单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理咨询方法与工具,赵磊,高级咨询师,1,交流的重点,主要目的,1、通过交流和相互,学习分享咨询的经验,2、系统掌握中国目前,几种企业问题和解决,办法,主要内容：,1、企业进行人力资源管理咨询,的意义和作用,2、中国目前企业常见的人力资,源管理问题分析,3、咨询服务中的分析,方法和解决思路,2,企业人力资源管理能够配合企业发展战略是人力资源管理咨询的最终目的,分析角度,内容,关键思考,设计内容,行业,性质,经营,战略,经营,战略,关键职,位所需,要技能,类型,/数量,内部培养还是,外部招聘,倡导个人优势,还是团队合作,考评注重结果,还是注重过程,价值定位,岗位设计,人员招聘,培训与发展,绩效管理体系,薪酬激励体系,3,明晰人力资源管理咨询的意义和作用是咨询服务有效的前提,人力,资源,管理,咨询,意义,作用,全面系统的发现人力资源,管理相关各项问题,量体裁衣提出解决问题的,思路与方案，并辅助实施,传授企业管理者人力资源,管理技能和方法，并培养,解决问题的能力,树立正确的经营思想，提高,对下属人员判断力和授权技巧,最终实现高层管理能够研究,和讨论战略,通过培训和指导帮助中层管理,树立整体利益观念，协调纵向,横向关系，提高综合管理素质,向关键的员工传达各种管理科,学原理知识方法，普遍提高管,理水平，集体观念和工作责任,4,交流的重点,主要目的,1、通过交流和相互,学习分享咨询的经验,2、系统掌握中国目前,几种企业问题和解决,办法,主要内容：,1、企业进行人力资源管理咨询,的意义和作用,2、中国目前企业常见的人力资,源管理问题分析,3、咨询服务中的分析方法和解,决思路,5,问题分析,中国目前,企业常见,的人力资源,管理问题,分析,三个类型,企业问题与,分析,中国企业,人力资源,问题汇总,系统考虑企业,人力资源问题,是解决关键,中小型民营企业,国有大中型企业,高科技企业,三个问题点,人力资源与人,事管理异同,人员系统模型,6,管理的不成熟性是中国中小企业在人力资源管理方面存在的最大问题,分析角度,问题总结,表现形式,人员结构,业务流程,与岗位流程,制度与规范,人事组织机构,组织结构不甚合理,管理人员比例偏少,快速发展状态下经验,管理为主,业务流程和岗位,流程不清晰,一人多职人数比例过大,口头命令过多，流程不够,人力资源管理制度,不健全,制度常见三要素不足注重,点多，注重系统性逻辑性少,人力资源组织机构,不健全,缺乏专业的人力资源管理,人员,中小,企业,7,先解决主要问题是有效利用资源逐步解决中小企业人力资源管理方面问题常见方法,分析角度,问题总结,表现形式,战略与人力,资源结合,人员招聘,选拔,员工开发与,培训,薪酬与激励,战略不清楚，人力资,源无规划,走一步看一步，招聘,随意现象严重,人员素质任职资格,模型标准没有建立,招聘流程随意,需求不明确,人员重视使用轻,开发,年培训经费使用严重不足,薪酬与激励没有系统,设计,人员积极性不高，人工,成本却很高,绩效管理,绩效管理体系没有,系统设计,团队绩效与个人绩效脱节,中小,企业,8,用人机制市场化是中国国有企业在人力资源管理方面面临的关键问题,分析角度,问题总结,表现形式,观念认识,管理机制,用人机制,人事组织,对人力资源管理,重视不够,观念：“人力资源工作,是人事部门的工作“,权利部门和服务,职能部门脱节,人事部门是权利机构,日常业务与人事部门无关,用人机制市场化,不足,干部能上不能下,员工能进不能出,人力资源组织机构,人员素质不足,缺乏专业的人力资源管理,人员,国有,企业,9,管理干部职业化是国有企业在人力资源管理方面常抓不懈的重要工作,分析角度,问题总结,表现形式,绩效管理,薪酬管理与,激励机制,培训体系,人员流动,形式多于内容,公务员评议和企业,评议角色误差,态度评估多于业绩评估,权利平衡多于业绩发展,薪酬与激励没有,系统设计,干多干少一个样,培训缺乏规划,形式多于内容,培训听不听都没有关系,员工应该有什么培训不清晰,高素质人员流动频繁,普通岗位人员极其稳定,论资排辈现象严重,国有,企业,10,有效的业绩评估和激励机制是高科技企业面临的最多问题,分析角度,问题总结,表现形式,绩效管理,激励机制与,薪酬体系,培训与开发,人力资源管理,制度,定性和定量评估内容,与方法的选择,强调团队合作但是总是,实际鼓励个人发展与提高,激励方法单一成本高,过于注重物质，缺少,企业文化的建设,薪酬发放完全依靠业绩,与公司整体发展没有结合,人员职业发展体系,不完善,高素质人员发展没有得到,公司的重视和培训，流失,严重,企业快速发展，现有,的人力资源管理制度,不能适应企业需要,员工遵守制度的标准和,理解不一，很多管理人员,感到无从下手,高科技,企业,11,系统分析企业问题是有效解决人力资源问题的关键,问题呈现,问题核心,解决方案,人力资源管理没,有与企业发展战,略目标充分结合,个人的贡献，能力,提升努力程度没有,通过合理报酬形式,体现出来,企业快速发展而,员工自身却进步,缓慢,发展战略与,人力资源,管理不匹配,激励机制与贡献大小,不匹配,公司发展与,员工发展,不匹配,人力资源规划,完善绩效管理和,薪酬体系,加强培训与职业,生涯规划,12,企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理停留在人事管理上,理念,管理,方式,内容,人力资源是一种成本的消耗，,人事管理的任务就是控制这,些成本,人力资源是重要,的稀缺资源，是企业,获取竞争优势的工具,人事管理是人事部门的管理,忽略了高层经理人员与直线,人员的人事管理职责,档案关系，人事关系，劳动,保护等简单繁琐事务工作,全员参与的,人力资源管理,人力规划，录用与整合,奖励，控制和开发全过程,传统人事管理,现代人力资源管理,13,掌握人力资源管理模型是了解人力资源管理内在逻辑的最佳方法,外部环境：,宏观经济环境,劳动法,行业竞争情况,劳动力供需关系,内部环境：,企业整体发展战略,企业目标,组织文化,领导者经验与管理风格,规划与招聘,人力资源规划,工作分析,职务职位设计,招聘与筛选,培训与能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效管理,绩效计划,绩效实施,绩效评估,绩效反馈,薪酬福利与激励机制,激励机制,工资,奖金,福利,人与组织,利益一致,A,B,C,D,以人为本，注重过程与结果,14,交流的重点,主要目的,1、通过交流和相互,学习分享咨询的经验,2、系统掌握中国目前,几种企业问题和解决,办法,主要内容：,1、企业进行人力资源管理咨询,的意义和作用,2、中国目前企业常见的人力资,源管理问题分析,3、咨询服务中的分析方法和解,决思路,15,系统的人力资源管理咨询应该包含以下内容,人力资源管理咨询,人力资源管理诊断,规划与招聘，培训与开发，考核，薪酬，建议,人力资源管理制度,招聘制度，培训制度,考评制度，职业发展制度，薪酬制度,职务说明书,高层，中层管理者，关键岗位职务说明,关键岗位考评指标,高层，中层管理者，关键岗位考评内容,16,细分的人力资源管理系统,规划与招聘,人力资源规划,工作分析,职务职位设计,招聘与筛选,培训与能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效管理,绩效计划,绩效实施,绩效评估,绩效反馈,薪酬福利与,激励机制,激励机制,工资，奖金，福利,招聘,培训,职业发展,与人员规划,绩效评估,激励机制,薪酬体系,人力资源管理,有无系统性,细分,17,核心制度,设计的人力资源管理体系关键核心内容包括三个方面,招聘制度,考核制度,薪酬、激励,制度,招聘流程、招聘信息发布，招聘来,源，甄选方法，程序，内部招聘程序,绩效考核目标以及行为导向，确定绩效,考核指标体系，制定考核效果评价以及,绩效改进计划,工资起薪，工资级差，绩效工资，员工,福利，晋升标准与程序，年终效益工资,制度，其他表彰制度,18,企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是咨询有效的保障,表现形式,工作特点,类型,组织管理部门,权利机构,注重日常事务，,权利管理,行政事务结合,行政部,（人事部）,职能机构,注重流程和规范,管理,单项结合,人事部,支持战略机构,人员规范，标准,制定管理与激励,双向结合,人力资源部,战略实现机构,结合企业战需要,成为崭露不可分部分,一体化结合,人力资源管理部,19,工作计划要点,人力规划是人力资源管理工作中重要的一环,人力,资源,规划,岗位职务规划,人员增补和晋升规划,技能培训提高规划,人员配置规划,解决人员定岗定编计划,解决中长期岗位职务空缺在质量,上面得到保障,依据公司发展需要培养当前和,长期需要的各级合格人才,依据公司组织结构和整体安排,实现人员资源最佳化安排,20,选择科学的激励机制是解决个人贡献与企业贡献结合的有效方法,参与管理,决策参与,激励方式,责任风险,晋升机会,挑战性机会,荣誉机会,涉外工作,正反相激励,现状,现状,21,薪酬激励体系的选择需要和企业发展阶段相匹配,成长期,成熟与发展期,衰败期,思,路,方,法,策略较强激励性,刺激创业，以投,资促进发展,高比例基本薪资,，中高等奖金与,津贴。中等福利,水平,保持利润，维护,市场份额，鼓励,技术开发,中等基本薪资，,中等福利水平，,奖金比例较高,着重控制成本，争取,利润，向其他领域,投资,较低基本薪资，标准,福利水平，与成本,控制相结合的奖金,22,阶梯式前进是有效设计考核和激励的方法,特征,问题,引入竞争机制，增加,竞争者数量，对有绩,效的人予以奖励,没有考虑质量问题，,同时容易产生竞争恶,性循环,对待工作中的产品注重,数量的同时注重质量,单兵作战，没有时间,学习和提高，没有起,到分工协作的作用,引进培训机制，采用老,人带新人成立工作组方式，,实现协作提高的团队胜利,激励机制有所优化，工资,体系的调整利于老人带领,新人，最终实现企业整体,提升,阶段,引入竞争机制,综合考评,协作分工,23,绩效管理体系的选择需要适应企业的不同阶段,成长期,成熟与发展期,衰败期,目的,岗位调整,员工培训,职业发展,制定标准,组织改进,24,七个方面是系统培训的关注平台,培训体系平台,管理知识培训,沟通技巧培训,新员工培训,潜能开发培训,营销技巧培训,技术知识培训,企业文化培训,管理人员对管理观念轻视,新员工没有有效引导融入企业文化,市场人员懂得产品，规范掌握市场以及计划少,结合人员晋升比较少没有起到激励作用,新员工熟悉环境比较慢,上下级沟通无记录,工作沟通不规范,研发人员注重技术多余注重应用组织和学习,25,按照培训流程完善和管理培训工作是培训体系组织和建设核心,培训需求确认,培训目标和标准确认,培训计划拟订和开展,培训活动开展和监控,培训总结和评估,进行有效工作分析,确认工作说明书,结合企业整体,发展战略需要,企业发展目标是什么？,企业人才策略是什么？,企业现有人员现状和需求是什么？,人员发展规划是什么？,关,注,目前培训中难点和标准要求是什么？,培训现状中需要改进的难点和,标准是什么？,培训计划和资源配置是否合理/,培训计划安排是否流程还是随意？,培训安排是否符合20/80原理和,分层分类？,培训资源配给是否充分？,现状中培训制度是否能够得到,坚决实行？,培训过程中违规处理是否严肃和及时？,培训结束后是否有评估？,培训师资力量是否经过慎重筛选？,26,