,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020-12-27,#,第二章 工程项目策划,基本概念及意义,工程项目,系统分析,工程项目前期策划,工程项目实施策划,第二章 工程项目策划,1,基本概念及意义,1,（,1,）工程项目策划概念,项目策划分为,项目前期策划,和,项目实施策划,。,前期策划,实施策划,主要任务是定义项目建设的任务和意义，对建设目的进行明确。,前期策划的阶段主要是在,项目建议书,和,可行性研究报告,阶段。,是在工程项目立项后，以实现项目决策阶段所确立的目标为目的，而形成的指导性的项目实施方案,。,具体包括,项目管理实施规划大纲、项目管理实施规划、项目管理实施手册,三个部分,。,基本概念及意义1（1）工程项目策划概念前期策,2,基本概念及意义,1,（,2,）工程项目策划的意义,项目策划确立了项目方向,项目策划对全局有重要影响,基本概念及意义1（2）工程项目策划的意义,3,工程项目范围管理,2,1,）项目范围界定与管理,（,1,）范围管理概念与作用,范围管理概念,：,对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制,，工程项目的范围既包括产品范围又包括为完成工程所需的各种活动。,范围管理作用,：,明确界面提升沟通效率、明确目标预防失败。,（,2,）项目范围管理步骤：,工程项目范围管理21）项目范围界定与管理,4,工程项目范围管理,2,（,3,）项目范围的界定,项目目标的定义或,范围说明书,环境条件调查资料,项目的限制条件和制约因素,同类项目的相关资料,其他资料,（,合同条款、项目概况及阶段性成果、项目约束条件等,）,工程项目范围管理2（3）项目范围的界定,5,工程项目范围管理,2,（,4,）工程项目范围控制,项目范围变更的要求,。,项目范围变更管理应符合下列要求：,项目范围变更要有严格的审批程序,范围变更后应调整相关的计划,组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告,工程项目范围管理2（4）工程项目范围控制,6,工程项目范围管理,2,（,4,）工程项目范围控制,工程项目范围变更,原则：,对引起项目范围变更的原因和条件进行识别、分析和评价,所有工程项目范围变更都要经过权利人核实、认可和接受,需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计,涉及施工阶段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施,工程项目目标控制必须控制变更，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离或使偏离,尽可能,最小,工程项目范围管理2（4）工程项目范围控制,7,工程项目范围管理,2,（,4,）工程项目范围控制,工程项目范围变更控制依据,：,可行性研究报告,工作分解结构的分解结果,设计文件及其造价,工程施工合同,工程项目实施进度报告,各有关方面提出的工程变更要求，包括变更的内容和理由,建设工程施工合同（示范文本）,中,关于工程变更的通用条款,工程项目范围管理2（4）工程项目范围控制,8,工程项目范围管理,2,（,5,）工程项目范围变更的控制系统,变更申请,审查和批准变更,编制变更文件和发布变更令,承包商向咨询工程师发出对变更工作要求额外支付的意向通知,变更工作的估价,变更工作的实施和支付,工程项目范围管理2（5）工程项目范围变更的控,9,工程项目范围管理,2,2,）工程项目结构分解,（,1,）结构分析过程,工程项目系统总目标和总任务的全面研究,工程项目分解结构,工作单元的定义,工作单元之间的界面分析,工程项目范围管理22）工程项目结构分解,10,工程项目范围管理,2,（,2,）分析结构,系统分解结构（,EBS,）是工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能区间和专业的要素；,目标系统结构（,OBS,）,是将目标系统分解成为：系统目标、子目标、可执行目标；,成本分解结构（,CBS,）,是根据企业需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系；,组织分解结构（,OBS,）,是描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。,工程项目范围管理2（2）分析结构,11,工程项目范围管理,2,（,2,）分析结构,工作分解结构（,Works Breakdown Structure,，,WBS,）,定义了整个工程项目的工作范围。根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，具体可分为总目标、里程碑、工作包、任务、活动，以满足对项目产品,/,设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。它是按照一定的逻辑关系将工程项目划分为可管理的结构单元。,工程项目范围管理2（2）分析结构工作分解结构,12,工程项目范围管理,2,（,3,）分解原则,保证工程项目内容上的完整性,。,一个项目单元只能从属于一个上级单元，不能同时交叉属于两个上级单元。,相同层次的项目单元应有相同的性质。,项目单元能明确的区分不同的工作内容和责任者。,为工程项目的计划和实施控制服务。,符合要求的详细程度。,工程项目范围管理2（3）分解原则,13,工程项目范围管理,2,（,4,）分解方法,对技术系统进行分解。对技术系统的分解又称为结构化分解方法，该方法主要包括,按功能区间,的分解和,按要素,进行分解。,按实施过程进行分解,（,过程化分解方法,），,工程项目是一个整体的系统，其实施过程涉及到工程项目生命周期内的各个阶段，可以按照过程化的方法进行分解。,工程项目范围管理2（4）分解方法,14,工程项目范围管理,2,按功能区间进行分解,按要素进行分解,按,实施过程,进行分解,：,一栋办公大楼，可以分为办公室、会议室、展览厅、停车场、公用道路等；,单项工程：,是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。,单位工程：,是指具有单独设计和独立施工条件，但不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。,分部工程：,按照材料、部位和工种进一步从单位工程中分出的工程。,分项工程：,能够单独通过一定施工工序完成，是施工图预算中最基本的计算单位。,工程项目范围管理2按功能区间进行分解一栋办,15,工程项目范围管理,2,（,5,）编码设计,项目管理者应该建立整个项目统一的编码体系，确定编码的规则和方法，每一个号码对应唯一的一个单元，并在项目从规划开始的全寿命周期的各阶段中，在项目各个单元的查找、变更、费用计算、进度管理、资源安排等各个方面都会应用或者参考这个编码体系，以此提高项目管理的效率。,工程项目范围管理2（5）编码设计,16,工程项目前期策划,3,1,）前期策划流程,项目的构思与,选择,项目目标设计与项目定义,可行性研究,项目评价与立项决策,工程项目前期策划31）前期策划流程项目的构思,17,工程项目前期策划,3,2,）目标设计,构成项目管理的目标系统,管理目标之间相互联系，相互影响，构成不可分割的整体,。,管理目标的对立统一关系，不仅仅体现在项目的总体上，而且体现在构成项目的各个单元上，构成项目管理目标的基本逻辑关联系。,工程项目前期策划32）目标设计,18,工程项目前期策划,3,2,）目标设计,工程项目前期策划32）目标设计,19,工程项目前期策划,3,3,）可行性研究,（,1,）基本概念,可行性研究是在投资决策之前，对项目相关的技术、经济、社会、环境等各方面进行全面的调查研究，进而分析项目的有利和不利条件，论证项目建设的,必要性,，财务的,盈利性,，经济上的,合理性,，技术上的,先进性和适应性,以及建设条件的,可能性和可行性,，并对项目建成后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学预测和评价，为项目的,立项,提供决策依据。,工程项目前期策划33）可行性研究,20,工程项目前期策划,3,（,2,）可行性研究阶段,工作阶段,工作内容,工作成果,研究作用,估算精度,研究费用占投资,费用比例,投资机会研究,鉴别投资方向；寻求投资机会；确定初步可行性研究的范围；确定辅助研究的关键方面,项目建议书,对投资方向进行初步筛选，确定是否需要进行初步可行性研究,30,0.2,-1.0,初步可行性研究,确定项目的选择标准；确定是否开始可行性研究、辅助研究,初步可行性研究报告,判定是否有必要进行详细可行性研究,20,0.25,-1.25,可行性研究,确定项目选择标准；开展详细调查研究；进行深入的技术经济分析和效益论证；进行多方案比选；确定项目可行性,可行性研究报告,作为投资决策的重要依据,10,大型项目,0.8,-1,中小型项目,1,-3,工程项目前期策划3（2）可行性研究阶段工作阶,21,工程项目前期策划,3,（,3,）可行性研究依据,国家相关法律法规；,国家和地方的经济社会发展长期规划，经济建设的总体方针政策，行业部门发展规划；,企业自身发展规划；,项目建议书及其批复文件；,可行性研究委托单位意见及委托合同；,大中型骨干项目依照项目类别的不同需要有国家批准的资源报告、国土开发整治规划、工业基地规划、江河流域规划、路网规划等。,工程项目前期策划3（3）可行性研究依据,22,工程项目前期策划,3,（,3,）可行性研究依据,拟建设场址的地理、气象、水文、地质、生态等自然情况资料和经济、文化等社会情况资料；,相关的工程技术、经济方面的规范、标准、定额等规范性文件；,国家统一颁发的有关建设项目的经济评价的基本参数和指标，如：基准收益率、社会折现率、折旧率、影子汇率、影子工资、银行存贷款基准利率等参数，作为项目可行性研究中财务评价和国民经济评价的基准依据和判别标准；,国家进出口贸易政策及关税政策；,项目合资、合作方签订的项目协议书或意向书；,其他相关基础数据资料。,工程项目前期策划3（3）可行性研究依据,23,工程项目前期策划,3,（,4,）可行性研究内容,总论,项目背景及发展概况,市场分析及拟建规模,资源条件情况,建设条件及场址方案,项目工程技术方案,环境影响评价、劳动保护与安全卫生,企业组织与劳动定员,项目实施进度计划,投资估算与资金筹措方案,项目财务、经济效益、社会影响评价,风险和不确定性分析,可行性研究结论与建议,财务报表及其他附件,工程项目前期策划3（4）可行性研究内容总论,24,工程项目前期策划,3,（,5,）可行性研究的作用,作为工程项目投资决策的依据,作为编制设计任务书的依据,作为向银行等金融机构申请贷款或向社会筹集资金的依据,作为与相关单位签订合同或协议的依据,作为向有关政府部门报批审查的依据,作为项目开展相关科研实验、设置组织机构、开展人员招聘培训等工作的依据,作为项目后评价的依据,工程项目前期策划3（5）可行性研究的作用,25,工程项目实施策划,4,（,1,）实施策划组成,项目管理规划大纲,由企业管理层或企业委托的项目管理单位在投标之前组织编制的，在项目管理过程中作为投标人的项目管理总体构想或项目管理的宏观方案，用于指导项目投标和签订合同要求的文件，可作为投标的依据。,项目管理实施规划,由项目经理在项目开工之前组织编制的，是对工程项目管理规划大纲的具体和深化，是用于指导施工项目实施阶段管理的文件,。,项目管理实施手册,实施手册是上述实施规划的操作性文件，项目管理实施手册的编制涉及多个方面，针对项目施工所编制的实施手册为施工组织设计,。,工程项目实施策划4（1）实施策划组成项目管,26,工程项目实施策划,4,（,2,）实施策划作用,研究和制定详细工程项目管理目标，作为指导项目的依据。,规划相关工程项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。,作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中落实执行。,作为对项目管理活动进行考核的标准和方法。,工程项目实施策划4（2）实施策划作用,27,工程项目实施策划,4,（,3,）实施策划编制要求,工程项目实施策划应包括对目标的研究与分解。首先规划相关工程项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。,工程项目实施策划应符合实际。,内容的全面性和系统性要求。,策划应有弹性，留有余地。,必须包括相应的风险分析和应对措施。,工程项目实施策划4（3）实施策划编制要求,28,工程项目实施策划,4,2,）工程项目规划大纲,（,1,）编制程序,工程项目实施策划42