,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,组 织 行 为 学,第二章 个体行为,组 织 行 为 学第二章 个体行为,1,为什么在现体制下会出现“仇和现象”？,为什么吴仁宝几十年“红旗”不倒？,为什么中国会出现“球霸”，而没听说皇马、NBA有球霸？,为什么在现体制下会出现“仇和现象”？,2,个体行为与组织绩效,企业管理的主要对象是人，要提高管理绩效就必须关注组织中人的活动,个体行为和群体行为。管理者的成功依赖于通过别人做事，为了实现这个目标，管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，并能预测员工将对管理所采取的活动做出什么样的反应。,那么行为的基础是什么？究竟有哪些因素影响着个体的行为？员工行为与组织绩效又是怎样的关系？这是本章要回答的问题。,个体行为与组织绩效 企业管理的主要对象是人，要提高管理绩效,3,如何观察个体行为？,孔子提出对人的行为的七种测试方法：,忠诚、礼仪、能力、智慧、气节、品性和操守。,远使之而观其忠,近使之而观其敬,烦使之而观其能,卒然问焉而观其知,告之以危而观其节,醉之以酒而观其性,委之以利而观其守,如何观察个体行为？ 孔子提出对人的行为的七种,4,诸葛亮提出“七观”法，内容涉及：,志、变、识、勇、性、谦、信。,这七项考察内容分别为：,问之以是非而观其志,穷之以辞辩而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以祸难而观其勇,醉之以酒而观其性,临之以利而观其廉,期之以事而观其信,诸葛亮考察人才的思想有三个显著的特点：一是考察内容力求全面。二是考察手段力求客观。三是考察过程力求动态。,诸葛亮提出“七观”法，内容涉及：志、变、识、,5,对个体行为影响较大因素的是一个人早年经历、能力、态度、人格、知觉、价值观和学习等。,员工行为与管理绩效有着密切的关系。如果一个管理者能够了解和预测员工的行为，就会成为更有效的领导者；如果能通过不断的教育和训练影响塑造员工的行为，使之符合组织的目标，更接近管理者的期待，则不但会有效地促进管理绩效的提高，而且会大大增进员工的工作满意度，形成高效的工作团队。,对个体行为影响较大因素的是一个人早年经历、能力、态度、人,6,影响个体行为的因素,个体行为,组织环境,与政策,价值观,知觉,态度,个性,能力,个体绩效,个体,有效性,工作,要求,绩效,标准,影响个体行为的因素 个体行为组织环境价值观知觉态度个性能,7,一、能力,能力,(ability) 反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。, 能力包括两大类：,心理能力,体质能力,了解能力的意义在于，能力与工作绩效之间有直接联系，一个人如果能力有限，那么即使他工作再努力，也是难以胜任工作要求的。,一、能力 能力(ability) 反映了个体,8,心理能力,心理能力: 从事心理活动所需要的能力。,包括“智商”和“情商”,智商,：,数理逻辑能力,语言表达能力,空间想象能力,音律感受能力,知觉速度,记忆力,心理能力 心理能力: 从事心理活动所需要的能力。,9,情商,自我把握的能力,自我意识,控制情绪,自我激励,对他人的感知能力,理解他人的情绪,富有同情心,能设身处地为他人考虑,与他人交流的能力,人际关系,领导,可信度(信誉),情商自我把握的能力,10,体质能力,力量因素,动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力,灵活性,广度灵活性、动态灵活性,其他因素,躯体协调性、平衡性、耐力,体质能力 力量因素,11,能力的获得是先天的遗传因素加上后天学习和环境的结果。,潜能,学习,培训,现实能力,能力的获得是先天的遗传因素加上后天学习和环境的,12,能力-工作的匹配,当能力与工作匹配时，员工的工作绩效便会提高。,高工作绩效对具体心理和体力能力的要求，取决于该工作本身对能力的要求。,如果能力达不到工作的要求，那么无论态度多么好，个人多么努力，最终绩效仍会很低，,如果能力远远超出工作要求，工作绩效不会受影响，但组织会缺乏效率，员工满意度会降低。,能力-工作的匹配 当能力与工作匹配时，员工的工作绩效,13,在讨论能力是应注意把握两点,：,人的能力存在差异，每个人都有自己的强项和弱项，在从事一项工作和活动时，有自己擅长的或不擅长的。对个人来说，应该清楚自己在智力和体力上的优势和局限，知道自己能干什么不能干什么，各尽所能；对组织来说，就是要了解员工能力上的不同，适合干什么不适合干什么，各得其所；这里关键是人与工作的合理匹配，做到人事相宜。,一个人具有某些方面的潜能（天资）并不意味着就有实际的能力。实际能力是先天遗传的结果加上后天环境中学习的结果。对于个人来说，后天的学习和努力是不断提高个人能力的必由之路；而提供学习和培训机会，为组织成员创造成长的环境和条件则是组织的一项重要任务。,理想的境界是：,人尽其才、人尽其能、人尽其用、人事相宜,在讨论能力是应注意把握两点：,14,三、个性,性格(人格),personality: 表现为一系列稳定而持久的心理特征，主要是指一个人的动机、情绪、态度、价值观和自我观念等。,从管理的角度讲，是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特征。,个性：,表现为,一个人在对人对己，以及对周围一切环境事物的适应性中所显示的异于他人的稳定和持久的性格特征。,三、个性,15,个性的决定因素,遗传,遗传对人的个性有很大影响，一定程度是天生的。,环境,早年的生活经历；成长的文化背景；家庭、朋友和社会群体的规范；以及文化所构建的规范、态度和价值观。,情境,这里讲的情境是指个体在特殊情况和环境中表现出的个性中的“特殊性”。,个性的决定因素 遗传,16,个性特质,人的个性特质是个体行为稳定而持久的原因。了解一个人的个性特征，对解释、预测个体行为，选拔人才、合理安排工作都是十分重要的。因为人的个性一旦形成是很难改变的。,16 种个性主要特质,1、孤独-外向 2、迟钝-聪慧,3、情绪激动-情绪稳定 4、顺从-支配,5、严肃-乐天 6、敷衍了事-谨慎负责,7、胆怯-冒险 8、理智-敏感,9、信赖-怀疑 10、现实-幻想,11、直率-世故 12、自信-忧虑,13、保守-激进 14、随群-自立,15、不拘小节-自律严谨 16、心平气和-紧张困扰,个性特质 人的个性特质是个体行为稳定而持久,17,麦尔斯布瑞格斯类型指标,幻想型（INTJ型）,组织性（ESTJ型）,抽象思考型（ENTP型）,直觉思维型（NT型）,麦尔斯布瑞格斯类型指标 幻想型（INTJ型）,18,五维度性格模型,外倾性,随和性,责任心,情绪稳定性,经验的开放性,这些性格维度与工作绩效之间有着重要关系,五维度性格模型 外倾性,19,个性特质对组织行为的影响,控制点（内控者、外控者）,马基雅维里主义,自尊,自我监控,冒险性,我们了解这些人的行为特征，目的是更好地了解、解释和预测人的行为，改善人的行为，使之更适应工作的需要，与工作更加匹配。对个人来说，是要有“自知之明”；对组织来说，是要“知人善任”。,个性特质对组织行为的影响 控制点（内控者、外控者）,20,四、态度,态度,（attitudes）关于客观事物、人和事件的评价性陈述,要么喜欢要么不喜欢。它反映一个人对某些事物的感受。,“态度是一种对待特定的人、团体、思想、问题或物体的相对持续时间较长的情感、信念和行为倾向。”,态度对行为的影响是非常复杂的，包括三种核心成分：,认知成分：个人的信仰、看法、知识或信息；,情感成分：对于人、事物或思想感情的情绪或感情；,行为成分：基于对某事物有利或不利的估量而采取行动的倾向。,四、态度 态度 （attitudes）关,21,态度与行为,米卢说：“态度决定一切”。,态度与我们理解个体的激励和行为有关，它与行为之间有着内在的联系，直接影响工作行为。,与能力、个性、价值观不同，一个人如果缺乏正确的态度，即使能力再强、天赋再高也不可能取得好的绩效,态度和行为有着一致性，但也会发生“背离”,态度受到个人知识、情感（内部），生活环境、文化背景（外部）的影响，因而（较之其他因素）是可以改变的。,态度与行为 米卢说：“态度决定一切”。,22,对行为的态度,对准则的认识,对群体与社会,准则的信念,认识到的,环境与内部,的强制力,对行为-结果,关系的信念,意,向,行,为,行为意向模型,对行为的态度对准则的认识对群体与社会认识到的对行为-结果意行,23,态度的类型,组织行为学并不是关注所有的态度，而只是关注与工作绩效有关的态度。,工作满意度：,个体对他所从事的工作的一般态度；,工作参与：,个体对工作的认同感，以及工作绩效对自我价值的重要程度；,组织承诺：,员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。,上述三种态度是测量一个组织员工的工作满意度、流动率和缺勤率的重要指标,。,态度的类型 组织行为学并不是关注所有的态度，而只是关注,24,五、知觉,知觉（perception）可以定义为个体为了对自己所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程。,“知觉是对环境刺激的选择和组织，这些环境刺激为认知者提供了有意义的经历。知觉牵涉到信息的搜寻、获取和加工。它代表人们从环境中取得信息并使他们的世界具有意义的心理过程”。,五、知觉 知觉（perception）可以定义为个体,25,环境刺激,认知选择,外因,：尺寸、强度,对比、运动、重复,新颖、熟悉,内因,：性格、学识,动力,解 释,认知错误,归 因,认知防护 内部原因与外部原因,成见、投射 成功原因与失败原因,晕轮效应,预期效果,观察,味觉、嗅觉,听觉、视觉,触觉,认知组织,认知归因,连续性,关闭,近似、相似,反应,隐藏的,公开的,态度、行为,动力、情感,认知过程的基本因素,环境刺激认知选择,26,影响知觉的因素,人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。,影响知觉的主要有三个方面：,知觉者,：,经历、经验、知识上的差异（相似,性）,；,性别、性格差异（直觉、逻辑的）,情感、好恶（选择性）,知觉对象,：,实体的、抽象的；看到的、想象的；表象清晰的、模糊的,情境：,正常情境下的、特殊情境下的,知觉的偏差是常见的：第一印象、成见、晕轮效应等,影响知觉的因素 人们的行为是以他们对现实的知觉为,27,知觉者因素,态度、动机,兴趣、经验,期望,知觉对象因素,新奇、运动,声音、大小,背景、临近,知觉,情境因素,时间,工作环境,社会环境,影响知觉的因素,知觉者因素知觉对象因素知觉情境因素影响知觉的因素,28,归因理论,当我们观察人的时候，我们总是试图对他为什么以某种方式行动做出解释，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。,归因理论（,attribution theory）认为我们对个体行为的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种决定取决于三种因素：,区别性、一致性、一贯性。,归因理论 当我们观察人的时候，我们总是试图对他为什么以某,29,知觉对个体决策时的影响,人们常常自然而然地以为，我看到和感受的（知觉）是真实的，所做出的判断是客观的，但知觉存在误区，我们的知觉常常是错误或片面的。,选择性知觉,晕轮效应,对比效应,投射,刻板印象,知觉对个体决策时的影响 人们常常自然而然地以为，我,30,知觉在组织管理中应用,聘用面试,绩效期望,自我实现预言,绩效评估,员工努力,员工忠诚,知觉在组织管理中应用 聘用面试,31,六、价值观,价值观,（values）代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。,价值观是一个人对事物价值或行为方式的看法和评价尺度。,价值观包括内容和强度两种属性：,内容属性,：,什么行为方式或存在状态是重要的,；,强度：,某种行为方式或存在状态对个体的重要程度。,六、价值观 价值观（values）代表一,32,价值观对个体行为的影响,是了解员工态度和动机的基础；,影响一个人的态度和行为；,是构成企业（组织）文化的重要方面；,是组织甄选、培训员工的重要工具。,价值观主要在两个方面影响员工的行为,：,对一个人选择什么样的工作和生活方式有很大影响；,对一个人如何对待获得具体结果的激励有很大影响。,价值观对个体行为的影响 是了解员工态度和动机的基础；,33,价值观的源泉,1、民族文化,：,美国：,自由、民主、平等、个人主义、能力主义,日本,：和、信、诚；家族企业-终身雇佣；集体主义-团队精神；岛国意识-紧迫的危机感,中国,：自强不息、厚德载物；勤俭节约；精忠报国；已所不欲、勿施於人；学而优则仕；少壮不努力，老大徒伤悲；威武不能屈、贫贱不能移、富贵不能淫；人为财死、鸟为食亡,价值观的源泉 1、民族文化：,34,2、,父母、家庭、朋友、学校及社会环境,早年受父母、家庭影响大；,青少年时期受学校和朋友影响大；,长大后受社会环境特别是整个社会价值取向的影响大。就个体在工作中的行为而言，走上社会后，所选择的第一个职业（工作单位），对一个人的价值观体系（主要是指对工作态度等行为）的影响较为明显。,相对其他方面，价值观是相对稳定和持久的，但仍会发生变化，而且通常带有显著的时代特征。,2、父母、家庭、朋友、学校及社会环境,35,七、组织环境与政策,1,、组织文化对个体行为的影响,福特公司森严的等级制与微软、思科、英特尔公司宽松、民主、平等的组织氛围,政府机构“官大一级压死人”与科教文化单位与生俱来的平等观念,鼓励创新和允许犯错误与求稳怕乱和动则得咎,七、组织环境与政策 1、组织文化对个体行为的影响,36,2、,组织奖励制度对个体行为的影响,鼓励什么样的行为和惩治什么样的行为,公司的考核和薪酬制度,3、,领导人对个体行为的影响,领导人的好恶：“楚王好细腰，宫人多饿病”,领导人的行动：率先垂范、以身作则,领导人的工作风格：专制、民主、放任,领导人的信誉：重承诺、讲信义,2、组织奖励制度对个体行为的影响,37,3、组织结构对个体行为的影响,组织沟通和信息传递的方式,组织层级、规模及物理距离,个体在组织中所处的位置,4、组织设施与工作环境对个体行为的影响,小办公室与大隔间,网络大学与八个人挤一间宿舍,E-mail与面对面交流,CBD写字楼与“不准随地吐痰”,3、组织结构对个体行为的影响,38,第三章 激 励,第三章 激 励,39,激励在管理中的作用,激励是管理学中讨论最多的话题之一，也是管理者最主要的工作之一。,管理者的责任就是要最大限度地调动下属的积极性，创造一个有助于组织发展和个人成长的环境，在这样的环境里，人们为实现组织的目标而努力工作并获得个人成长和发展的机会。那么如何调动下属的积极性？这种工作热情又怎样维持下去？如何创造一个有利于人们成长的环境？这就需要激励。,一个管理者如何不懂得怎样激励人，就无法胜任工作。,激励在管理中的作用 激励是管理学中讨论最多的话题之一，也,40,我们可以把激励看作是满足人的某种需要的过程。由此探讨人的行为动力是什么，行为是如何被引向特定目标的，以及怎样维持人的行为。,激励问题与其他类型的员工绩效问题的不同之处在于，管理者假定工作绩效不佳不是由于员工缺乏能力或技巧，而是缺乏“意愿”和“热情”。,激励理论要阐明的是有关组织中人的行为的两个互相关联的问题：一是“选择”，即人们为什么这样做而不是那样做，他的动机是什么；二是关于人们投入到他们所选择的工作中的“努力”或“强度”，这与个人和组织的目标以及绩效有关。,我们可以把激励看作是满足人的某种需要的过程。由此探讨人的,41,什么是激励？,激励,(motivation)作为心理学术语，,指的是持续激发人的动机的心理过程,。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，给人以行为的动力，使人的行为指向特定的目标并维持人的行为。,管理学把激励看作是满足人的某种需要和实现组织目标的过程。由此探讨人的行为动力是什么，行为是如何被引向特定目标的，以及怎样维持人的行为。,需要引起动机，动机产生行为，行为又指向一定目标。因此，要研究激励，首先要研究需要，激励实质上是满足人的需要的过程。,什么是激励？ 激励(motivation)作为心理,42,需要 欲望 期望,内在动机,强化动力,工作满意,（需要满足）,激励过程图,行为表现,任务与目标,内在动机强化动力工作满意激励过程图行为表现任务与目标,43,几种重要的激励理论,一、需要层次理论,马斯洛(A.H.Maslow,1908-1970) 是美国著名心理学家，曾任美国心理学会会长。需要层次理论是他在人的激励理论一书中提出的，他阐述了人的基本需求可以分为五个层次，即生理、安全、社会交往、尊重和自我实现的需要。,几种重要的激励理论 一、需要层次理论,44,生理需要,：食物、水、住所、环境、性及其他方面的生理需要。,安全需要,：保护自己免受身体和情感伤害的需要。,社会需要,：与别人交往、友谊、爱情、群体归属及接纳等方面的需要。,尊重需要,：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等,自我实现需要,：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，这是一种追求个人能力极限的内驱力。,生理需要：食物、水、住所、环境、性及其他方面的生理需,45,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实,现需要,马斯洛的需要层次理论,生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实马斯洛的需要层次理论,46,马斯洛的需求理论之所以被称为“需求层次理论”是因为已经满足的需求不再具有激励效应。而且，他的富有创见的观点还在于个体在转向更高层次的需求以前，必须先满足生理需求和安全需求，然后才能进入更高的层次。,马斯洛的需要层次论是需要型激励理论中影响最大，传播最广的理论。他提出人的需要是分层次的，为我们观察问题提供一个很有效的工具，一个新的观察视角。当管理者遇到一个激励问题时，他首先要努力找到哪些需要对于“问题”员工是最突出的和最重要的。然后管理者必须创造一种工作条件，即当员工能够按照管理者的要求努力工作时，他们的最重要的需求就可以得到满足。,马斯洛的需求理论之所以被称为“需求层次理论”是因为,47,二、ERG理论,奥尔德弗,（C.Alderfer）的ERG 理论，又称为“,生存,（Existence）,交往,(Relatedness),成长(,Growth)”理论。,与马斯洛需要层次理论不同，马斯洛认为只有当人的低一层次需要满足以后，高一级需要才会产生。而ERG理论证实，人的多种需要可以同时存在。,二、ERG理论 奥尔德弗（C.Alder,48,与马斯洛不同，马斯洛的五级需要只能一级级向上的。而在奥尔德弗看来，人的需要不仅是可以向上的，也是可以向下。他提出了,“挫折 回归”,的假说。就是说，人在一种需要满足后，会产生新的需求，一种需要的满足率越低，追求就越强烈。但当这一要求满足不了，受到挫折的时侯，有时又会回到原来的需求，而且要把满足原来一级的需求看得比过去更重要。,这种理论实际上是要求人们要更大限度地适应现实，接受挫折。因为在现实中要所有的人一级级地去不断实现更高的需要是不现实的，人不遭受挫折也是不可能的，碰到挫折回归到低级需要上来，这就是适应现实。奥尔德弗的理论似乎得到更多研究者的支持。,与马斯洛不同，马斯洛的五级需要只能一级级向上的。而在奥尔德弗,49,三、双因素理论,双因素理论又称为,激励,保健,理论,(motivation-hygiene),是由美国心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(F.Herzberg)提出的。他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他调查了这样一个问题，“人们希望从工作中得到什么？,赫茨伯格在调查中发现导致员工对工作满意和不满意的因素是截然不同的。,导致满意的因素,：,成就、认可、工作本身的吸引力、责任、发展等；,导致不满意的因素,：,企业政策和行政管理、监督、工资、人际关系、个人生活、地位 、工作环境等。,三、双因素理论 双因素理论又称为激励保,50,通过进一步调查赫茨伯格又发现，当对工作感到满意时，员工倾向于将满意产生归因于他们本身；当对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素。他把这些独特的，不相同的因素与员工对工作满意和不满意的事情联系在一起，从而得出结论认为，这两种感觉彼此并不矛盾，只是它们分别代表了人们的不同需求。,基于调查结果，赫茨伯格进一步指出，与传统观点不同，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不能使工作令人满意。这之中存在着双重的连续体，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有满意，而不是满意。,通过进一步调查赫茨伯格又发现，当对工作感到满意时，员工,51,传统观点,满意,不满意,激励因素,保健因素,满意,没有满意,没有不满意,不满意,按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，减少不满。他称这些导致工作不满意的因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们没有不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的满意感。,52,四、成就激励型理论,麦克利兰（David McCleland）将人的基本需要归结为成就需要、权力需要和情谊需要三种，并特别对成就需要进行了专门研究。所谓成就需要，简单地说，就是一个人完成自己所设置的目标的需要。决定一个人成就需要的主要有两个因素，一个是所处的环境；一个是个性。,环境 ：,早年的家庭环境,文化环境,地理环境,四、成就激励型理论 麦克利兰（David,53,个性：主要指成就欲。,麦克利兰指出，有高成就需要的人，具有一系列特点：,一是乐于承担解决问题的责任，喜欢个人能负起责任来解决问题的那种环境；,二是喜欢合理的、可以达到的目标。确定目标时，愿意接受“可预测的风险”。但不愿意在具有高额潜在盈利和高额潜在破产的环境中赌博；,三是希望定期获得自己工作进展情况的具体详细的报告，即及时的反馈。,个性：主要指成就欲。 麦克利,54,具有高成就的人往往具有强烈的成功渴望和权力动机，喜欢“抓权揽事”，敢于承担责任是这类人共同的特点。,凡成大事者决不是个对工作、对生活冷漠的人。,高成就需要的人通常都有一种强烈的归属感。我是这个集体中的一员，我有责任维护它的团结，维护大家的利益，遵守纪律，乐于献身和利他精神，为了维护组织的团结和利益可以牺牲个人的利益，顾大局，识大体，办事比较公道。当然，必要时，他们也会很冷酷和决断。,具有高成就的人往往具有强烈的成功渴望和权力动,55,麦克利兰认为人的成就感是可以培养的，具体可分四个步骤：,1,、,努力获得有关自己工作的信息反馈，以建立获得成功的信心；,2、选择一种获得成功的模式，如学习模仿杰出人物和成功者；,3、主动寻求改变自己的形象，把自己设想为 某个追求成功和寻找刺激性挑战的人；,4、个体要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，避免产生不切合实际的幻想。,麦克利兰认为人的成就感是可以培养的，具体可分四个步,56,五、期望理论,对激励问题的较全面的解释是V.弗隆姆(V.Vroom)提出的期望理论(Expectancy theory)。它所探讨的，仍是如何激励人们努力工作的问题。期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体有吸引力时，个人才会采取这一特定行动。,和绩效直接相关的因素有两个： 一个人的努力程度，即只有努力才能提高绩效。,另一个是绩效给工作者带来的结果，就是说，他努力工作做出绩效后对他自己将导致什么后果。,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,简化的期望模型,五、期望理论 对激励问题的较全面的解释是,57,激励力量= 效价,期望（M=V,E,）,效价：,是指个人对所从事的某项工作或要达到的目标结果的估价，也可以理解为被激励者对目标价值的估价。,期望值,：,是指个人对某项目标能够实现的可能性概率的估计。即被激励者对目标实现可能性大小的估计。,当一个人对某项目标的效价很高，实现的可能性又较大时，那这项工作的结果对其激励作用就非常起作用；反之，激励作用就比较小。,激励力量= 效价 期望（M=VE）效价：是指个人对所从,58,决定绩效的努力和结果这两个因素之间是通过人的期望联系起来的。即人们之所以努力工作是因为他相信这种努力能导致自己想得到的结果。个人想得到的结果越大，说明他的期望越高，反之就越低；而个人想要得到的结果有多大，又取决于他对这种结果的可能性及其成果价值的估计(效价)有多大。这就说明，要提高一个人的工作绩效，就要提高他的期望值。期望值越大，所期望得到的结果对他越重要，效价也就越大，他就会更加努力地工作，就会产生更高的绩效。,决定绩效的努力和结果这两个因素之间是通过人的期望联,59,期望理论是建立在这样的假设前提基础上的，员工是有理性的，他们在做事情之前要思考，他们得做什么，才能赢得奖励，而奖励对他们的意义又有多大？,期望理论的关键在于，弄清个人目标及三种联系，即：,努力和绩效的联系,绩效与奖赏的联系,奖赏与个人目标实现的联系,期望理论是建立在这样的假设前提基础上的，员工是有理性的，他们,60,六、目标设置理论,目标设置理论是指，通过设置明确的目标来激励个体行为，提高工作绩效。它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈作用。,目标设置理论的三条基本原则：,1、目标应是具体的、有一定难度和富有挑战性的；,2、在实现目标的过程中应及时得到反馈；,3、目标制定时应是上下共同参与并得到认同的。,六、目标设置理论 目标设置理论是指，通过设置明确的目标来,61,目标设置理论的激励作用主要表现在三方面：,1、,目标承诺,：当目标是当众确定的，个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定时，激励作用更明显；,2、,自我效能感：,指一个人对他能胜任工作的信心。一个人自我效能越强，对自己在一项工作中获得成功能力的信心就越强；,3、,民族（组织）文化,：下属有较大的自主权、管理者和下属都寻求具有挑战性目标、对绩效的共同追求时，激励作用比较明显。,只有当具有一定难度的目标和工作意图结合起来时才市有效的激励力量。,目标设置理论的激励作用主要表现在三方面：,62,目标设置理论与目标管理,目标管理（management by objectives MBO）强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。,目标管理强调把组织的整体目标层层分解转化为组织单位和个人的具体目标。通过设计一种使组织层级相衔接的程序使目标概念具有可操作性。,组织,总目标,分公司,目标,部门目标,个体目标,目标设置理论与目标管理 目标管理（management b,63,目标管理一般有四个组成部分,：,目标具体性,参与决策,明确的时间规定,绩效反馈,实施目标管理的难点：,制定一个切实可行具有激励作用并且被上下认可的目标，不是容易的事。,参与目标制定是目标管理的精髓，但往往下层参与的积极性不高。,检验和评价目标的方式，尤其是与实现目标的结果有关的奖惩考核对目标制定影响较大。,目标管理一般有四个组成部分： 目标具体性,64,七、公平理论,公平理论,是美国管理学家亚当斯（J.S.Adams）在1963年提出的。亚当斯这一理论，主要是用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对员工生产积极性的影响问题，是针对投入产出比，即贡献与报酬问题的。,公平理论是指，人们总是将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献和报酬进行比较，如果这两者之间比值相等，双方就有公平感。如果这两者之间不相等，一方比值大于另一方，另一方就会产生不公平感，反之亦然。,产出 产出,投入a 投入b,七、公平理论 公平理论是美国管理学家亚当斯（J,65,公平理论,认为，,a. 员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程；,b. 一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬绝对值的影响，而且还受到报酬相对值的影响（自己与别人的横向比较，以及与个人的历史收入的纵向比较）。,c. 人们需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时，才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时，积极性就会大大降低，甚至放弃工作，破坏生产。,亚当斯认为，实际上人们是很关注这个问题并与其他相关者进行比较的。,公平理论认为，,66,公平是一个相对的概念。是否公平是与他人相比较而产生的，这是一种社会比较的过程，因此必须找到一个“参照人”。这个“参照人”必须是与自己情况相仿或相似的，没有“相似性”就没有参照的意义；,人们是用自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较的。比如，一个人如果与别人相比，认为自己投入很多，而得到报酬很少，就会产生不公平感。如果一个人投入很少，得到的报酬也很少，与那些投入很多，得到的报酬也多的人相比就不会有不公平感。这里既有个人的知觉因素(人们常常容易高估自己的投入或贡献)，也同观察或考虑问题的角度有关。,公平是一个相对的概念。是否公平是与他人相比较而产生的,67,改变不公平感的六种方式,：,改变投入,改变结果,改变对于投入或结果的知觉,改变他人的投入和结果,改变“参照人”,改变环境,改变不公平感的六种方式：改变投入,68,分配公平与程序公平,分配公平,：个人间可见的报酬的数量和分配的公平；,程序公平,：用来确定报酬分配的程序公平。,前者强调的是平均分配，结果是公平的，能提高组织成员的满意度，但缺少激励和牺牲效率，导致资源配置扭曲。,后者强调的是机会均等，起跑线是一样的，但结果可能不同，这表明组织的承诺，对引导组织成员的行为是积极的，但由于起点不一样，个人的情况所处环境条件不一样，事实上仍存在不公平。,公平总是相对的，在任何时候，无论是机会还是结果，差距始终是存在的。关键在于你如何选择，即决定选择的价值取向是什么。如果组织成员都认同这个程序和这个结果，那就可以视为是公平。,分配公平与程序公平 分配公平：个人间可见的报酬的数量和,69,严禁违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。,11月-24,11月-24,Monday, November 18, 2024,办公室松弛体操。,18:14:16,18:14:16,18:14,11/18/2024 6:14:16 PM,是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。,11月-24,18:14:16,18:14,Nov-24,18-Nov-24,不可在床上吸烟，以免引起火灾。,18:14:16,18:14:16,18:14,Monday, November 18, 2024,寒霜偏打无根草事故专找懒惰人。,11月-24,11月-24,18:14:16,18:14:16,November 18, 2024,是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。,2024年11月18日,6:14 下午,11月-24,11月-24,积极投入齐参加，自然远离脏乱差。,18 十一月 2024,6:14:16 下午,18:14:16,11月-24,强化安全教育，狠抓制度落实。,十一月 24,6:14 下午,11月-24,18:14,November 18, 2024,安全是生命之本，违章是事故之源。,2024/11/18 18:14:16,18:14:16,18 November 2024,消防连着你我他，平安幸福靠大家。,6:14:16 下午,6:14 下午,18:14:16,11月-24,进入施工现场，必须戴安全帽。,11月-24,11月-24,18:14,18:14:16,18:14:16,Nov-24,顾客信誉是企业发展的源泉。,2024/11/18 18:14:16,Monday, November 18, 2024,安全是您拥有美好生活的保障，请戴好安全防护用品。,11月-24,2024/11/18 18:14:16,11月-24,谢谢大家！,严禁违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。9月-239月-23F,70,