单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,品管圈实际演练法,3A芦慧,1,学习要点,何谓品管圈？,品管圈实际演练（Q-PAT法）,何谓品管圈活动？,2,品管圈由来,起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。,日本品管圈的沿革,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组。日本人E不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有方案的大量提高生产力。,3,小组,成员,启发,创造,统计方法,活动,改革,活动,改善,品管圈活动,持续进行,4,自动,自发,自我,启发,全员发言,活动,改革,活动,改善,品管圈作用,全员参加,5,QCC,活动的步骤,1,决定,.,圈长、圈名、,3.要因分析、活动方案,4,.,现状把握、收集资料,5,.,设定活动目标值,6,.把握影响因素、解析,7.,提出解决问题对策,8.,对策实施效果确认,9,10改善提案,.标 准 化,1,112成果整理、交流,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,2,.,决定活动主题,6,1.,管理，教育用,2.,改善及解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏 拉 图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查 检 表,帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集,应用层别区分法，找出资料差异的,因素，而对症下药,层 别 法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或资料,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散 布 图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质,2.,发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管 制 图,1.了解分布 2.了解制程能力,3.与规格比较 4.批品质情况,直 方 图,手法,图 形,用 途,备 注,了解一批品质之好坏,QC,七大手法,7,1.,繁杂的文字语言，结合成易懂的方案,2.,用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法,(KJ,法,),1.,应用系统展开,2.,工程不良原因追查,3.,多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置,中可解决问题的设想,1.找工程中之要径路线法,2.用于如期完工或赶工作业，可降低本钱,箭头图法,甘特图的扩大使用又称,PERT,法有效管理进度的方法,1.寻找最正确决策案 2.目标管理的测定,3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策方案图，可使其过程到达结果的方法,1.,复杂工程解析,2.,复杂多变数的品质评价,3.,资料之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，,多变数解析法之一,1.,能导出适当解决对策的有效方法,2.,用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似,适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型,3.根本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新,QC,七大手法,8,第1周 成立品管圈-决定圈长、圈名,圈长的产生？,推行品管圈-,最基层监督者为圈长,品管圈稳定-,有领导能力、有实力者为圈长,品管圈成熟圈员水准高-,圈员轮流为圈长,9,品管圈的编组形式：,小组人数,3-7,人为宜,10人,圈长,圈员,辅导员,QCC推动中心,圈员,圈员,圈员,10,候选圈名,第一轮,结果,第二轮,结果,大众,圈,5,2,飞翔圈,2,彩虹圈,2,滴水圈,5,5,挑战圈,5,1,布衣圈,2,圈名的决定,：,圈员共同决定，选择富有持久性及象征意义,11,第7周 提出解决问题的对策,现场的问题点：,日常问题、寻找出来问题、分析问题,日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成方案、产生不安的感觉,交谈中发现问题-,一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果,工作结果、反省发现问题-数据比较、剩余问题、方针、实施方案过程困难点,12,第2周 现场问题、活动主题、活动方案,现场的问题点：,日常问题、寻找出来问题、分析问题,日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成方案、产生不安的感觉,交谈中发现问题-,一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果,工作结果、反省发现问题-数据比较、剩余问题、方针、实施方案过程困难点,13,活动主题的决定：说明做这个题目的效益跟价值对护理部对医院对病人而言不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的适宜性,主题评价题目,上级,指示,可,行性,迫切性,圈能力,总分,顺序,选定,1.降低住院病人给药差错发生率,2.提高住院病人的满意度,3.提高护理病历书写的完整性,4.提升再职教育后的评值平均分数,5.提升护理操作技术的完整性,6.降低大夜班与白班的交班时间,7.提升住院病人出院指导的及时率,14,月份,周次,步骤,年,月,年,月,年,月,年月,年,月,年,月,负,责,人,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,主题选定,计划拟订,现况把握,目标设定,解 析,对策拟订,实施与检讨,效果确认,标 准 化,检讨改进,成果发表,活动方案表：检讨活动主题、目标，方案已周为宜,30,4,0,2,0,1,0,15,第3周把握影响问题点的要因,特性要因图-鱼骨图、石川图,评价特性的决定-质、量、本钱、平安、意欲,脑力激荡法-拒绝批评设想、欢送自由想法、设想越多越好,理论上说的通，但实际并不如此！,恐怕领导不会接受!,以前试过了!,没有价值吧!,16,特性要因分析(1),为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高？,物,事,人,护理人员,Bag,破洞漏水,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,材质不良,导气针不良,导气孔不良,控制阀不良,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,未插导气针,操作不当,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,痛,想出院,灯光太暗,紧张怕滴空,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势,不当,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,17,特性要因分析(2),为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag,破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度缺乏,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,姿势,不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,表示由圈员票选所得要因,18,第4周观察现场、收集数据、把握事实,查检表：一种 简单的方式将问题查检出来的表格或图,收集数据：明确目的、何人、何处、何时、何种数据,19,现况把握,-查检表,2/26,3/10,合 计,累计百分比%,白班,中,夜,白班,中,夜,点,滴,问题,26.6,62.8,误按红灯,3.4,70.89,未 回 答,3.1,78.2,换 药,2,82.8,管路问题,1,85.2,疼 痛,0.9,87.4,红铃掉落,0.8,91.1,找 护 士,0.7,92.5,其 他,5.3,100,20,要因 次/百人日 累计百分比,时间未控制好 13 40.3%,点摘管掉落 7.3 62.5%,姿势不当 6.4 81.9%,想出院 3.7 93.1%,纸胶脱落 2.3 100%,现,况把握,-查检表,21,第5-6周设定活动目标、解析,推移图-,随着,数据的变动，将各个点用折现连起来的图,目标,：,简洁、适合全体圈员、数值表示、长期问题分期制定目标,柏拉图-将一定时间收集的不良数、缺点或故障的发生数等数据，依工程别、原因别加以分类，按其大小顺序排列的图形,22,解析真因验证,(1),主要,问题,23,解析真因验证,(,2,),材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag,破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度缺乏,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势,不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,点滴管脱落,姿势不当,时间未控制好,表示由圈员票选所得要因,表示由真因验证结果,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高？,24,第7周提出解决问题的对策,改善对策：好、轻松、平安、快、经济,改善对策的评级：A/B/C/D/E,对策的技巧：特性、缺点、希望点,5W1H、4M、改善十二点、“三多原则、愚巧法,25,对策实施方案书：不良工程针对柏拉图70-80%的工程采取对策.,不良项目,原因分析,对策方法,对策评级,A C E,提案者,实施期限,责任者,协助者,A级：本圈能实施的对策,C级：除本圈努力外，还需要其他单位协助对策,E级：本圈无法实施，建议其他单位实施的对策,26,第8周对策实施、效果确认,对策名称,主 要 因,问 题 点,对策,内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who 负责人,when 实施期间,where 实施地点,对策,处置：,达目,标列入标准,未达,目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,27,效果确认-推移图,28,第9-10周改善提案、标准化,改善提案制度:,员工在工作现场发现问题，研究有利的改善对策，加以实施后获得效果，并将改善的经过，写成改善提案报告表提出审查。,改善对策的水准表：,实施效果、着想、着眼,标准化：,依据工作的实际情况，合理制定说明书、作业方法、业务 手续，以标准、规格或规定等方式用书面表示出来。,29,成果比较,无形效果,有形效果,目标达成100%10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明,改善前后结果以柏拉图或其他图形比较,可计算效益(金额),文字方面可以条列之方式表示,可以雷达图之评价法表示无形成果,A.自己打分数或由主管打分数,B.评价工程是偶数较好(大约5-8项较佳),C.每工程均衡开展是较好的,第11-12周成果比较、交流,30,77.4%,44.6,累 計 百 分 比,改善后,17.1,有形成果,44.6,78.2%,紅燈掉落,改善前,31,无形成果,0,1,3,4,5,和谐程度,积极性,责任感,沟通配合,愉悦感,凝聚力,解决问题的能力,品管手法,活动前,活动后,2,32,成果交流,问题解决不等于品管圈，没有无形成果的达成，有形成果的维持也是有限,工作是人生的一部份，让自己的工作变的愉悦，需大家团体思考与进行,人很少天生就是管理者或领导者，尤其临床人员，QCC提供一个训练管理的思维平台，时机是给准备好的人,活动结束后可将案例写成文章来投稿,33,谢谢,THANKS,！,34,