单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,项目管理,组织的环境:战略、结构和文化,项目与组织战略,项目干系人,项目管理的组织形式,选择合适的项目管理结构,组织文化,1,导读IBM迈向项目化组织,1991-1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁Louis V.Gerstner,Jr.他在进行了一轮业务流程重组后,认识到了为了更好的发挥业务流程重组的作用,还需要另辟蹊径重振公司的业务,因此,IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织,并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。该中心由经过选择的在全球性的组织中服务的专家组成,还包括一套前后连贯的项目管理方法,重要项目的项目经理,项目绩效评估,这些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体系和职业开发等方面，融入了IBM的传统。,2,如何将项目与母公司联系起来?,如何组织项目?,3,1.项目与组织战略,4,项目与企业战略的联系,任务,目标,战略,目的,方案,5,深圳某通讯设备公司信息系统战略规划,长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。,目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。,6,企业未来运营模式,抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。,7,电信运营商价值链,需求开发,网络能力,保障,通信可靠性与业务保障能力,网络资源,提供具体的业务模块,提供解决方案,个性化订制和客户服务,补充新的资源能力,通信 建设,8,企业战略分析,公司,战略目标,不断,提高,管理水平,建立一支具备,某通讯设备公司文化的高素质的人才队伍,以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短新产品开发和上市时间,强化客户服务，提高顾客满意度,提高产品的质量,提高公司营销能力,完善流程和组织机构,人力资源的开发和利用,缩短新产品开发及上市周期,提高把用户需求转化为产品性能的能力,提高产品自身的竞争力,扩大市场率，追求规模效益,提高售后服务水平,缩短交货期,提高及时交货率,计划和控制系统,改进管理方法手段工具,9,公司,战略目标,不断提高,管理水平,建立一支具备某文化的高素质人才队伍,以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间,强化客户服务，提高顾客满意度,扩大市场,占有率，追求规模效益,流程,订单获取与,完成流程,财务,管理,流程,人力资,源管理,流程,售后,服务,流程,生产,物料,流程,新产,品开,发流程,10,1）现状问题分析,技术问题：一方面，维修技术人员跟不上公司的技术发展，使公司的技术不能有效地服务于用户。另一方面，用户对详细技术资料和培训的需求没有充分的满足。调查表明，目前用户的技术提升远远落后于公司的技术进步。,服务效率问题：各地用服中心能独立完成的服务效率较高。但对于通过求助网络，涉及研究、开发、生产大循环的服务效率比较低。,2）管理目标,建设用服信息网络，突破地域限制，加强信息沟通，使各地用服中心能及时地通过网络了解和学习公司的新技术，使用户能通过网络了解到公司更多的信息。,利用信息技术，加强求助网络。,拓宽管理思路，优化作业流程,关键,业务流程分析：以售后服务为例,11,新流程的运营模式方案,在信息技术的支持下，使投诉问题一次录入，维修工程师能利用在线技术文档和案例库诊断疑难问题，能通过BBS得到异地帮助；各地维修工程师能资源共享、合理调度；技术支援部的工程师和维修现场的工程师能协同工作；通过二级求助可以迅速有效地得到网络式求助；支持群体参与；从而提高对重大疑难问题的解决能力，并促进部门间的沟通。,12,顾客服务业务流程新流程,顾客,服务中心,维修工程师,技术支援,基于Internet的,服务信息系统,研讨数据库,故障案,例库,故障诊断,专家系统,1,2,3,4,13,信息系统项目,售后服务管理系统,对售后服务的所有作业进行管理，包括客户咨询、投诉处理，维修、升级的管理，备品备件的管理，客户培训的管理，用户档案的管理维护,用户培训管理系统,对用户培训进行管理，包括受理培训申请、制定培训计划、培训课程安排、培训效果调查、培训档案的管理,客户问题处理系统,公司内外客户对公司的产品、服务的反馈投诉的处理，包括客户投诉的登录、处理以及处理情况的跟踪、统计、查询,综合信息查询系统,查询公司的产品服务情况，客户合同信息，合同执行情况，技术文档，客户投诉处理情况等,故障诊断专家系统,通过对维修案例库和产品技术文档以及用户档案的查询，运用适当的诊断算法对设备故障进行诊断,维修调度系统,对维修过程所涉及的人力、物力资源进行实时调度,市场技术支援系统,支持安装现场以及从办事处到片区、技术支援部、中研中试的技术求助，如技术文档查询、疑难问题解决等,备品备件管理系统,支持备品备件的需求计划的制定，备件申领、发货退货的管理，中央备件库、各地备件库库存的管理查询,维修案例库管理系统,14,2.项目干系人,15,项目干系人（stakeholder,也称项目利益相关人）是指那些与项目有厉害关系的个人和群体，他们能够给项目带来潜在的正面或负面影响。,16,绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸,17,项目经理,赞助人,向后看,向上看,向外看,所有人及其变革目标,向内看,组织,向下看,项目组,向前看,18,管理相关利益人的利益举例,一个新的客户关系管理IT系统，它将把市场部与集团内部各公司的企业资源规划系统（ERP）连接起来，这个项目会有许多部门的参与，并将改变市场和营销团队的工作方式。,项目：CRM(客户关系管理),项目资助者：首席执行官,利益相关人,管理利益相关人,组织、职能或个人,总体目标或目的,主要关心的问题或立场,期望,帮助和阻碍,他们的角色或参与程度,他们需要的信息,如何交流这些信息,市场部主任,加强与客户联系以获取利润,我们需要改变过程吗？,我需要员工的支持,CRM项目能够奏效，变更过程得到很好的控制,与项目倡导者紧紧合作。,不切实际的妄想,主要参与者必须有正是的“所有人”角色,产品设计和项目管理执行方面的所有最新信息,产品和项目管理,过程,与项目资助者的会议,供应链主任,通过运用CRM改善供应链的动态发展,CRM如何与ERP衔接?这是否会带来脱节?,阐明CRM与ERP衔接情况。预测可能的脱节情况。,将需要较早洞察以给予支持,主要参与者必须有正式的“所有人”角色,产品设计和项目管理执行方面的所有最新信息,产品和项目管理过程,与项目资助者的会议,市场经理,通过集中攻势提高从市场营销预算中获得的利益,如何改变市场营销过程在以反映CRM情况,清晰了解CRM可能给我们带来的益处,清晰的变革目标涉及设计和变革管理,作为最终用户参与项目团队,产品涉及方面,运用获准的产品涉及流程,销售人员,保持或提高盈利潜力,不会支持威胁我们收益的任何发展,调整我们的奖金系统以反映CRM过程,如果没有达到期望值或者过早取消，则可能变为不利因素,作为最终用户定期咨询,定期了解信息,人力资源部及时在内部网上发布项目简讯,19,3.项目管理的,组织形式,20,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理,的特殊性,项目管理组织,21,职能制组织形式,矩阵制组织形式,项目式组织形式,复合制组织形式,项目管理的组织形式,22,职能式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,23,弱矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,24,平衡矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管,Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,25,强矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,26,27,项目式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目主管,Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管,Project Manager,项目主管,Project Manager,项目协调,28,某网络建设项目组织结构,可以进行远程支持,由施工经理进行现场管理,项,目,会,计,采,购,经,理,合,同,管,理,分包商N,分包商1,项目经理,项目副经理,工程技术负责人,核心全职,设,计,经,理,订,单,管,理,施,工,经,理,客,户,经,理,质,量,管,理,文,档,经,理,产,品,技,术,产,品,技,术,法,律,顾,问,29,课堂讨论,项目型组织在人员的激励和发展方面有那些优缺点？,30,复合式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目A协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目B协调,31,一种复合式组织形式,32,各种组织形式的比较,组织类型,项目特性,职能型组织,矩阵型,项目型组织,弱矩阵型组织,平衡矩阵行组织,强矩阵型组织,项目经理的权威,很少或没有,有限,小到中等,中到大,权利很大，近乎全权,执行组织中，全时为项目工作的