单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,优 化 性 管 理,.,（,.,）专业提供企管培训资料,企业战略最终解,决,决两个方面的问,题,题，一个是方向,性,性问题，另一个,是,是优化性问题,(,战术性,),。事实上最常见,的,的问题来自于优,化,化的需要；,.,（,.,）专业提供企,管,管培训资料,如何系统地提高,组,组织的效率和工,作,作表现？,如何提高信息在,企,企业中的共享？,家族治理的企业,如,如何实现管理上,的,的突破？,如何提高高度分,散,散性组织的管理,效,效率？,如何更好地控制,多,多元化企业的成,长,长？,如何系统地提高,产,产品和服务的竞,争,争能力？,如何更好的设计,产,产品或服务的价,格,格体系？,优化性常出现的,问,问题（,A,）,优化性常出现,的,的问题（,B,）,如何提高销售渠,道,道的,信,信息反馈速度？,如何提高研究,-,设计,-,制造,-,销售过程的速度,？,？,如何更有效的对,应,应竞争对手的咄,咄,咄逼人的竞争？,如何实施差异化,战,战略？,如何更好的控制,成,成本？,审视业务流程，,提,提高工作效率和,降,降低成本。,如何让企业成功,地,地实施变革？,规划阶段,-,市场战略和策略,研,研究,-,目标市场细分研,究,究,-,市场定位研究,-,市场潜力和发展,趋,趋势研究,-,产品,/,服务的概念测试,-,竞争环境研究,.,（,.,）专业提供企,管,管培训资料,执行阶段,-,目标消费者态度,和,和行为研究,-,产品的功能、包,装,装、传播概念测,试,试,-,广告测试,-,价格研究,-,通路研究,-,营销传播策略研,究,究,评估和控制阶段,-,广告和促销活动,跟,跟踪评估,-,知名度调查,-,品牌形象研究,-,客户结构研究和,满,满意度调查,-,行业竞争水准研,究,究,-,销售和市场份额,研,研究,.,（,.,）专业提供企,管,管培训资料,管理的误区（,A,）,过度自信,人过度自信是很,自,自然的。这可能,是,是一件好事，例,如,如一个人必须非,常,常有自信心，才,能,能创立新事业。,但,但只有极少数新,创,创事业成功地存,活,活下来。如果不,鼓,鼓舞我们对自己,的,的能力充满信心,，,，我们将一事无,成,成。然而在制定,策,策略及评估策略,优,优缺点时，过度,自,自信却成为一大,误,误区。,任,任何策略,的,的主要前提，都,是,是,“,可能发生的情况,”,。但大多数时候,，,，人们都不理性,地,地、过份自信且,乐,乐观地认为，某,些,些事不会发生，,某,某些事会发生。,克服过度自信的,方,方法：,1.,以涵盖范围更宽,广,广的情境。,2.,在最悲观情境中,，,，再增加百分之,二,二十到二十五的,悲观因素。由于,一,一般人都比较乐,观,观，因此错估悲,观结果带来的风,险,险，通常远大于,错,错估乐观结果带,来的风险。,3.,在策略中多加入,一,一些弹性与选择,，,，不确定因素排,除后，才能顺势,扩,扩充规模或放慢,脚,脚步。至于那些,以确定因素为基,础,础的策略，经理,人,人仍需存疑。,.,（,.,）专业提供企,管,管培训资料,管理的误区（,B,）,心中有数,定义：,“,根据金钱的来源,、,、保存方法与花,费,费方法来处理与,区,区分金钱的种类,的,的心理状态。,”,以最后输光所有,赢,赢来的钱的赌徒,为,为例，尽管他们,总,总觉得自己没有,输,输，但事实上如,果,果他们见好就收,，,，可能比现在更,富,富有。,“,心中有数,”,充斥于各大企,业,业，不论企业,向,向以保守或作,风,风大胆著称。,以,以下是一些实,例,例：,人们比较关切,直,直接反映到盈,亏,亏的费用，比,较,较不在意用于,组,组织重整的花,费,费。,对核心事业的,成,成本控制较严,，,，并订定成本,上,上限,(costcaps),，新创事业的,花,花,费却几乎不受,限,限制。,巧立一些支出,名,名目，例如,“,营收投资费用,”,、或,“,策略性投资,”,。上述所有,的,的,费用，因受分,类,类方式影响，,监,监督较为 宽,松,松；事实上，,它,它们全是不折,不,不扣的,成本。这些错,觉,觉可能带来严,重,重的策略性后,果,果。,克服的方法：,避免掉入,“,心中有数,”,陷阱的方法其,实,实不难，只要,你,你坚守,一个原则：不,管,管费用如何分,类,类，一块钱就,是,是一块钱。既,然,然钱,的价值是一样,的,的，务必用一,致,致的标准去衡,量,量所有投资，,若,若经,重新分类，更,应,应小心其花费,。,。冠上,“,策略性,”,的会计科目，,企,企,业领导者尤其,应,应当特别留意,。,。,.,（,.,）专业提供,企,企管培训资料,管理的误区（,C,）,保持现状倾向,大多数企业领,导,导者情愿保持,现,现状，原因之,一,一可能是想要,避,避免损失，人,们,们关心潜在的,损,损失风险，更,甚,甚于潜在的利,得,得。这种想法,，,，反而使得他,们,们不去作理性,的,的选择，即重,新,新平衡他们的,资,资本组合。,赠,赠与效应,(endowment-effect),是人的另一个,类,类似的倾向，,是,是指人强烈期,望,望守住已拥有,的,的东西。这种,已,已拥有特定物,事,事的事实，使,得,得该物事对拥,有,有者更有价值,。,。促使人们规,避,避损失的保持,现,现状倾向，连,同,同赠与效应，,都,都有可能让人,们,们制定出差劲,的,的策略。保持,现,现状倾向也让,公,公司难以重新,分,分配资产。,克服的方法：,1.,这并不代表保,持,持现状一定不,对,对。策略制定,者,者面临的挑战,，,，,是如何分辨现,状,状是真正正确,的,的选择，还是,只,只是让自己觉,得更安全的一,种,种心理倾向。,为,为作出正确抉,择,择，策略制定,者可采取两种,方,方法：,1.,彻底检视投资,组,组合内容，再,作,作出,决定。视所有,事,事业为,“,可出售的,”,，再决定总公,司,司能否胜,任母公司角色,的,的课题。亦即,，,，母公司能否,从,从每一个分支,机构汲取最大,价,价值？不要视,事,事业分割为一,种,种失败作为，,视事业分割为,重,重整投资组合,的,的健康做法。,2.,推动改革之前,所,所做的风险分,析,析，保持现状,的,的决定也要接,受同样的风险,分,分析。大多数,策,策略制定者善,于,于确认新策略,的风险，却不,长,长于找出不作,改,改革的风险。,.,（,.,）专业提供,企,企管培训资料,管理的误区（,D,）,固着,(anchoring),固着可以变成,策,策略制定者一,个,个强有力的工,具,具。谈判过程,中,中，先为待售,事,事业提出一个,较,较高的价码，,对,对卖方特别有,利,利，因为买方,的,的出价，可能,会,会固着于之前,被,被提及的价格,。,。作广告时，,固,固着也很有用,。,。许多为客户,操,操作的项目经,理,理人打广告时,，,，常以过去的,良,良好绩效作为,宣,宣传重点，这,一,一招通常很有,效,效。事实上，,却,却能在消费者,心,心目中建立一,个,个印象：此人,过,过去表现优异,，,，未来表现当,然,然不差。,尽管如此，固,着,着,(,特别是固着于,过,过去,),可能非常危险,。,。这就是企业,领,领导者固着于,过,过去的经验。,倘,倘若改革脚步,跟,跟不上新时代,的,的要求，有些,企,企业一定会宣,布,布关门大吉。,克服的方法：,除了必须谨慎,小,小心，不要上,了,了他人运用固,着,着技巧的当外,，,，策略制定者,还,还应学习从长,期,期历史角度看,事,事情。例如，,不,不要把眼光放,在,在过去二、三,年,年，而应学习,观,观察过去二十,年,年或三十年的,历,历史趋势；某,些,些经济指针，,例,例如股票投资,报,报酬率或利率,，,，甚至应追溯,五,五十年或七十,五,五年前的数字,。,。某些评论家,就,就是因为比对,前,前几波的科技,泡,泡沫热潮，而,发,发现网络泡沫,的,的趋势，例如,他,他们发现一九,二,二年代收音,机,机制造商的股,价,价趋势，和一,九,九九年代网,络,络股飙涨的情,形,形，彼此之间,有,有不寻常的关,联,联性。,.,（,.,）专业提供,企,企管培训资料,管理的误区（,E,）,沉入成本效应,与投资有关的,另,另一个类似问,题,题，称为沉入,成,成本效应,(sunk-cost effect),，有人把这种,行,行为描述为,“,越补越大洞,”,。当某个大型,项,项目已失控，,进,进度严重落后,，,，预算一直超,支,支，最初的成,本,本效益分析显,然,然已不适用，,但,但许多公司仍,继,继续砸钱投资,，,，希望完成该,项,项目。,许多金融服务,机,机构花大钱引,进,进大型信息科,技,技系统，即常,碰,碰到这种进退,维,维谷的情境。,大,大多数公司吃,了,了闷亏后，多,半,半以家丑不外,扬,扬为由，选择,不,不对外张扬。,负,负责制定策略,性,性投资决策的,主,主管，也很容,易,易陷入沉入成,本,本的陷阱。,为,为何经理人如,此,此难以避免此,一,一陷阱呢？避,免,免损失是其中,一,一个解释：我,们,们情愿再投资,一,一千万元，去,完,完成一个总值,一,一亿一千万元,的,的赔钱货，也,不,不愿意马上认,输,输，让帐面上,出,出现一亿元的,亏,亏损。固着因,素,素作祟是另一,个,个解释：既然,企,企业领导者已,固,固着于先前投,入,入的一亿元，,再,再花个一千万,元,元似乎不算什,么,么。,克服的方法：,1.,以最严格的投,资,资分析，看待,递,递增的投资，,把,把注意力完全,放,放在递增的成,本,本与营收。教,科,科书即以此法,教,教导人们对付,沉,沉入成本的误,谬,谬，教科书是,对,对的。,2.,为及早取消策,略,略性实验行动,作,作好准备。未,来,来的世界越来,越,越不确定，公,司,司经常同时在,追,追求达成好几,个,个策略性目标,。,。成功经理人,懂,懂得如何管理,对,对公司最有利,的,的投资组合，,这,这代表公司随,时,时必须拋弃赔,钱,钱货。你越早,叫,叫停，将沉入,成,成本减至最低,，,，越容易抽身,。,。,3.,以,“,阶段性投资法,”,(gatedfunding),对待策略性投,资,资：策略性投,资,资达成每一阶,段,段目标后，公,司,司才准动用下,一,一阶段的预算,。,。,.,（,.,）专业提供,企,企管培训资料,管理的误区（,F,）,一窝蜂直觉,这种企图与他,人,人采一致做法,的,的行为，原本,是,是人类的基本,特,特质，也是心,理,理学认同的法,则,则。投资大师,巴,巴菲特,(Warren Buffett),却点出此种行,为,为的缺陷，他,在,在书中写道：,“,依传统方式失,败,败是个可行的,做,做法。整体而,言,言，北欧产的,旅,旅鼠,(lemming),人人喊打，但,从,从来没有人指,认,认得出哪一只,旅,旅鼠特别坏。,”,对大多数,CEO,而言，比犯了,重,重大策略性错,误,误更严重的事,只,只有一个：你,是,是整个产业唯,一,一犯错的人。,克服的方法：,当大伙儿热烈,追,追求特定策略,趋,趋势，且迫使,其,其它人跟着群,众,众走时，你很,难,难依照个人信,息,息与分析作决,策,策。然而，最,佳,佳策略往往是,与,与众不同的策,略,略。当然有时,企,企业必须跟得,上,上竞争者的脚,步,步，试想，一,家,家不设置自动,柜,柜员机或网络,服,服务的银行，,如,如何能生存？,但,但这些作为，,显,显然不是建立,独,独特策略性优,势,势的来源；而,拟,拟定策略的目,的,的，就是要找,到,到这些来源。,“,模仿,他,他人,”,的策,略,略，,常,常被,证,证明,是,是差,劲,劲的,策略,。,。因,此,此，,策,策略,制,制定,者,者本,来,来就,应,应努,力,力去,寻,寻求,不,不落,俗,俗套,的,的新,方,方向,。,。与,其,其一,味,味模,仿,仿市,场,场领,导,导者,的,的做,法,法，,还,还不,如,如观,察,察,“,周边,