,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此,PPT,由,Emily,制作 页码：,30,绩 效 管 理,胡晓林,2012/8/1,目录,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理程序的设计,绩效管理系统的运行,绩效管理系统的开发,绩效管理的考评方法与应用,绩效管理程序的设计,绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理程序设计,管理制度,具体考评程序设计,绩效管理制度设计,管理的总流程设计,绩效管理程序的设计,-,总流程的设计,准备阶段,应用开发阶段,实施,阶段,考评阶段,总结,阶段,明确对象及各个管理层级的关系,正确选择,考评方法,提出绩效考评指标和标准体系,绩效管理程序的设计,-,总流程的设计,考评者,：,5,个来源,考评者选择原则,：,作风正派，办事公正,有事业心和责任感,有主见，善于独立思考,坚持原则，大公无私,具有实际工作经验，熟悉被考评对象的情况,考虑因素,管理成本、工作实用性、工作适用性,设计考评方法的原则,成果产出可衡量,有机会，有时间观察行为,以上都可以,以上都不可以,对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求，,说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”,确定考评时间和期限,工作程序的确定,获得高层支持的策略,绩效管理程序的设计,-,总流程的设计,对考评者进行培训的内容：,企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的意义，考评者的职责,和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；,绩效管理的基本理论与方法，成功企业绩效管理的案例剖析；,绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；,绩效管理的程序步骤，以及贯彻实施的要点；,绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；,如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和,冲突，如何组织有效的绩效面谈等。,绩效管理程序的设计,-,总流程的设计,实施阶段,收集信息并注意资料的积累,通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力,绩效管理程序的设计,-,总流程的设计,考评阶段,考评的准确性（误差产生的原因）,考评的公正性（绩效评审系统，申诉系统）,考评结果的反馈方式（反馈技巧）,考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验，考评标准准确性,检验，考评表格的复杂简易程度检验）,考评方法的再审核,绩效管理程序的设计,-,总流程的设计,企业绩效管理制度,企业绩效管理体系,指标和标准体系,考评者全面全过程的诊断,企业组织的诊断,绩效结果的反馈总结,绩效管理体系的检测评估诊断,各单位主管应承担的责任,总结阶段,召开月度、季度绩效管理总结会,召开年度绩效管理总结会,掌握绩效面谈的技巧,绩效管理程序的设计,-,总流程的设计,重视考评者绩效管理能力的开发,被考评者的绩效开发,绩效管理的系统开发,企业组织的绩效开发,应用开发阶段,面谈类别,绩效管理程序的设计,根据内容和形式,绩效计划面谈,绩效指导面谈,绩效考评面谈,绩效总结面谈,根据具体过程和特点,单向劝导式面谈,双向倾听式面谈,解决问题式面谈,综合式绩效面谈,提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效面谈的准备工作,拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间地点及应准备的各种绩效记录和资料,收集各种与绩效相关的信息资料,绩效管理系统的运行,提高绩效面谈有效性的有效措施,-,采取有效的信息反馈方式,有效的信息反馈应当具有针对性,有效的信息反馈应当具有真实性,有效的信息反馈应当具有及时性,有效的信息反馈应当具有主动性,有效的信息反馈应当具有适应性,反馈信息时要因人而异,反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息,应集中于重要的，关键的事项,应考虑下属的心理承受能力,绩效管理系统的运行,系统运行遇到问题的原因,认知与理解故障,系统故障,绩效管理系统的运行,绩效改进的方法与策略,绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,分析工作绩效的差距和原因,分析工作绩效的差距,目标比较法,水平比较法,横向比较法,查明产生差距的原因,个人,/,体力,/,条件,性别,/,年龄,/,智力,能力,/,经验,/,阅历,心理,/,条件,/,个性,态度,/,兴趣,/,动机,价值观,/,认识论,企业外部环境,资源,/,市场,/,客户,对手,/,机遇,/,挑战,企业内部因素,资源,/,组织,/,文化,人力资源制度,个人行为,工作表现,绩效管理系统的运行,制定改进工作绩效的策略,预防性策略与制止性策略,正向激励策略与负向激励策略,负向激励策略的作用,激励工作表现差的员工；对组织中其他员工警示和告诫；,有利于健全和完善企业竞争,保障激励策略有效性的原则和要求,及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则,组织变革策略与人事调整策略,绩效管理系统的运行,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,矛盾类型,员工自我矛盾,主管自我矛盾,组织目标矛盾,化解措施,以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，,实事求是，以理服人，与下属沟通交流,将目标适当区分，就事论事,适当下放权限，鼓励下属参与,绩效管理系统的开发,绩效管理系统的双重功能,人事决策,开发人力资源,系统检查与评估方法,座谈会,问卷调查法,查看工作记录法,总体评价法,绩效考评方法,品质主导型考评方法,行为主导型考评方法,效果主导型考评方法,这个人怎么样,这人是如何做事的,这人做出了什么,行为主导型主观考评方法,排列法,根据员工整体表现按优劣顺序排列而得出考评结果。,优点,：简便易行，不费时。,在预定范围内考评并排序，可减少趋中或过宽误差。,缺点,：主观比较，不是用员工表现与客观标准比较。,不能比较不同部门的员工。,交替排列法,在所有员工中，挑出最好的、最差的，作为第一名、最后一名，再从剩下的人中挑出最好的、最差的，作为第二名、倒数第二名。,优点,：排列法的推广，较简便，不费时。人数不多时可用。,缺点,：员工间相对比较，缺乏客观标准。,行为主导型主观考评方法,成对比较法,根据考评指标，对员工进行两两比较，排列出从好至差的顺序，再看下一指标，同样进行两两比较，进行排序。最后求出各指标的平均排序数值，得到最终的排序结果。,优点,：能够发现各员工在哪方面出色或不足。,缺点,：只适用于人员范围不大、数目不多的情况。否则，费时费力。,强制分布法,将员工按照一定的百分比，分布到各个类别中。一般分为五类。但绝大多数人都是分配到前两类。,优点,：避免苛严误差或宽松误差，克服平均主义。,缺点,：难以具体比较员 工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。,行为主导型客观考评方法,关键事件法,有效导致成功的行为，无效导致失败的行为，称为“关键事件”。,特点：为考评者提供了客观事实依据；考评的内容是员工全年的表现，通过记录关键事件，可了解员工是如何消除不良绩效、并提高和改进的。,缺点：关键事件的记录费时费力；不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，难以在员工间进行比较。,行为主导型客观考评方法,行为锚定等级评价法,岗位分析，获取关键事件，作出描述,建立,5-9,级评价等级，将关键事件归并为若干绩效指标，定义,另一组管理人员对关键事件重新分配，确定关键事件的最终位置及考评指标体系,审核考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进行排列,建立行为锚定法的考评体系,关键事件法的进一步延伸,优点：,对员工绩效的考量更精确,绩效考评标准更明确,具有良好的反馈功能,具有良好的连贯性和较高的信度,考评的维度清晰，各要素相对独立性强，有利于综合评价判断,缺点：,设计和实施费用高，费时费力。,行为主导型客观考评方法,行为观察量表法,与行为锚定等级量表法大致接近，只是量表结构有所不同。,确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频 率或次数多少对被考评者进行打分。可以将分数加和，也可以通过加权后再相加得到总分。总分可以作为员工间比较的依据。,优点：克服了关键事件法不能量化，不可比，不能区分工作行为重要性的缺点。,缺点：费时费力，完全从行为频率考评员工，容易忽略行为过程的结果。,行为主导型客观考评方法,加权选择量表法,行为量表法的另一种形式。,用一系列的形容词或描述性语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。考评者认为符合的，就打“”，认为不符合的，就打“,X,”。,优点：打分容易，核算简单，便于反馈。,缺点：适用范围小，需根据具体岗位工作内容，设计不同内容的量表。,采集本岗位人员有效或无效的行为表现资料，简洁描述,对项目分组，合并同类项，岫去缺乏一致性和代表性项目,求出各项目评判分的加权平均数，作为该项目 等级分值。,结果主导型考评方法,优点：,评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观测,适合对员工提供建议，进行反馈和辅导,员工参与，积极性大为提高，增强了责任心和事业心,缺点：,难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。,目标管理法,结果主导型考评方法,绩效标准法,直接指标,成绩记录法,避免考评偏误的方法,制定出科学合理，具体明确，切实可行的评价要素指标和标准体系,选择恰当的考评工具和方法,侧重点应放在绩效行为和产出结果上，建立 以为行和成果为导向的考评体系。,为避免个人偏见等错误，可采用,360,度考评方法。,重视对考评者进行培养训练,重视绩效考评过程中各个环节的管理。,THANKS,!,