,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 人力资源规划,主要内容,一、人力资源规划概述,二、人力资源计划的制定程序(重点),三、人力资源规划的方法(难点),四、人力资源规划活动的结果(重点),本章思考与练习,第三章 人力资源规划主要内容,1,引导案例：,M&W电子商务公司的人力资源变革计划,引导案例：M&W电子商务公司的人力资源变革计划,2,一、人力资源规划概述,（一）人力资源规划概念,1 定义,是根据组织的战略目标,对组织某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，根据供需平衡的结果，制定必要的人力资源策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远发展。,三要素,：人力资源需求（数量、结构、质量）,人力资源供给（数量、结构、质量）,供需比较结果,一、人力资源规划概述（一）人力资源规划概念,3,规划或计划内容种类,目 标,政策或办法、制度,预 算,总体规划,预测的需求和供给极其依据,供给和需求的比较结果,企业平衡供需的指导原则基本政策和总政策(扩员或收缩政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及,职责等),总预算,人员补充计划,(招聘计划),类型、数量、层次结构,人员来源，人员的任职要求、基本待遇,招聘、选拔的费用,人员配置计划,部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换,任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法,工资、福利、奖酬预算,（二）人力资源规划的内容,规划或计划内容种类 目 标政策或办法、制度,4,人员接替和提升计划,后备人员数量保持、人员结构的改善,选拔标准、提升比例、未提升人员的安置,职位变动引起的工资变动,培训开发计划,培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工资效率,培训计划的安排、培训时间和效果的保证,培训开发的总成本,工资激励计划,劳动供给增加、士气提高、绩效改善,工资政策、激励政策、激励方式,增加工资奖金,人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、,5,规划或计划分类,目 标,政策或办法、制度,预 算,员工关系计划,提高工作效率、员工关系改善、离职率下降,民主管理、加强沟通,绩效评估及,激励计划,退休解聘计划,劳动力成本降低、生产率提高,退休政策及解聘程序,安置费用,思考人力资源计划的内容种类对企业人力资源实践有何意义？,规划或计划分类 目 标政策或办法、制度 预,6,（三）人力资源规划的分类,是否独立,单独的规划报告,附属的规划报告,范围大小,整体的人力资源规划,部门的人力资源规划,时间长短,短期人力资源规划,中期人力资源规划,长期人力资源规划,内容,如前所述,略,（三）人力资源规划的分类是否独立单独的规划报告附属的规划报告,7,（四）人力资源规划的作用,1、有助于企业发展战略的制定,2、有助于企业保持人员的稳定,3、有助于降低人工成本,4、对人力资源管理的其他职能有意义,（四）人力资源规划的作用1、有助于企业发展战略的制定,8,自检,为什么有些公司回避人力资源规划,一些公司认为人力资源计划的难度太大，令人受挫。,另外一些公司仅仅是认为自己不需要。,自检为什么有些公司回避人力资源规划一些公司认为人力资源计,9,三、人力资源计划的制定程序,1.搜集准备有关信息资料,2.人力资源需求预测,3.人力资源供给预测,4.确定人员净需求,(对供需,平衡结果进行平衡),5.确定人力资源目标,6.制定具体规划(各项子,规划),7.对人力资源计划的审核与评估,准备阶段,预测阶段,实施阶段,评估阶段,三、人力资源计划的制定程序1.搜集准备有关信息资料准备阶段预,10,评估审核的方法,可采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估:也可采用广泛收引集并分析研究有关的数据,如管理人员、管理辅助人员以及直接生产人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的更动情况,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。,评估阶段举例,评估审核的方法 可采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准,11,对上述5-7步，下面给出例子来加以说明,对上述5-7步，下面给出例子来加以说明,例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程,目标,今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内-.,政策,重视对年轻人才的培养和使用,选聘和提拔年轻人进入管理层,方案,加强对现任管理干部的高级管理培训|:选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜:对现任管理干部进行规划,通过退休聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,方案评价,两年以后进行),对上述5-7步，下面给出例子来加以说明对上述5-7步，下面,12,方案评价两年以后进行),1.我们最初的目标(两年35岁)定得太高吗?,2.公司是否真正重视管理干部的年轻化,是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台?,3.多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训?参加这种培训的干部的平均年龄是多少?,4 有多少优秀一线员工接受了管理培训,5 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才,6.有多少50岁以丰的管理干部已经退出了原任管理岗位?他们是否已经得到了妥善安置,7.公司的管理思想、管理效果是否发生了变化?这种变化与干部年轻化有多大关系?,8.是否应推迟或改变原来的目标?,方案评价两年以后进行)1.我们最初的目标(两年35岁)定得,13,四、预测阶段的预测方法,1.需求预测:,定义,需求预测,指的是一种预期组织在未来的某,个时间中所需人员的数量、质量、结构的,活动过程.,四、预测阶段的预测方法1.需求预测:,14,预测职位变动时要考虑的因素,企业的发展战略和经营规划,产品和服务的需求,职位的工作量,生产效率的变化,预测职位变动时要考虑的因素 企业的发展战略和经营规划,15,需求预测:方法P161-166,主观判断法,德尔菲法,趋势分析法:,过去的经营管理的趋势,回归分析法:,确定未来所需员工的数量。,比率分析法:,经营管理因素与所需员工的数,目之间的精确比率,定性,定量,需求预测:方法P161-166主观判断法定性定量,16,2.供给预测:,p,定义,是预期组织在未来某一特定的时间内能够提供给企业的人力资源数量、质量以及结构的过程,人力资源供给分析,外部分析,内部分析 现有人力资源,人员流动分析,人员质量分析,2.供给预测:,17,供给预测方法,技能清单,人员替换,人力资源“蓄水池”模型,（人员接续模型）,马尔可夫矩阵,供给预测方法 技能清单,18,马尔可夫分析,流动可能性矩阵,马尔可夫分析流动可能性矩阵,19,马尔可夫分析,现任者应用矩阵,马尔可夫分析现任者应用矩阵,20,供需预测方法选择应注意的问题,任何方法以函数关系不变为前提,用定性方法进行补充,修正结果,供需预测方法选择应注意的问题,21,五、人力资源规划活动的结果,人力资源规划制定之后，公司必须确定并实施满足人力资源需要的实践活动。下边将主要聚焦于帮助组织应对预料中的人员过剩与供给不足时的人力资源管理实践。,五、人力资源规划活动的结果 人力资源规划制定之后，公司必,22,供需总量平衡，结构不匹配,重新配置（调动、晋升、降职）,培训,人员置换,供大于求,扩大经营,裁员,退休,冻结招聘，自然减员,缩短工时，减薪,再培训,供小于求,雇佣新人、临时雇佣,技术创新,加班,减少流动数量,外包,供需总量平衡，结构不匹配重新配置（调动、晋升、降职）供大于求,23,思考,人力资源规划被去掉时可能出现什么样的后果？,思考人力资源规划被去掉时可能出现什么样的后果？,24,某公司人力资源规划,下面是某公司人力资源部编写的一个较为完整的人力资源规划。该规划主要分了六个部分,它们是职务设计与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的人员招聘计划部分最为详细。,需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述,不可能非常详尽,案例分析,某公司人力资源规划下面是某公司人力资源部编写的一个较为完整,25,2000年度人力资源管理计划,(1)职务设置与人员配置计划.根据公司2000年发展计划和经营目标,人力,资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年,公司将划分为8个部门,其中,行政副总负责行政部和人力资源部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下:,2000年度人力资源管理计划,26,某公司人力资源配置,部门,配置人员,决策层（5人）,总经理1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名,行政部（5人）,行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名,财务部（4人）,财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名,人力资源部（4）,人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名,销售一部（19人）,销售一部理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名,销售二部（13人）,销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名,开发一部（13人）,开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名,开发二部（19人）,开发二部经理1名、开发组长3各开发工程师12名、技术助理3名,产品部（5人）,产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名,某公司人力资源配置配置人员决策层（5人）总经理1名、财务总监,27,(2)人员招聘计划。,招聘需求。,根据2000年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人。具体职务和数量如下:,开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。,招聘方式。,开发组长:社会招聘和学校招聘;,开发工程师:学校招聘;销售代表:社会招聘。,(2)人员招聘计划。,28,招聘策略。,学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘,四种形式;,社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式,。,招聘策略。,29,招聘人事政策。,本科生:,待遇:转正后待遇2000元,其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险,失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元,满半月有住房补助;,考上研究生后协议书自动解除;,试用期三个月;,签订三年劳动合同。,招聘人事政策。,30,研究生:,待遇:转正后待遇5000元,其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左,右(养老保险,失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元,满半月有住房补助。,考上博士后协议书自动解除;,试用期三个月;,公司资助员工攻读在职博士;,签订不定期劳动合同,员工来去自由;,成为公司骨干后，可享有公司股份,研究生:,31,风险预测,由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,可以基本回避该风险。另外,由于优秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘时,应该留有后选人员。,由于计算机主业研究生愿意留在本市的校各少,所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招,聘比较困难,应重点通过社会招聘来填补开发组长空缺。,风险预测,32,(3)选择方式调整计划。,1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法,取得了较理想的结果。在2000年首先要完善非开发人员的选择程,序,并且加强非智力因素的考查。另外在招聘集中期,可以采用合议制面试,即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试,以提高面试效率。,(4)绩效考评政策调整计划。,1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。另外,在1999年l,对开发部进行了标准化的定量考评。,(3)选择方式调整计划。,33,在今年,绩效考评