差异性与价格,差异性的体现: 产品: 外形,功能,质量; 销售方式：直销、分销、零售； 服务方式：供货、维修、增值；,13.7 聚焦性战略,经营目标聚焦与某市场细分，建立成本 或差异优势。,市场细分,优势兵力,14.1 经营重点战略的选择,原则：三者选一，实际出发。,繁荣与成长,平均水平,平均之下,破产,成本优势,差异程度,高,高,低,一体化战略,前向一体化,后向一体化,横向一体化,市场战略,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,多元化战略,集中多元化,混合多元化,横向多元化,14.2 经营重点战略的风险,低成本战略的风险,差异性战略的风险,聚焦性战略的风险,14.3 小企业经营战略,小企业特点,小企业战略观,小企业主攻方向,小企目标,14.4 小企业的战略选择,小而专战略,钻空隙战略,有特色战略,新技术战略,靠大户战略,互联合战略,吃小米战略,15.1 大企业的特点,规模大,综合能力强,政府扶持,资源足,外部联系广,市场能力强,抗风险能力强,前后向关联度大,反应慢,15.2 大企业的战略观,稳定性,目标明确性,风险分散性,主动性,综合性,15.3 大企业的战略选择,多样化战略,集团化战略,主导部门投资战略,全球性战略,15.4 企业超速成长,COMPAQ 四年进入美国500大,APPLE 五年进入美国500大,MICROSOFT 7595营业额1.6万60亿,HONDA 100万14.4亿 12年,MCDONALD扴 每年扩张200家,ITT 17年兼并350家，营业额7亿至167亿,宏基 8695 营业额80亿1500亿,联想 8496 资本额20万20亿,15.5 企业超速成长战略,强烈成长动机,选择高增长区域,选择高增长行业,双向同步扩张,后现代企业制度,15.6 高速成长步骤,强烈动机,战略创意,势能准备,人才积累,资本扩张,市场扩张,五、问题与思考,如果你办企业，选择什么行业？战略？,第六讲：总体战略（二）,分散型产业竞争战略,新兴产业竞争战略,全球性竞争战略,16.1 分散型产业中的竞争战略,服务业,零售业,批发业,木材加工,农场品,“创造性的”企业,印刷业,16.2 造成产业分散的原因,进入障碍低,不存在规模经济或学习曲线,高运输成本,高库存成本或销售波动,对顾客与供应商无规模优势,某些重要方面规模的不经济性,低管理成本的重要性,多品种生产线,16.3 造成产业分散的原因,创造性要求高,就近监督和控制的重要性,人员服务是经营关键,地区形象和区域关系,多种市场需求,高度的产品市场区分,退出障碍,地方法规,政府禁止集中,新产业,16.4 克服分散重要的战略机会,克服分散的含义清除造成分散结构的 基本经济因素。,或发现其非经济因素,16.5 合并的一般方法,创造规模经济或经验曲线,使多样的市场需求标准化,使造成分散的主要因素中立化或碎裂,获得临界数量,尽早发现产业趋势,16.6 对付分散,严格管理下的分散散化,“公式”设备,增加附加值,产品类型或产业部门的专业化,顾客类型专门化,订货类型专门化,集中与地理区域,赤裸竞争,后向一体化,16.7 潜在的战略陷井,寻求支配,缺乏战略纪律,超集中化,对新品的过度反应,16.8 制定战略的公式,什么是产业的结构和竞争者的位置？,产业为什么分散？,分散是否可以被克服？如何克服？,克服分散是否有益？企业应处于何种地 位去实现这一点？,分散是否不可避免？对待这种情况的最 佳选择是什么？,17.1 新兴产业中的竞争战略,新兴产业是新形成或重新形成的产业， 其形成的原因是技术发明、相对成本关 系的变化、新的消费需求的出现，或经 济和社会变化将某个新产品或服务提高 到一种能生存的机会的水平。,如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、 生物工程、网络技术等。,17.2 新兴产业的结构环境,技术不确定性,战略不确定性,高初始成本但急剧下降,新兴企业与分裂,先期购买者,政府补贴,短期迁就客户,17.3 限制产业发展的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力,原材料价格的迅速升级,缺乏基础,缺乏技术标准,更新换代太快,顾客的困惑,产品质量不稳定,金融界不支持,政府的批准,高成本,利益团体的反对,17.4 战略选择,适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；,适当的进入方法：内部发展与外部收购,标准制定者战略,创新战略与模仿战略,高速成长战略,市场细分战略,“以十围一”战略,17.5 战略陷井,固守原有技术,过分保守技术,重技术轻销售,过度扩张,过度谨慎,18.1 全球性竞争的动机,获取原材料,占领市场,充份发挥工业产权的价值,降低制造成本,分散风险,跟随大客户,提高公司形象,18.2 全球性竞争的形式,国外组装,国外制造,许可交易,国外销售,合营企业,独资企业,合同管理,18.3 全球性竞争的障碍,经济的障碍,管理的障碍,文化的障碍,制度的障碍,民族性障碍,18.4 全球性竞争的困难,经营空间广泛,经营环境复杂,竞争对手强大,信息管理难度大,计划和组织的困难,18.5 全球性产业的战略选择,全面展开全球竞争,全球性集中,国家性集中,与政府合作受到保护,跨国联合,18.6 跨国公司的普遍战略决策问题,子公司所有权比重问题,内部转移价格问题,本地化问题,六、问题与思考,你觉得中国哪些零散型产业有集中的战 略机会？,现在中国最有机会的新兴产业是什么？ 你会如何进入？,中国现有哪些行业的企业适合跨国经营?,第七讲：职能战略,市场战略,产品战略,技术战略,19.1 环境威胁与环境机会,威胁可能性,成功可能性,大,小,潜在严重性,小,潜在吸引力,大,小,小,B,C,A,E,D,理想企业,冒险企业,成熟企业,困难企业,威胁水平,低,高,高,低,机会水平,19.2 需求与购买力分析,人口性因素,制度性因素,收入性因素,需求收入弹性=,替代品,需求变动,收入变动,19.3 市场竞争的表现形式,商品所有者之间的竞争,货币所有者之间的竞争,商品与货币所有者之间的竞争,19.4 市场结构与竞争,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,19.5 价格竞争与非价格竞争,价格竞争的弊端： 低品质、脆弱的市场占有率、财力不足.,非价格竞争：差异化,19.6 市场战略目标与选择基准,市场战略目标： 市场占有率与投资利润率,选择基准： 与总体方针相配合 与市场细分相配合 与生命周期相配合,19.7 市场选择战略,退出型战略,维持型战略,发展型战略,19.8 基本市场发展战略一,渗透型,开发型,创新型,混合型,现有市场,新市场,现有产品,新产品,渗透型,开发型,创新型,混合型,19.9 市场发展战略二,领导者战略,挑战者战略,追随者战略,补缺者战略,20.1 产品战略,产品战略与市场战略的关系,产品差异战略,产品选择战略,产品发展战略,20.2 产品与细分市场的组合,一产品对一市场,一产品对多市场,某产品对某市场,多产品对多市场,托儿所,餐馆,消费者,170l,500l,1000l,20.3 产品定位战略,高质量,低质量,低价格,高价格,a,b,c,d,21.1 技术战略与市场产品战略,技术是市场与产品的 附属革新性技术,技术是市场与产品的先导革命性技术,21.2 技术要素的评价,技术投资规模,技术竞争地位,产品变动频率,技术变动频率,技术竞争程度,21.3 技术战略内容,行业的技术类型,行业的技术革命,行业的技术革新,对手的技术战略,企业的技术能力,技术产品的推出时机,七、问题与思考,对比价格竞争与非价格竞争优缺点,试就某一行业分析其市场领导者、挑战 者、追随者及其战略。,面对外国企业的强大竞争，我国企业应 当如何进行技术竞争？,第八讲：案例与作业,北大光华管理学院有哪些战略优势？,联想集团与战略管理,第九讲：战略实施与控制,战略实施的阶段,战略实施的基本原则,战略实施的模式,战略力量场的分析,七S模型,战略计划,战略与组织,战略与企业文化,战略目标分解,战略实施的控制与评价,战略信息系统,25.1 战略实施的阶段,战略发动阶段,战略计划阶段,战略实施阶段,战略控制与评估阶段,25.2 战略实施的基本原则,适度合理原则,统一领导原则,阶段目标原则,坚韧原则,权变原则,25.3 战略实施模式,指令型：权威、集权、信息、参谋；,变化型：新机构、战略系统、激励,合作型：集体参与,文化型：全员参与,增长型：以效益增长为中心，鼓励首创,25.4 战略力量场的分析,动力,阻力,25.5 七S模型,战略,共同价值,结构,体制,作风,人员,技能,彼德斯沃特曼,26.1 战略计划的目的,内容 中国 日本,明确战略目标 1 1,更好地实施战略 2 3,有效地分配资源 3 5,上级的规定 4 ,在长期预测的基础上作决策 5 4,探讨战略更新等基本问题 6 2,日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查。,26.2 战略计划的作用,高层指挥的依据,防止将来不确定性的手段,减少浪费提高效益,控制的基础,26.3 制定战略计划的工作方式,自上而下,自下而上,上下结合,特别小组,26.4 战略计划工作步骤,确定战略目标，制定事业部战略方案,确定职能部门的任务和策略,资源分配及资金预算,资源保护机制,个人价值偏好,互惠的政治交易,战略的不确定性,战略的不完整性,26.5 战略与组织结构的关系,战略规范着组织结构,战略与组织匹配，战略才能成功,组织制约着战略的制定和实施,组织无重大变革，战略难有实质创新,企业制度与战略,战略的前导性和组织的滞后性,26.6环境、战略及组织结构的类型,稳定型,反应型,先导型,探索型,创造型,环境因素,战略模式,组织结构,变化慢,较慢,中等,较快,快,维持,直线,直线职能,事业部,柔性,矩阵等,事业部,邻近发展,相关扩张,海外发展,创新,26.7 企业规模对组织结构的影响,大,小,组织规模,幼年,成熟,组织年龄,在创业中发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,领导危机,自主权危机,控制危机,官僚危机,创业期,引导期,授权期,协调期,合作期,战略人才的搭配,专业人才,管理人才,26.8 未来的组织结构,27.1 企业文化,企业文化的含义： 宗旨、价值观、作风、规范,企业文化的结构： 物质层、制度层、精神层,企业文化的性质： 无形性、软约束性、稳定性、个性,企业文化的作用： 导向、约束、凝聚、激励、辐射作用,27.2 战略与企业文化的关系,文化是战略成功的重要条件,文化是战略实施的重要手段,文化与战略必须相互适应,组织的变化,大,小,大,文化的变化,1,2,3,4,1、加强文化、促进战略,2、现有人员作用,3,、注重文化改变,4、引进、提拔新人,27.3 战略目标分解,目标的展开,目标管理,27.4 战略实施控制的必要性,战略未成为全体职工的共识,组织成员缺乏协作的愿望,信息受阻,客观条件不具备,授权导致战略失控,管理者会放错误,环境变化,分工协作的需要,27.5 战略控制的原则,面向未来,例外原理,伸缩弹性,组织特征,经济合理,27.6 战略失效曲线,失效率,时间,早期失效 偶然失效 晚期失效,27.7 战略控制方法,前兆监测控制,现场适时控制,绩效评价控制,预算分析控制,27.8 战略信息系统,数据采集,信息处理,信息反馈,信息手段,九、问题与思考,战略实施的关键问题是什么？,企业文化与战略实施的关系？,组织与战略的关系？,第十讲：国家战略,国家战略定义,国家战略类型,国家生存,国家战略决策,国家经济发展战略,美国国家战略,日本国家战略,东南亚国家战略,中国国有企业改革战略研究战略,28.1 国家战略定义,战略,大战略,国家战略,28.2 国家战略研究的典型著作,国家安全：未来十年的政治、军事、经 济战略 阿布希尔、艾伦 1963,国家战略问题 基辛格 1965,大战略 柯林斯 1973,国家战略的新趋势 科林斯 1975,世界各国实力评估 克来因 1975,八十年代大战略 帕尔默 1978,高边疆新的国家战略 格雷厄姆 1982,防止第三次世界大战实现大战略 阿布希尔 1988,28.3 国家战略类型,国家生存战略,国家发展战略,国家扩张战略,国家政治战略,国家军事战略,国家经济战略,国家外交战略,28.4 国家生存,国家生存的含义： 维持领土主权与基本政治制度；,国家生存的基础 自然基础，经济基础，政治基础，社会基础，文化 基础；,国家生存的形式 独立生存与半独立生存，支配式生存与依附式生存， 完整生存与分割生存，发达式生存与贫困式生存，联 盟与不结盟 国家，中立国家；,对国家生存的威胁：外部威胁，内部威胁，环境威胁,消除威胁的手段：外交、军事、经济、民主法制与治 理环境,28.5 国家战略环境,含义：与国家战略有关的背景和条件的 总和,特点：客观性、复杂性、多变性、规律 性,基本构成：自然环境、社会环境、国际 环境、,主要类型：和平与稳定，战争与动荡； 有利环境，不利环境。,28.6 国家战略决策,国家战略目标,国家战略环境,国家战略选择,国家战略实施,28.7 当代国家战略环境的主要特点与发展趋势,和平与发展是两大主题,政治结构：一极主导下的多极化趋势,经济国际化、区域集团化,新技术革命的机会与挑战,建立国际政治新秩序,29.1 国家利益,基本内容：国民与国土之存在；领土与 主权完整；基本价值之存在；基本政治 制度之维持；经济之发展。,基本内容： 国家生存 国家根本性状之维护 国家的自我实现,国家生存,根本性状之维护,自我实现,29.2 国家利益的特点与影响因素,特点：超然性，至高性、国家意志性、 阶级性与民族性,影响因素： 环境：地理环境、国际环境、国内环境 体制：政府、利益集团、舆论 统治主体：主体利益统治阶级的利益,29.3 国家目标,要素：基本方向、基本指标、基本期限,特点：核心性、全局性、相对稳定性、 明晰性。,类型：生存目标、发展目标、扩张目标,29.4 国家力量,国家力量的构成要素：领土状况、人口规模、自然资 源、工业能力、军事能力、国民士气、政府质量、科 技水平、外 交质量。,综合国力：自然力、人力、经济力、国防力、政治力 、精神力、科技力之和。,国力的计量 P=(C+E+M)*(S+W) 克来因 P=Ph+Ps=(P+T+S)*R(N+H+E+M) 丁峰峻 P=软国力硬国力 =(国家战略意图政府质量国民素质和国民精神） R（基本体积自然资源经济实力军事力量科技力量） 薄贵利,29.5 国家政策,含义与类型,在国家质量中的作用,基本特点,影响因素：政策环境、信息系统、决策 者,29.6 国家战略结构,国家战略,国家目标,国家政策,国家利益,国家力量,国家战略环境,29.7 国家战略实施,国家战略目标的分解,国家战略阶段的划分,国家战略重点的确定,国家战略动员,国家力量的使用和战略资源的配置,国家战略实施中的协调与控制,29.8 美国国家战略,老边疆战略,新边疆战略,高边疆战略,29.9 日本国家战略,贸易立国战略,科技立国战略,29.10 东南亚国家战略,进口替代战略,初级出口导向战略,高级出口导向战略,29.11 我国历史上战略失误的严重影响,对外指导战略,对内指导战略,人口政策失误,29.12 国家经济战略选择,第一、二、三产业发展顺序,产业政策,区域发展政策,国家调控力度,国有与非国有企业的比重,中央与地方的权力分配,国家经济开放度,国家对国际经济的参与度,30.1 中国国有企业改革战略研究,综合案例一,第十一讲：中国古代兵法中的战略智慧,孙子兵法,孔明兵法,三十六计,31.1 中国兵法的作用与特点,作用： 兵法是哺育历代将帅的乳汁 兵法是克敌制胜的思想武器 兵法是一部综合性的教科书,特点 内容丰富；适用范围广阔；注重谋略； 富于哲理；乏于科学性。,31.2 孙子兵法的篇章,计篇,作战篇,谋攻篇,形篇,势篇,虚实篇,军争篇,九变篇,行军篇,地形篇,九地篇,火攻篇,用间篇,31.3 孙子兵法的结构,十三篇，四部分,战略部分：第一至第五篇,策略及战术部分：第六至第九篇,战术及技术部分：第十至十二篇,用间部分：第十三篇,31.4 计篇第一,五事七计，道为首： 五事：道、天、地、将、法； 七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得?法令 孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚 孰明？,兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之,亲而离之。攻其无备，出其不意。,夫未战而庙算胜者，得算多也。,内容总结,兵者，国之大事,道天地将法,实现胜利手段：造势；诡道。,31.5 作战篇第二,举师十万，日费千金。,故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而 国利者，未之有也。兵贵胜，不贵久。,取用于国，因粮于敌，故军食可足也。胜敌而益强。,31.6 谋攻篇第三,全为上，破次之。,是故百战百胜，非善之善者也；不战而 屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋， 其次罚交，其次伐兵，其下攻城。,故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍 则分之，敌则能战之，少则能逃之，不 若则能避之。,知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己, 一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆.,31.7 形篇第四,昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可 胜。,守则不足，攻则有余。善守者，藏与九 地之下，善攻者，动于九天之上，故能 自保而全胜。,是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后 求胜。,胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者, 形也。,31.8 势篇第五,凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者, 无穷如天地，不竭如江河。,激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之 疾，至于毁折者，节也。是故善战者， 其势险，其节短。势如纩弩，节如发机.,故善战者，求之于势，不责于人，故能 择人而任势。任势者，其战人也，如转 石木。木石之性，安则静，危则动，方 则止，园则行。故善战人之势，如转园 石于千仞之山者，势也。,31.9 用间篇第十三,故明君贤将，所以动而胜人，成功于众 者，先知也。,故用间有五：有因间，有内间，有反间, 有死间，有生间。五间惧起，莫知其道 ，是谓神纪，人君之宝也。,故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间， 事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义 不能使间，非微妙不能得间之实。微哉 微哉，无所不用间也。,32.1 孔明故事,三分天下,赤壁之战,蜀汉建国,攻心为上,咸畏而爱之,空城计,泪斩马谡,秋风五丈原,32.2 孔明兵法将苑,32.3 军国五害,结党相连，诋毁贤良,奢其衣服，异其冠带,虚夸妖术，诡言神道,专差事非，私以动重,伺候得失，阴结敌人,32.4 知人之道,问之以事非而观其志,穷之以言辞而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以祸难而观其勇,醉之以酒而观其性,临之以利而观其廉,期之以事而观其信,32.5 将才有九,仁将,义将,礼将,智将,信将,步将,骑将,猛将,大将,32.6 为将八弊,贪而无厌,妒贤忌能,信谗好佞,料彼不自料,犹豫不自决,荒淫于酒色,奸诈而心怯,狡言而不以礼,32.7 为将五善四欲,善知敌之形势,善知进退之道,善知国之虚实,善知天时人事,善知山川险阻,战欲奇，谋欲密，众欲静，心欲一。,32.8 三十六计；胜战计、敌战计,瞒天过海,围魏救赵,借刀杀人,以逸待劳,趁火打劫,声东击西,无中生有,暗度陈仓,隔岸观火,笑里藏刀,李代桃僵,顺手牵羊,32.9 攻战计、混战计,打草惊蛇,借尸还魂,调虎离山,欲擒故纵,抛砖引玉,擒贼擒王,釜底抽薪,混水摸鱼,金蝉脱壳,关门捉贼,远交近攻,假道伐琥,32.10 并战计、败战计,偷梁换柱,指桑骂槐,假痴不癫,上屋抽梯,树上开花,反客为主,美人计,空城计,反间计,苦肉计,连环计,走为上,33.1 基本战略问题,行业的选择,多角化与聚焦化,内部积累与外部成长,上市与内部持股,区域、全国或国际化,集权与分权,联盟与否,33.2 某电脑网络公司案例,环境分析,战略目标,战略选择,战略措施,第十二讲：GE公司案例讨论,全面性,深刻性,理论性,生动性,答辩性,第十三讲：总复习,第十四课：考试,图表题 20分,简答题 30分,论述题（案例） 50分,