Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,2.1,战略和战略管理的重要性,中国企业和企业家正面临着一个全方位的、多层次的、日益竞争激励的市场环境。,（,1,）从全球发展情况来看：,经济全球化，,资源知识化，,管理人本化的时代。,（,2,）从国内发展情况来看：,市场经济得到发展，市场结构和市场关系发生深刻变化；,中国已经加入,WTO,。,面对深刻变化的市场环境，中国企业必须及时调整发展战略，制定出相应发展对策。这对于企业寻求到新的经济增长点，推动企业进入一个新的快速增长时期都具有重要意义。,对企业总体的发展方向有长期作用的决策称为战略决策。,安索夫在,1965,年出版的,公司战略,一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。”,未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。,通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”,2.2,企业战略的发展历程,从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段。,（一）,60,、,70,年代的战略管理理论,20,世纪,60,年代初美国著名管理学家钱德勒在,战略与结构：工业企业史的考证,这本著作，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“,结构追随战略,”的论点。,该阶段战略理论的核心思想主要体现在三个方面：,企业战略的出发点是适应环境。企业只有适应环境变化，才能生存和发展。,企业的战略目标：满足市场需求，提高市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。,企业战略的实施过程，要求组织结构作出相应调整。,（二）,80,年代的战略管理理论,20,世纪,80,年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔,.,波特为代表的,竞争战略理论,取得了战略管理理论上的主流地位。波特出版了两本巨著,竞争战略,和,竞争优势,。,企业战略的核心是获取竞争优势。,影响竞争优势的因素有两个：,一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；,二是企业在产业中的相对竞争地位。不管哪个行业，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。,正确选择有吸引力的产业，以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。,波特提出了著名的,“五力”模型,，如图,2-1,所示。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。,供方侃价实力,供方侃价实力,产业竞争对手,现有公司间的争夺,买方,供方,替代品,替代产品或服务的威胁,替在进入者,新进入者的威胁,波特归纳出了企业竞争战略的三种基本类型：,总成本领先（,overall cost leadership,）。,差异化（独具一格）,(differentiation),。,集中一点,(Market focus),。,（三）,90,年代早期的战略管理理论,战略理论的“核心能力学派”,近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光,从外部市场环境转向内部环境,，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力，即核心竞争力。,该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源（包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。,该理论,要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。,（四）,90,年代后期战略管理理论的新发展,20,世纪,90,年代以前的企业战略管理理论，大多侧重于讨论竞争和竞争优势。,90,年代以后，,战略联盟,理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调,竞争合作,，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。,在,1996,年，美国学者,James F.Moore,出版的,竞争的衰亡,标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。,在市场经济中，达尔文的自然选择，优胜劣汰，适者生存，似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“,商业生态系统,”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。,战略理论演变规律对企业制定战略的启示,通过对上述的战略发展史、战略理论演变规律的研究，启示我们在制定战略时，应该注意以下两点：,（,1,）进入适合的行业。正所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”，企业选择了适合的行业意味着经营成功的良好开端。这里要说明的是，所谓合适的行业。应该具有两个基本特征：一是行业有吸引力，即行业发展前景好，盈利水平高，行业内不存在恶性竞争；二是行业发展所需求的资源要求与企业自身能力相匹配。,（,2,）注重企业自身内部能力的培养。企业一定要注重核心能力的构建，只有拥有了核心能力，企业才能在竞争中获胜，才有条件与行业内外的强手联合，实现强强合作，优势互补，建立牢固的战略联盟。,2.3,企业战略的制定,2.3.1,企业战略制定的流程,2.3.2,企业战略制定的方法,2.3.3,三种市场竞争战略,2.3.1,企业战略制定的流程,企业内外环境的分析,总公司整体发展战略的制定,有关政策和部门目标的确定,营销、生产、财务、工程等职能级战略,短期决策和日常经营活动,2.3.2,企业战略制定的方法,SWOT,机会,威胁,优势,劣势,象限,市场引力,/,公司实力,策 略,1,引力大，实力强,力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价格、高收益,2,引力大，实力中,发展：甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策,3,引力大，实力弱,扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但是可以迅速提高企业实力,4,引力一般，实力强,维持现有产品市场地位：注意抓住市场机会，维持与扩大收益性，所需的资金应优先投入,5,引力一般，实力一般,稳定平衡：重视确保收益和作风险性较小的投资,6,引力一般，实力弱,选择地投资：即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快地解决的产品，以便明确新产品发展方向，防止不必要损失,7,引力小，实力强,收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进步提高利润,8,毫无销售前景，实力一般,停止投资：力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备,9,引力小，实力小,撤退收缩：要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去,2.3.3,三种市场竞争战略,成本领先（,Overall cost leadership,）。适用于大量生产，大量消费的产品和服务。,独具一格（,Differentiation,）。如唯一的品牌，唯一的技术，唯一服务。,集中一点（,Market focus,）。为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。,成本领先战略的条件（需要的资源和基本组织要求）,持续的资本投资和良好的融资能力；,工艺加工技能；,所设计的产品易于制造；,低成本的分销系统；,严格的成本控制（经常、详细控制报告）；,结构分明的组织和责任,独具一格战略的条件（需要的资源和基本组织要求）,强大的生产营销能力；,在质量或技术上领先的公司声誉；,在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合；,在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作；,有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。,2.4,生产运作战略的内容,生产运作战略主要包括三个方面,：,（,1,）生产运作的总体战略；,（,2,）产品或服务的选择；,（,3,）生产运作系统的设计,选址；,设施布置；,工作设计；,工作考核和报酬。,2.4.1,现代企业的生存与发展环境,一现代企业在产品竞争方面的特点,产品生命周期明显缩短。汽车在年代生命周期是年，年代为年，到年代仅为个月。,产品品种日益增多。丰田汽车平均一种型号的产量是辆，最多的是辆，最少的是辆。甚至是“一样一件生产”（,one of a kind production,）,.,产品成本结构发生了变化。随着自动化水平提高，直接劳动成本在总成本中的比重下降，而间接劳动成本和原材料、外购件的成本比重上升。,产品交货缩短。,二 基于时间的竞争（,Time-based Competition,）,产品的生命周期缩短：,加工时间和调整准备时间的缩短；,采用并行工程（,Concurrent engineering,CE,）减少新产品开发周期。将本是串行的活动（研究、试验、设计、工艺、制造）通过协同工作（,Teamwork),，变成并行的活动。,敏捷制造（,Agile Manufacturing,AM,），充分利用外部资源。以虚拟企业（,Virtual enterprise,）或动态联盟为基础的敏捷制造模式，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治，分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系（,win-win,）,三先进制造技术的发展,2.4.2,企业战略制定过程中内、外部环境的分析,一外部环境的分析,政治条件。根据国家政策调整相关产品品种及产品，如水泥、钢材等。,经济条件。包括收入水平、消费水平、储蓄率、利率等。,技术条件。新产品、新工艺、新材料、新能源的出现，为企业的发展提供巨大的机遇和严重的威胁。,市场条件。包括买方，卖方，销售渠道等。,二内部环境的分析,对市场的了解和适当的营销能力；,现有的顾客及与顾客的关系；,人力资源情况：管理层的能力、当前工人的技能和积极性、工人的必要的技能的获取；,当前的设施、设备、工艺及其位置；,对特殊技能的掌握；,产品和工艺的专利保护；,可获得的资金和财务优势。,2.5,案例分析,案例一：联想集团“贸工技”发展战略,案例二：某国际合作公司“多元化发展战略”和“实业化发展战略”,案例一：联想集团“贸工技”发展战略,联想成功的三要点：,第一：在保证质量的前提下降低成本；,降低库存；,应收账款；,ERP,系统；,第二：发挥产品技术的优势；,第三：具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。,联想成功的管理优势：管理三要素,第一：制定正确战略；“贸工技”,第二：带好队伍；,物质激励，股份制改造；,精神激励，给员工一种成就感；,第三：建好领导班子。,案例二：某国际合作公司“多元化发展战略”和“实业化发展战略”,（,1,）背景；,（,2,）发展过程；,（,3,）成功经验与教训；,（,4,）战略调整的基本思路及改进方案；,某国际合作集团股份有限公司，于,1984,年成立。当初总资产只有,30,万元，员工十几名的一个小的国有企业。到,2001,年时，已经发展为总资产,13,亿元，净资产,6.5,亿元，员工近千名、具有较强综合实力的上市公司。,目前公司的经营规模和经济实力在全国同行业中处于领先位置，连续,6,年位于全国外经行业前,20,强行列，在,2000,年度美国,工程新闻记录,（,ENR,）评选的全球,225,家最大工程承包商中位居第,158,位。,在外经企业普遍发展不好的情况下，为什么“一枝独秀”。,公司的发展经历了三个发展阶段：,第一阶段：,1984-1993,年，窗口型,公司成立之初，公司的性质是市的“窗口型”企业，主要从事对外工程承包和劳务输