,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,怎样培养执行力,？,让我们先看这样一个故事：,东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。,厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。,出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。,制度没变，人没变，机器设备没变。,日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！,结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？,执行力，无条件的执行力！,执行力不好的原因是多方面的，要培养执行力，就必须解决以下八个方面的问题：,一是解决管理者没有常抓不懈的问题,大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。,小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。,孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽令而不从。就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。,所以一个事情出了问题首先要看主要负责人。,解放战争时的电影时总会发现这样的镜头，遇到难攻克的山头时：,共产党指挥官：“同志们，跟我上！”,国民党的官员：“兄弟们,给我冲！”,所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视。,凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范,，做出表率才行。,上“行”则下“效”,让我们再看一个这样的实例：,作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。,1996,年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司,麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案,，同年，请,安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统,，,1997,年，请麦肯光明广告公司进行了市场营,销和广告总体策划。但是，这所有的一切,都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。,耗资,500,万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。,决策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。,这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因！,二是解决政策朝令夕改的问题,有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。,狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。,解决这种问题可以从正反两个方面入手：,一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；,二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。,华为老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。他对手下的干部讲：,5,年之内不允许你们进行幼稚创新。,正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样,的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜,负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？,三是解决制度本身不合理的问题,用人机制（海尔：赛马与相马）,分配机制（安利：文化加机制）,竞争机制（宝洁）,管控机制（王永庆）,制衡机制（法人治理结构、惠普）,承诺机制（绝不“裸奔”）,风险机制（代理商）,决策机制（华为）,淘汰机制（,GE,）,所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。,制定制度时一定要实用，有针对性。,制定时要请教专家，学会拿来主义。,再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。牙疼莫找鞋匠！,文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。,经常看到有些企业把其他企业的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服，越套越乱。,什么是最好的？适合自己的才是最好的！,针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个重要原则！,四是解决流程过于繁琐的问题,有研究显示，我们平时处理一个文件只需要,7,分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达,4,天。一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。,不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。,缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。,曾是,IT,产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是,因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，,从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。,这是一个典型的因为流程繁琐导致市场战略全线崩溃的例子。,五是解决作业过程缺少良好方法的问题,当心态、执行力、都没有问题的时候，方法就尤显得重要了，一个有效的方法、一种有效的工具常能做到事半而功倍的效果！,那么，,如何找到更好的方法呢？,第一，群策群力、充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。,方向错了，有好的方法就会错的更远，背道疾驰！,各级主管都必须明白：方向比距离和速度更重要！,第二、在作业的过程中注意积累，,建立自己的作业工具模板，形成系统。,比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，必然会大大降低作业的效率和质量。,工作是如此 生活亦是如此！,学会积累、便会游刃有余！,六是解决缺少科学的监督考核机制问题,这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。,前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，,职责不明确，所以无法考核,。常见的如企业中的,管理真空或者管理重叠问题,，导致有事情的时候没人负责，或者同时有太多的人负责。,后者是监督或考核机制不合理。,大家看一看：监督和考核机制不合理将会出现什么样的问题？,1997,年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对,同层次,的员工进行横向比较，按绩效将员工分为,5,个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了,个体重于团队,的企业文化。,有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。,七是解决培训中的浪费问题,现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。,教育必须持续才能产生力量，还必须与机制挂钩，否则如过眼云烟，感而不动！,教育的目的为了更好的行动！,八是解决企业文化没有形成凝聚力的问题,创造有执行力的企业文化,风驰传媒的的执行力文化：,认真、快、坚守承诺,执行型领导要做的七件事,1,、了解你的企业和员工,（,1,）你是否亲自参与企业运营（掌控）？,（,2,）你是否深入了解员工的心理？,（,3,）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆）,2,、坚持以事实为基础,（,1,）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？,（,2,）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？,3,、树立明确的目标和实现目标的顺序,（,1,）你是否集中精力在几个重点目标上？,（,2,）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？,（,3,）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？,关键词：只有舍，才能得！,有所为，有所不为！,4,、跟进,（,1,）你是否及时跟进？,（,2,）你是否错过很多机会？,5,、对执行者进行奖惩,（,1,）你是否赏罚分明？,（,2,）你是否提拔真正有执行力的员工？,6,、提高员工的能力和素质,（,1,）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？,（,2,）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？,（,3,）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？,7,、了解自己,（,1,）你是否容忍与自己相左的观点？,（,2,）你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？,（,3,）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,结论：,战略方向确定之后领导是决定的因素！,执行力的“科学程序”,问题：,企业运营流程需要重新思考,我们很少对现存的事物提出质疑,“,科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要清晰,可量化、可考核、,可检查,要有明确的时间表,按轻重缓急排列工作的优先顺序,指令简单明了,要求下级检视执行条件，作出承诺,过程中，要不断关注、跟进、紧盯,设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任,结束语,长城：有效的执行需要,制度的保障,文化的渗透,教育的支持,机制的配合,祝您成功！,