单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第,*,页,绩效考核评价体系,目录,一*集团考核评价的管理根底分析,二现行考核评价体系有效性评估,三*集团考核评价体系的整体思考,四*集团考核评价体系设计思路,五考核结果与价值分配挂钩形式,前 言,年 月 日至 月，北京智诚创业管理咨询专家组在*集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关问题】对*集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组根本掌握了*集团员工考核评价的 现状。专家组在对*集团现行考核评价体系进行重点研究与测评的根底上，形成了本报告。,一*集团考核评价的管理根底分析,面向未来，*集团如何开展，如何实施其战略目标，如何实现*集团“百年老店的梦想，这是*人当前普遍思考并十分关注的问题。,*集团要实现其开展目标，需要全体*人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理根底。,从专家组对*集团的调查中发现：*集团从一个小公司，经过十多年的经营，开展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。*集团在企业的日常管理方面已打下一定的根底，如集团在98年试行了?集团管理大纲?，大纲囊括了*集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为*集团的开展打下了管理根底；2000年*集团又推出了?企业纲领?，使得*集团的管理上了一个新的层次；*燃气和太阳能公司已推行,ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。*员工对于现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心企业的前途和开展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点：,目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：,*员工最关心的事情是：,统计说明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和开展时机最为关心，开展时机也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为*集团进一步深化企业管理打下了良好的根底。,但是，我们应该清醒的看到，*集团已经开始出现“大企业病,的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如：,1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够；,2-战略缺乏组织支撑；,3-缺乏标准化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低,下；,4-对组织运营绩效检讨机制缺乏；,5-现行薪酬制度缺乏鼓励作用；,6-尚无创新制度和工作改善制度；,7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。,以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询提供的?企业诊断报告?。,因此，*集团开展到今天，这些问题已开始显露出来，阻碍公司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考核评价，成为影响*集团进一步开展的因素。因为这些问题有可能直接影响*集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消*集团十多年来积累起来的开展后劲，因此我们在建立*集团绩效考核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议*集团尽早研究解决这些问题。,二现行绩效考核有效性评估,评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果的客观性、公正性、公平性为依据。,因此，我们首先看一下*集团的考核体系现状。,?*集团绩效考核体系调研报告?,1-专家组对现行考核评价体系诊断,现行考核评价体系存在以下缺陷和缺乏：,对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引；,没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核,者的绩效；,没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供效劳。,职能部门员工的考核缺乏量化指标；,一些部门的考核指标设计针对性不强；,考核失去管理过程的功能；,考核缺乏对人才的潜能和创新价值的表达。,2-现行考核评价体系改善的必要性,由于现行考核评价体系的缺陷和缺乏，对*集团的进一步发,展产生阻碍作用，其主要表达在以下几个方面：,不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就,是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制度化，,使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司文化,的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考核评,价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加强。,不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体,系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层分解，,并将压力传递下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利,于促进管理的及时改善。,不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、,责任、奉献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使,得公司在进行时机、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待,遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于优秀员工的,脱颖而出，不利于进一步调发动工的积极性、主动性和创造,性。,1-考核评价的根本理念：,考核评价的目的：,建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造,一种自我鼓励和自我约束的机制。,绩效考核是一个管理过程：,绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作,出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有,对人的管理、监督、指导、教育、鼓励和约束功能。,各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担,起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种,管理行为，它贯彻于工作的全过程。,其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造,更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本,的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。,二、*集团考核评价系统的整体思路,考核者与被考核者的关系,裁判员加教练员与队员,考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、,公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如,同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品,质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的,成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规那么和,裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。,但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作,过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训,和鼓励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良,好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队,员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员,对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。,被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规那么允许的范,围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教,练员，随时指出队员存在的问题和缺乏，并帮助其即时改正。,在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下，,队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的,表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。,权力与责任关系的统一体,考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包,括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对,所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主,管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级,工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下,级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的,提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。,被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改,进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其,原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认,的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申,诉权，但也须先签字。,双向沟通与双赢模式,考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。,考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以,及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与,被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题,进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者,面谈，就考核结果及原因、工作优点与缺乏及改进建议等内,容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。,考核与被考核者的关系，建立在工作关系的根底上，,在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作,水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的,优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实,现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核,者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作,为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形,成双赢模式。,绩效考核应发挥员工参与的积极性,绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于,把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。,各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计,的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而,且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的,考核特色。,绩效考核应制度化和标准化,应形成一套完整的考核体系。,应建立健全完整的绩效考核管理组织。,建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人,事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人,事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位,的绩效考核的组织和实施。,2-考核评价方式,实行分层分类考核与管理：,绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的,工作。,*集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类,考核，其含义是：,考核评价的层次和类别区分表,操作 辅助 事务,3,2,1,基层操作,现场管理 现场专业 现场技术 事务,6,5,4,中层指导监督,9,8,7,高层管理,类 别,层级,层次,管 理,专 业,技 术,考核评价侧重表,考 层次,核 类别,考核内容 项目,高层管理,中层监督指导,基层操作,管,理,专,业,技,术,事,务,现 场,事,务,操,作,辅,助,管理,专业,技术,业绩考核,工作绩效,态,度,考,核,纪律性,协作性,积极性,责任性,能,力,考,核,知识,技能,判断力,计划力,体力,指导力,协调力,以一级部门集团职能部门为核心，组织实施绩效考核。,依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三,个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。,按照工作岗位和工作性质相同的原那么，将全体员工划分出不,同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。,类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的,考核标准，并赋予统一的职务称呼。,考核评价原那么：“公正、公平和公开。,考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、,个人适应性、潜能、管理能力。,考核评价的依据和标准：,共同的价值观评价工作态度的依据；,挑战性目标与任务评价工作成果的依据；,现有的能力和工作潜力评价工作能力的依据。,考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，,上级的上级再进行二级考核。,考核评价的责任权利：,各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、,约束与鼓励下属人员的工作。,下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。,考核评价形式：例常性考核适应性评价；潜能测量。,定期述职人力资源开发投入产出评价。,考核评价应用：面向工资、面向奖金、,面向调配、晋升、培训等。,3-考核制度框架,考核内容：,分为工作态度、工作能力和工作业绩三个局部。态度考核,围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、,敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开,，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考,核围绕工作目标、方案与任务的要求展开，主要内容是目标任,务完成情况，包括完成率、效果等方面。,考核对象：,全体员工总裁除外均纳入考核，分成两大层次：中基,层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理,者那么主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝,对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。,考核基准：,公司分类分层的考核量表可能有几