-,*,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,TTT,B.1,采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案,TTT,采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开,战略性采购,操作性采购,供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商),供应市场的研究和分析,制定降低成本的计划和具体实施,改善采购流程的计划和实施,制定采购战略和采购策略,对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责,标准合同的制定,支持新产品开发,需求预测,制定物料需求计划,下订单,库存管理(指库存水平),货物的接收,支付,与生产部门的协调,过程控制,TTT,战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥,操作采购,战略采购,把主要的精力放在优化分供方的工作上：,优选分供方(,ABC,供应商),制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商),降低分供方的数量,发展/整合供应商,与技术开发更好的协调和合作,采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强,可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力,与生产部门更紧密协作,更有效地保证的齐套,可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上,对定货过程的控制,改善物流的计划,战略采购和操作采购分开的优点,现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织),无法体现采购的80/20原则,缺乏良好的监督机制(组织上的保障),管理资源得不到优化配置,生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象,分供方优化的工作无法系统地开展,容易陷入日常的业务,采购与技术开发的协调容易出现脱节,TTT,过渡期的目标是在采购内部先实行战略采购和操作采购的分开,过渡期目标方案,部长/副部长,数据组,操作采购组,质量工程师,重点,1),项目组,战略采购组,非生产性,分析员,品种1采购经理,品种2采购经理,品种,N,采购经理,计划员,业务员,1)由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开,TTT,战略采购组设立的几条原则,建议方案,根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在采购内部进行战略采购和操作采购的分开,供应商的交叉最少,利用“集团采购”的协同优势,适应未来产品事业部制的要求,对日常业务的运作影响较小,非生产性单独处理,各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务),每个采购组内按品种设立采购经理,战略采购组的构成,材料采购组,非生产性采购组,TTT,战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行,战略采购经理设立的基本原则,采购特征,战略采购经理设立原则,预估人数,分类,A,类,B,类,C,类,单一的采购金额大,核心产品的采购复杂度高,对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高,物料成本是采购控制的重点,单一的采购金额小,除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低,对采购人员的要求一般,单一的采购金额非常小,采购风险低,标准化的程度较高,实行简单的流程方案,原则上每一种可单独设立各战略采购经理,杠杆类产品的采购经理可兼任采购,B,类或,C,类产品,根据品种进行相应的合并,每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购,根据品种的相关性，可以兼任几种,C,类产品的采购,一个采购经理可以担任多种的采购,品种相关性要求较低,约10人,约5人,约23人,TTT,操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”,操,作,采,购,组,(组长),构成,职责,设立原则,预估人数,计划员,业务员,接收生产部门的生产计划并做,BOM,表分解,分品种计划需求加总,与技术部门协调，更新,BOM,表,接收计划员传递的分品种需求计划,根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求,安排订单计划,下订单并追踪,按最终产品/使用方分别设计划员,对应战略采购的品种安排,B、C,类产品的业务员可以进行合并,进口和国产分开,56人,1015人,操作采购组设立的基本原则,TTT,各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作,岗,位,描,述,主要工作,负责组内业务开展的统一协调,监督和管理各品种的战略采购行为,负责总体采购战略的实施和推进,与操作采购的沟通和协调,每年制订战略性目标和计划(如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核,为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导,听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核,参与供应商评价和审核,与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况,对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报,与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案,人,数,战略采购组组长的设立和岗位职责,7人,TTT,战略采购业务经理根据采购的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施,岗,位,描,述,主要工作,确保战略采购策略的具体实施,确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求,负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定,负责管理、优化和发展供应商,与新产品开发协调,供应商的选择和确定,供应市场,供应商初选、考察、评估和确定,供应商业绩评估,根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款,鉴订合同,关注供应商的变化和供应商场的变化,预估人数,战略采购业务经理的设立和岗位职责,发展供应商,与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施,给有潜力的供应商以差异化政策,各品种采购模式的确定和优化,定期分析各品种的采购模式,制订优化的计划并实施,与新品产品开发的协调,了解新品开发计划和进程,在供应商选择上有技术部门协调,15人,TTT,分析员主要负责各种采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护,岗,位,描,述,主要工作,负责对所有的采购行为的分析并提交报告,对供应商的数据进行更新和维护,采购行为的分析汇报,分析各种的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理),分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较,供应商数据更新和维护,供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款),配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新,季度、年度供应商评价的结果维护,预估人数,分析员的设立和岗位职责,56人,TTT,质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商,质量工程师的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定,与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施,供应商认定中的质量体系评估,考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分,评估供应商的质保体系并提交分析报告,发展供应商的计划与实施,与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划,计划的实施和控制,帮助供应商实现免检,预估人数,68人,TTT,操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调,操作采购组组长的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,管理和监督各操作采购业务员的采购行为,与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调,确保的齐套,管理和监督操作采购业务员的采购行为,各种采购订单发放情况监督,各种的齐套情况,内外部的协调和沟通,与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案,参与生产计划制定会议,与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节,人数,1人(可以考虑设立1名副组长),TTT,操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平,操作采购业务员的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调,维持较合理的库存水平,制定物流改善的计划并实施,物料需求的滚动预测并提交给供应商,制定订单计划和下订单,接收相关单据并传递,订单的追踪和过程控制,维持合理的库存水平,与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施,部分参与生产计划会议,预估人数,1015人,TTT,计划员的主要任务是根据,BOM,表分解生产计划并分品种汇总需求,计划员的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划,负责计划的分解和分品种分解,根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总,按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员,分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划,与技术部门协调，接收,BOM,表修改的通知，并对,BOM,表进行更新和维护,预估人数,56人,TTT,是否需要认 定新的供应商？,战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同,一般采购流程,采购需求(规格、说明),是否需要询报价？,安排滚动需求计划,滚动订单,货物接收,支付/结算,签订合同,1),供应商选择/确定,询报价,确定供应商,签订合同,1),是,是,不,不,1)标准合同，没有数量上的协议,战略采购的职责,操作采购的职责,(使用部门),TTT,采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批,A、B,类，采购组组长对,C,类有审批权,采购定价流程,相关部门,主要流程步骤,价格部,分析员,部长,战略采购经理,采购组组长,提出需求,询价,报价分析,谈判,开调价单,签合同,价格维护,审核,向供应商询价,与供应商进行价格谈判,价格变动时开调价单,更新供应商数据,通知分析员,签合同,合同期满需要谈价时,对供应商报价进行比较分析,C,类审批,批准,A、B,类审批,维护标准价格数据库,TTT,日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度,采购订单处理流程,相关人员,主要流程步骤,财务,质检/仓配,操作采购组组长,计划员,操作业务员,需求,分解加总,需求核算,安排订单计划,创建订单,审批,办理预付款,催货,根据,BOM,表争解(3个月)并分品种加总,电子审批,检验、入库,货物跟踪,接生产部门月滚动计划,办理预付款,入库验收,付款结算,接收单据、付款结算,提交单据,在系统创建订单,制订订单计划(日、周、旬、月等),查已订合同、库存、在途，确定实际需求,TTT,进口的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同,进口一般采购流程,相关部门,主要流程步骤,财务,海关组,战略采购,操作采购,签合同,办理批文,提出需求,下单,信用证,单据接收和传递,关税及支付,组织运瑜,签定年度/季度合同,通关商检,按一定提前期提出办理批文需求,需求核算,订单生成/确认,填写信用证,接收供应商的单据,接收单据,计算关税，办理支付,组织运输,通关手续,开证办理,批文办理,传递,TTT,招标由战略采购经理负责组织和实施,发招标通知,招标,1),的基本流程,相关部门,主要流程步骤,审计法务部,技术部门,成本工程师,质量工程师,采购组长,战略采购经理,部长,招标通知,2),文件准备,邀标,接标,开标/评标,审批,中标通知,签订合同,通知更新供应商数据,批准,批准,审核,审核,文件准备,文件发放,接收投标,在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审,综合意见书,通知中标方,签订合同,通知分析员,质量标准,技术指标,更改供应商数据,1)建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标 2)预先规定好招标的和频率,TTT,采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈,采购信息传递/反馈流程图,计划员,生产部门,操作采购业务员,战略采购经理,技术部门,分析员,数据库,ERP,产品技术状态,BOM,表,代码,新品开发，技术信息,行业情况，供应商能力,供应商数据更改