单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,企业薪酬战略与管理,问题与困惑,如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？,如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？,薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？,如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？,5、,如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？,6、,如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？,7、,如何处理当期收入与预期收入的矛盾？,8、,如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？,9、,如何进行福利管理？企业福利的形式。,10、,如何评判企业薪酬体系的健康程度？,企业战略目标与薪酬,薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。,基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。,薪酬的核心问题是：回报与激励,激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家）,回报：为公司做出贡献的人（一般员工）,2：8规律：80%的人决定稳定，20的人决定未来,企业战略与成功关键：,当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。,企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬,基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）,薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。,案例：亚马逊书店,要雇佣某种特质的员工有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。,薪酬理念与策略,某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。,薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。,驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。,制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。,确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。,薪酬与战略的案例：,薪酬的基本框架系统,案例:,薪酬结构,薪酬管理的三大部分,基本薪酬：Basic Salary,奖金:Incentive Pay,福利:Benefits,企业薪酬管理需要解决的 四个基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）,应该支付多少薪酬（薪酬的水平）,用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）,怎样才能支付得起（人力成本）,目的：,第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造,价值的人倾斜,第二，为恰当的事奖酬,第三，适当的方式奖酬,第四，适当的水平奖酬,企业中的三,种,种人,要使奉献者,得,得到合理回,报,报,分配不合理,的,的结果,建立分层分类的薪酬策略,与,与管理体系,薪酬决定及,其,其模式,薪酬决定的,要,要素是：,市场,责任（职务,价,价值）,素质与技能,（,（行为）,绩效,为什么而付,酬,酬?,1、在不同,的,的工作文化,环,环境下，上,述,述要素在薪,酬,酬决定中的,侧,侧重点有所,不,不同，要依,据,据文化特性,对,对企业的薪,酬,酬模式进行,选,选择。,功能型,流,流程型,时效型,网,网络型,不同类型公,司,司的报酬形,式,式,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：功能型,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：时效型,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：流程型,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：网络型,薪酬回报与,工,工作文化,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩效评估,2、在统一,的,的薪酬策略,与,与薪资模式,下,下，不同层,次,次不同类型,的,的员工其薪,酬,酬确定的要,素,素的侧重点,有,有所不同。,基于市场价,值,值的薪酬模,式,式（稀缺人,才,才与可替代,员,员工）,基本技术：,薪,薪酬市场调,查,查与工资谈,判,判,基于职务价,值,值的薪酬模,式,式（管理及,其,其他）,基本技术：,职,职务价值评,价,价,基于素质与,能,能力的薪酬,模,模式（研发,、,、特殊专家,）,）,基于绩效的,薪,薪酬模式（,销,销售、计件,员,员工、经营,者,者）,如何进行市,场,场薪资调查,如何进行职,务,务价值评价,前提：进行,工,工作分析,目的：获取,开,开展职务评,价,价所必须的,准,准确而完整,的,的信息,信息内容：,工,工作职责与,任,任务；完成,工,工作所必须,的,的知识、,技能和能力,；,；工作背景,信,信息（工作,条,条件、组织,汇报关系等,）,）,注意事项：,注,注重信息的,准,准确性,工作评价所,需,需信息通常,来,来源于任职,者,者的自我陈,述，因此，,有,有经验的工,作,作分析员应,事,事后与来自,任职者的上,级,级的信息进,行,行确认。,决策1：采用何种工,作,作评价方法,？,？,职位评价的,四,四种主要方,法,法,排序法,点数法,要素比较法,职位归类法,：,：CLASSFICATIONMETHOD,决策2：采用哪些薪,酬,酬因素？,薪酬因素的,确,确定基于应,企,企业的价值,取,取向（即组,织,织的价值观,重,重视什么）,、,、战略与经,营,营目标；,马尔科维奇,（,（MILKOVICH,）,）与纽曼（NEWMAN）认为，,薪,薪酬因素的,选,选择应满足,“,“三性”原,则,则：,与工作的相,关,关性,与事业的相,关,关性（组织,的,的价值观、,战,战略与经营,目,目标）,可接受性,决策3：如何确定总,点,点数？,为了充分反,应,应所评价的,工,工作之间的,差,差异性，最,大,大点数值应,尽,尽量大。,决策4：如何确定薪,酬,酬因素的相,对,对权重？,应基于每一,薪,薪酬因素对,实,实现组织战,略,略与经营目,标,标的重要程,度,度确定其相,应,应的权重；,为保证这一,过,过程的合理,性,性和科学性,，,，应组织多,个,个评判小组,独,独立做出评,判,判，合并分,析,析结果。,决策5：如何为因素,以,以及等级分,配,配点数？由,谁,谁组织评价,过,过程？(略),职位分析,职,职位评估和,级,级别系统支,撑,撑起一套有,效,效的薪酬管,理,理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为,相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,内部公平性,职位评估要,素,素,知,识,识,技术知识,管理范围,人际关系技,巧,巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自,由,由,影响范围,影响性质,内部公平性,SBP,（Skill Based Pay System）,基于技能的,报,报酬系统,员工报酬确,定,定的依据不,是,是他们现在,所,所拥有的技,能,能的范围、,深,深度和类型,，,，其特点是,：,：,得到的报酬,是,是技能单位,与,与水平，而,非,非职务,通过资格认,证,证系统来确,定,定员工的技,能,能单位与水,平,平,报酬变动随,技,技能的提高,而,而提高，不,随,随职务走,报酬决定时,，,，资历的影,响,响较小,技能提高后,，,，获得高工,资,资的机会很,多,多,作用：,增加员工的,内,内部流动性,，,，有利于跨,职,职能、跨团,队,队的合作,有利于员工,的,的自我开发,与,与管理,问题：,技能水平的,提,提高并不一,定,定保证高绩,效,效（如：北,电,电NORTHERNTELECOM选择技,能,能和绩效的,双,双重薪酬制,度,度）,使用SBP,的,的企业都倾,向,向于收益分,享,享制度，60使用团,队,队激励，58采用弹,性,性福利，71利润分,享,享提供股权,。,。,SBP的适,用,用性,扁平化的组,织,织,高竞争压力,（,（国际、国,内,内）,组织规模缩,减,减,速度型组织,高授权性组,织,织,高技术企业,关键要点：,确定指导个,人,人在技术模,块,块中晋升的,政,政策,如要求员工,在,在掌握了一,门,门技术之后,必,必须工作一,段,段时间，作,为,为“返还”,时,时间（如6,个,个月），限,制,制每个人允,许,许掌握的技,术,术的数量，,防,防止员工掌,握,握技术过于,宽,宽泛而缺乏,深,深度，如有,的,的公司允许,员,员工数量掌,握,握56,门,门技术模块,。,。,对员工的技,术,术进行技能,认,认证和再认,证,证：如何认,证,证员工是否,已,已经熟练掌,握,握某门技术,？,？谁认证他,们,们？什么时,候,候认证？,如工作样本,测,测试提供一,个,个员工不仅,已,已知道如何,去,去完成一个,任,任务，并且,准,准确的完成,它,它。,与工作相关,的,的书面测试,或,或面试,组成管理委,员,员会或人力,资,资源专员负,责,责认证，参,与,与者包括直,接,接主管、团,队,队领导、工,程,程师和同事,与员工沟通SBP系统,如何进行绩,效,效评估,建立以战略,为,为导向的企,业,业KPI指,标,标体系（略,）,）,经理股票期,权,权（Executive Stock Option）,理念基础：,将,将剩余价值,索,索取权分配,给,给经营者,让,让经营者成,为,为股东或虚,拟,拟股东,使,经,经营者与企,业,业股东权益,一,一致,有利,于,于降低代理,成,成本；按绩,效,效（贡献）,付,付酬。,推行条件：,企业属于非,政,政策性垄断,行,行业；,企业的生产,经,经营要素的,配,配置处于较,高,高的市场化,水,水平（人力,资,资源市场、,技,技术资源产,品,品市场）；,获益人的风,险,险承受能力,强,强，薪酬水,平,平较高。,薪酬的几种,主,主要形式,MBO 管,理,理者融资收,购,购（Management Buyout）,MBO是“,杠,杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一,种,种，所不同,的,的是MBO,的,的主要投资,者,者是目标公,司,司的经理和,管,管理人员，,他,他们往往对,公,公司非常了,解,解，并具有,很,很强的经营,管,管理能力。,通,通过MBO,，,，他们的身,份,份由单一的,经,经营者角色,变,变为所有者,与,与经营者合,一,一的双重身,份,份。,MBO的理,论,论基础：消,除,除代理成本,（,（所有权和,经,经营权分离,，,，信息不对,称,称，个人私,利,利和道德风,险,险使代理成,本,本不能消除,，,，但可通过,有,有效的治理,结,结构给以消,减,减，MBO,合,合二为一）,。,。,影响MBO,的,的主要因素,包,包括：,MBO机会,的,的产生很大,程,程度上受到,行,行业的所有,权,权结构（即,待,待出售实体,的,的产生）以,及,及并购市场,的,的发育程度,；,；,MBO交易,的,的复杂性对,融,融资工具、,相,相应的法制,与,与税收安排,以,以及能够交,易,易咨询与鉴,定,定服务的中,介,介机构提出,了,了要求；,投资者将投,资,资变现的能,力,力是吸引风,险,险资本家投,资,资MBO交,易,易的关键。,而,而投资变现,能,能力不仅与,企,企业家及其,资,资金支持者,选,选择出手的,时,时机有关，,也,也与金融和,资,资本市场的,相,相对力量有,关,关。,MBO中外,比,比较,对于成熟的,市,市场经济而,言,言（完善的,产,产品要素市,场,场与成熟的,公,公司控制权,市,市场），积,极,极投资者（