,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何提升企业管理层的执行力,1,执行力的衡量标准,-按质,按量,完成自己的工作任务,2,案例,平安保险董事长 马明哲,戊戌政变/,光绪,VS.,日本维新/,明治,3,问题,从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度.,对执行偏差没有感觉,也不觉得重要.,个性上不追求完美.,在职责范围内,不会自已尽责处理一切问题,对“要求标准不能也不想坚持,4,分析,如何检查部属的执行力?,5,谁是总指挥?他是否被授权调度一切?,事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?,是否人人紧盯过程且随时调整?,是否已经养成自动回报的习惯?,是否在一定的时段,对误失疏忽敷衍损害老实地总结?,是否撤换错误的人选?,6,执行力的三个核心,-人员流程、,战略流程、,运营流程。,7,案 例,了,华润集团总裁 宁高宁,上海申沃执行副总 干频,8,问题,从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序,战略=做正确的事,运营=把事做正确,人员=用正确的人,9,因为:1.战略正确与运营正确只能由人员,来保证.,2.战略一旦错误,运营越积极,企业,陷入泥沼就越深.,所以:三个核必流程的优先顺序是,人员-战略-运营,10,分析,致加西亚的信,一个故事：别问加西亚是谁，,只管所信送给他。,11,我们会问,加西亚是谁?,加西亚信在哪里?,我怎么去找加西亚?,如果加西亚不在怎么办?,我有没有车费?,我什么时候去?,问题是我们“问得太多,做得太少,12,国内企业家在“人员流程上的缺失,a）,不具备,挑选人才,的能力,b）,缺乏对人才的信任,c）,不注重也不开发他们的价值（没有,价值，也不拿掉）。,13,案 例,上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志,招聘网,CEO,刘浩,14,问题,从中国欧莱雅的,KPI,要求,检讨我们国人对问题的解码能力,15,(补充)欧莱雅的KPI哲学,KPI=KEEP PERFORMANCE INDICATORS,(,一切作为表现均按照预先的指令行使),战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效执行,光是执行也不够,重点是有没有偏差或出轨(脱钩),16,许多国人的解码能力为什么不强?,不会自己发现问题-与“希望或“标准比较如何?,不会自己思考问题-造成这个结果的“原因或“原因的原因是什么?,不会自己解决问题-我自己有什么“方法?我在别人那里学到了什么技巧?,17,以上的毛病又有一个根本的原因:公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯,当然也没有培养这种气氛.,18,分 析,你如何挑选有执行力的人？,19,有执行力的人的特色,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变,乐于学习、求知,具有创意,韧性对工作投入,人际关系（团队精神）良好,求胜欲望强烈,20,决策的首要问题不在速度，而在只否可行和是否有方法,（,a）,策略没有充分论证和估计实际执,行中的问题与变化,b）,员工等待老板自己发现错误。,21,案 例,温州民企的特质,长虹与华为的,ERP,经验,22,问题,从中国民企的平均寿命和财富100,指出一般企业领导人的通病,23,国内民企或私企领导人的决策通病,模仿他人的经营手法时,忘了有一定的时空背景.,对重大方案没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路,所有必备的条件与资源,均未一一确定,在执行中可能出现的问题,障碍,困难,错误都没有事先仔细评估,也没有预相对应的方法,24,最后的一招:,大不了认赔出场(反正又不是,我一个人的钱)或撒手不管.,25,分 析,执行力不佳的8个原因,26,1、管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾,2、管理者出台管理制度不严谨,朝令夕改,3、制度本身不合理,缺少针对性、可行性,4、执行的过程过于繁琐,囿于条款，不知变通,27,5、缺少良好的方法,不会把工作分解汇总,6、缺少科学的监督考核机制,没人监督，也没有监督方法,7、只有形式上的培训,忘了改造人的思想与心态,8、缺少大家认同的企业文化,没有形成凝聚力,28,我们更需要一个执行型的企业领导人,他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。,29,案 例,英特尔公司总裁,群众影视文化广告公司副总 吴佳,华硕电脑副董事长 童子贤,30,问题,从德国足球队的表现和韩国,LG,的思想认同,追究很多企业为什么没有执行力文化.,31,1、一般公司的文化都是形而上学、好高骛远的抽象口号。,2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自已担负的任务，没有强烈的意愿。,3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。,32,分析,执行型领导者要做的7件事,33,1了解你的企业和员工,.你是否亲自参与企业的运营,.你是否深入了解公司的真实情况和员,工心理?,.你是否会问一些锋利或一针见血的问题,迫使手下思考问题,探索答案?,34,2坚持以事实为基础,.你是否知道员工和下层主管都常常有?,意地掩盖事实?,.你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是作为基准?,35,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,.你是否集中精力在几个重要目标上?,.你是否调整自己的视角,为组织拟定几,个现实的目标?,.你是否可以为这些目标寻求一个切入,点并附带方法?,36,4跟进,.你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的时机?,37,5对执行者进行奖励,.你是否赏罚清楚,让人们对公司做出更,大的奉献或只造成很小的捐害?,.你是否提拔真正有执行力的员工?,38,6提高员工的能力和素质,.你是否常把自己的知识和经验传递给,下一代领导者?,.你是否把与下属的会面看成是一次次,指导他们的时机?,.你是否仔细观察一个人的行为,向他提,供具体而有用的反应?,39,7了解你自己,.你是否容忍与自已相左的观点?,.你是否注意公司伦理,超越自己,的情绪?,.你是否不够强势,姑息表现很差,的员工?,40,执行,一步一个脚印!,41,补充,“科学的程序是执行的保障,42,目标本身一定要清晰-可度量,可考核,可检查,要有明确的起讫时间表,按轻重缓急排列各项工作的优先顺序,按轻重缓急排列各项工作的优先顺序,指令要简单明确,不能偏误.,43,要求下属检视执行条件,作出承诺,过程中,要不断关注跟进紧盯,设立反应机制,对重要的环节或脱钩,要追究原因.,44,