,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Couching&Counseling,Couching&Counseling,什么是管理？,管理的基本职能是什么？,管理人员应该具备有哪些技能？,管理人员的职责是什么？,唐都需要什么样的管理人员？,什么是管理？,对于管理，,你至少应该知道这些,对于管理，,管理的定义,任 务,人,谁去做,什么时候去做,如何去做,人际关系,鼓舞士气,辅导与激励,是一个带领群体去达致目标的过程,管理的定义任 务人谁去做人际关系是一个带领群体去达致目标的过,管理的四大职能,计,划,组,织,领,导,控,制,管理的四大职能 计 组 领 控,管理人员在组织中的位置,实 务 人 员,基 层 管 理 人 员,中 层 管 理 人 员,高 层 管 理 人 员,管理人员在组织中的位置实 务 人 员 基 层 管 理 人,管理人员的角色,人际关系,名誉领导,实质领导,联络官,信息处理,接收者,传播员,发言人,决策,倡议者,问题处理者,资源分配者,谈判者,管理人员的角色人际关系 名誉领导信息处理 接收者 决策 倡,管理人员的职责,操 作 工 作,管 理 工 作,致力达成工作目标,控制生产成本,维持工作标准,执行行政命令,编写工作汇报,改良工作方法,充分运用及保养各种,器材设施,建立组织形象,培训员工,注意员工福利和纪律,与其他部门沟通合作,辅导并激励员工,选聘人才,管理人员的职责操 作 工 作管 理 工 作 致力达成工作,管理人员的六种技巧,专业技巧,人际关系,技巧,概念技巧,分析技巧,沟通技巧,决策技巧,管理人员的六种技巧专业技巧人际关系概念技巧分析技巧沟通技巧决,员工发展阶段,高,低,开 始,不 满,转 变,成 熟,士 气,能 力,时间,员工发展阶段高低开 始不 满转 变成 熟士 气能 力时间,思考（1）,1、目前我所处的阶段？,2、目前我的小组所处的阶段？,思考（1）1、目前我所处的阶段？,环变领导风格类别,指 示 行 为,支,持,行,为,低,高,高 度 指 示,高 度 支 持,指,导,型,支,持,型,指,示,型,高 度 支 持,低 度 指 示,高 度 指 示,低 度 支 持,低 度 指 示,低 度 支 持,授,权,型,高,自 觉 性,士气、技术、经验,高,多,低,多,高,少,低,少,环变领导风格类别指 示 行 为支低高高 度 指 示指,领导风格指示型,高度指示，低度支持，针对“开始”发展阶段,时常在角色、目标、过程方面提供具体、仔细、按部就班的指示。,紧密督导直至对方技巧成熟,范例：,提供具体及清晰的标准,明确完成工作的方法,紧密观察工作进度并给予即时反馈,提供解决问题的方案及作单向的决定,沟通主要是单向的,领导风格指示型高度指示，低度支持，针对“开始”发展阶段,领导风格指导型,高度指示，高度支持，针对“不满”发展阶段,提供指示并聆听，由领导作决策,增加双向沟通,范例：,制定计划，然后征询意见,解释你的决定，要求提供意见,聆听感受和关注,时常观察表现，只在需要时提供具体指引,提供支持与鼓励,评估工作成果,领导风格指导型高度指示，高度支持，针对“不满”发展阶段,领导风格支持型,低度指示，高度支持，针对“转变”发展阶段,领导的角色是提供表扬，聆听和引导整个工作过程，由个人自己决定达致成果的最佳方法和途径,范例：,鼓励对方找出达到自己需求的要素,让他们参与决策并订立目标,要求他们制定行动计划和工作程序,在对方要求时才提供支持、意见和资源,引导问题解决和决策过程,双方商讨工作标准和评估准则,领导风格支持型低度指示，高度支持，针对“转变”发展阶段,领导风格授权型,低度指示，低度支持，针对“成熟”发展阶段,下属可自行决定、控制做事的方法,领导与下属商讨出现的问题，达致共识，然后授权下属自己决定如何解决,范例：,容许对方自行制定计划和程序，并控制工作过程和进度,定期观察工作表现,让对方自己评估工作表现,让对方自己承担责任及得到应有的功劳,领导风格授权型低度指示，低度支持，针对“成熟”发展阶段,思考（2）如何将正确的管理方法执行下去？,思考（2）如何将正确的管理方法执行下去？,治标治本的管理方式1、推行岗位绩效考评制度2、推行辅导员制度,治标治本的管理方式1、推行岗位绩效考评制度2、推行辅导,三月,十一月,四月,十月,五月,九月,六月,八月,七月,指导与辅导,二月,一月,十二月,绩 效,评 估,绩 效,计 划,第一阶段,第三阶段,第二阶段,绩,效,发,展,计,划,循,环,图,三月十一月四月十月五月九月六月 八月七月指导与辅导二月一月十,绩效发展计划,制定工作目标和发展计划,制定工作目标,制定发展计划,绩效指导,回顾进度,不断地指导和给予反馈,提供支援,表现评估,年底工作回顾,绩效及技巧总体评估,来年计划(回到阶段1),阶 段 1,阶 段 2,阶 段 3,绩效发展计划制定工作目标和发展计划 阶 段 1 阶 段 2,指导与辅导Couching and Counseling,指导与辅导Couching and Counseling,指导是.,一个提供支持的过程，以沟通为主导，工作成果为焦点。,指导是.一个提供支持的过程，以沟通为主导，,辅导的五项基础,可被信赖,尊重,信任,谦逊,高标准,辅导的五项基础 可被信赖,指导员表现出什么行为？,是什么使得指导成功？,你对你的指导员的信赖程度如何？,你的指导员是如何取得你的信赖的？,指导员令你在哪方面产生改变？,指导员表现出什么行为？,角色,指导员,员工,唐都广告,角色 指导员,指导员的角色,提供工作的明确目的以及预期的结果,给予适合员工水平的指导,聆听员工关注的事情及意见,帮助发掘能完成目标的各种方法,引导员工作出决定,监督但不代办,给予高质量的反馈,诚恳、坦率地沟通,以身示范他们对别人所作的要求,帮助员工从经验中学习并且成长,指导员的角色提供工作的明确目的以及预期的结果,员工的角色,评估并且了解自身的利益技能以及发展需求,澄清工作的目标以及预期的结果,提出关注的事情和意见,承担完成目标的责任,征询反馈意见,开放聆听,从自身经验中学习并成长,员工的角色评估并且了解自身的利益技能以及发展需求,唐都广告的角色,提供学习和发展的机会,给予明确的目标和策略,提供绩效发展计划作为实现目标和策略的工具,唐都广告的角色提供学习和发展的机会,影响员工工作表现的因素,“不能”因素,缺乏工作准则,工作受到阻碍,技能不足,工作不合适,缺乏潜质,“不为”因素,缺乏适当的回应,缺乏工作诱因,私人问题困扰,影响员工工作表现的因素“不能”因素“不为”因素,指导要诀,每次指导一般需要花费3545分钟，而且每次只重点针对一至两个问题,好的指导员会用60%的时间聆听,那些你认为最需要指导的员工可能是最不愿意接受指导的员工,成功的指导只针对行为而非个人，并且讨论具体的行动方案,有效的指导应是一个参与性的问题解决过程,信任是成功指导关系的基础,指导要诀每次指导一般需要花费3545分钟，而且每次只重点,建立信任的关键,真诚,了解员工以及了解什么对于他们是重要的,维护自尊,在问题的起初阶段便加以解决,鼓励冒险,如果事情做错了，不要责备，将错误作为学习的机会,承认你的错误,建立信任的关键真诚,跟进改善计划,认可员工的进步,给予员工继续面谈的机会,采取必要的纪律行动,口头提醒,书面提醒,严重警告,终止聘用,跟进改善计划 认可员工的进步,指导,绩 效 改 良,着眼于短期,目标明确,基于目前的技,能和能力并作,适当的延伸,以公司的需要,为出发点,事业发展,着眼于长期,目标相对比较不,清晰,不限于目前的技,能和能力,以员工个人的需,要和兴趣为出发,点,指导 绩 效 改 良 事业发展,管理，就是,对常识的重视与应用过程！,管理，就是,