单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/bz01 E-MAIL：,课堂要求,欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的根底，,提高您的能力和水平。,请注意以下的几点：,1、请将您的 开为振动或关闭。,2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；,不要随意走动。,流程设计理论,企业中实施流程设计的常见问题,房地产公司流程设计的实施步骤,目录,公司业务流程培训,流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动,流程,是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。,投资决策,人事,资金流,实物流,信息流,管理流程,营运流程,按企业活动性质划分,按流程处理对象划分,组织,战略制定,客服效劳,工程实施,方案设计,贯穿企业中各个职能部门的流程是本次流程优化工作的重点,市场营销部,A,工程技术部,B,项目部,C,财务部,D,顾客,(外部的或内部的),期望,需要,满足,愉悦,流程的规模和范围是衡量流程的维度之一,1。审核,2。取货,3。发货,常见的业务流程缺陷:肝胆惧全、各自为战、等级森严、逐级上报,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,1天,申请,1。收货,2。上架,3。取货,4。包装,5天,5天,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,1天,1。包装,2。发运,3。结算,1天,邻市营销中心,急调1天,共需11天,共需2天,时间虽短，,但运费骤增,1,2,典型例子,等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！,出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,典型案例,两个平行业务部门互不干预、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心而牺牲公司整体利益,典型案例,新药推出方案仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品实际方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿,做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格，,考察，预付定金,病人实验,对药品缺陷,返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复，,共花费两年时间,获准上市,常见的业务流程缺陷：条框太多，流程局部串行处理,典型案例,福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造,重 组 的 类 型 范 例,重,组,前,采购部门,供应商,应付帐款部,指定地点收货,应付帐款部 500 名员工围绕“定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将 80%的工作量耗在 20%“三证合一”的理清头绪上。,500人,应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。,将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。,定货单,寄,发,票,定货单副本,发货,将所收货物填清表格,采购部门,供应商,应付帐款部,仓 库,中心数据库,定,单,输,入,应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。,定货单,通,知,付,款,5人,重,组,后,依据定单进行查收,仅发出已收信息，如不符，则拒收。,可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。,许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低本钱，提高效率，并大量采用IT手段,BPR-业务流程重组的含义,以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程 反响速度,打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者和团队管理 流程组织,根据企业的价值链VALUE CHAIN策略对核心资源的运作进行重新规划,剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序,建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系 综合评估,利用IT手段到达管理功能的集成和管理幅度的加宽 放权和控制的统一,远卓对BPR的理解：,不是一种突发式而是逐步改进式improvement)的经营哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得经营绩效的改善。,重组的目的：本钱、质量、效劳、反响速度、竞争优势,BPR的作用,专业化、层级制,僵化和官僚,金字塔状的组织结构,职能型组织结构Function-Oriented Organization,放权,扁平化和信息化,从满足客户的需求出发,过程型组织结构ProcessOriented Organization,改革,根据BPR经典的思想，整个BPR实施体系可以由观念重建、流程重组和组织重建三个层次构成。,观念的重建,流程的重建,组织的重建,流程设计理论,企业中实施流程设计的常见问题,房地产公司流程设计的实施步骤,附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议,目录,业务流程设计关键考虑因素是：效益、质量、速度和本钱,速度,效益,本钱,质量,流程设计的目的：,流程设计的原那么是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。,流程设计是一种可以导致流程本钱大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减本钱的做法。,满足客户,企业对流程设计的需求和准备程度直接影响流程设计的效果,流程设计的主要思考角度,去除,简化,整合,自动化,等待时间,加工此步骤是否是增值活动,失误此步骤是否容易造成失误,重复,检验,表格,程序,沟通,技术低技术能满足要求时不要采用高技术,工作流是否清晰顺畅而非在部门间流来流去,问题区域,工作把一些工作合二为一交由一个人处理,团队把一些团队合并处理同一类事务,通过,IT,技术简化流程或加快流程周转速度,能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键,是否有流程主持人,流程设计中是否有互相推诿的现象？,是否每项活动都落实到负责人？,流程中是否有多余的环节或人员？,流程中的不同人员是否可以协调工作？,企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？,流程是否随着企业生存环境的变化而变化？,确定流程主持人是设计流程的前提,设计,：,流程的设计和文字说明,训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作,不断更新设计流程，使之适应情况的变化,指导,解决团队合作中出现的问题,充分发挥每个执行环节的功能,提倡,创造学习的气氛,宣传以流程为中心的理念,流程主持人的责任,流程设计的四个实施矛盾：,既自上而下又自下而上,整体策略自上而下,创造顾客价值自下而上,既需不断沟通又要坚决不移,既需固定目标又需综合考虑调整,即要很快付诸实施又要不断变革,管理人员是合作者，因为他们推动流程,单个业务的流程都应该固定其自身的目标,企业的开展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的,管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式,单个业务流程的目标会出现偏差，需要综合平衡,设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施,更多不是流程重组而是流程的建设和梳理,全方位的流程重组根本行不通，一次突破假设干“管理瓶颈的渐进方式较稳,充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念,流程重组要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合,组织机构和流程不能太频繁的调整，更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识,要学会借助外脑,把握好信息化 软件和个性化开发需求的平衡,考虑到未来开展的各种变化，要选择能够将系统灵活升级的供给商和方案,远卓管理参谋对中国企业实施流程重组的假设干看法,流程诊断阶段,企业定位/确定可开展的工程,选定一项，明确目的与范围,流程设计阶段,分析流程,界定新的流程备选方案,选取最相宜的方案,方案试行,调整与确定方案,流程实施阶段,流程设计的主要步骤：,撰写流程图,8月底前将我们将初步完成重新设计流程的工作，但是房地产公司应将流程优化工作作为一项长期和业务活动,流程设计理论,企业中实施流程设计的常见问题,房地产公司流程设计的实施步骤,附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议,目录,本次流程优化设计的目标:通过权衡流程的合理性、在组织范围内的可实施性和将采用的信息系统的可实现性等方面，最终设计出房地产公司的业务流程,现有状况描,述报告,来自各业务,实际客户的,需求,基于战略的,考虑,行业惯例/行,业典型模版,开展趋势,流程设计,业务流程参,考模型,将采用系统的可实现范围,优化后的流程描述,相关管理标准,信息系统需求,组织上相应的调整和准备,确认现有状况,目标流程设计,设计,分析,相应的组织准备和调整,房地产公司流程优化的步骤及进度,2.1 准备工作,2.1.1 工作方式及方案确定,2.1.2 工具准备和培训,2.2 各业务的目标模式分析,2.2.1 住宅,2.2.2 写字楼,2.2.3 二手房,2.2.4 物业,2.2.5 业务组合的讨论,2.2.6 各业务模式主要控制点及控制原那么比方方案、本钱控制,2.3 现有业务的现状及问题调查与分析,2.3.1 现有业务的模式直销、分销、连锁、仓储、交易市场等,2.3.2 现有目标客户群,2.3.3 主流程及其与支持流程的关系,2.3.4 现有数据采集和分析模型,2.3.5 现有业务运作存在问题及其分类,2.3.6 目前业务分工及部门设置,3.1 组织结构,3.1.1 组织图/汇报关系,3.1.2 责任中心,3.1.3 部门/岗位职责说明,3.1.4 权限定义,3.2 需求确定,3.2.1 业务模式设计及问题分析结果汇报,3.2.2 确定需求优先级,3.2.3 主要问题的解决,3.3 主流程分析与设计,3.3.1 各业务主流程,3.3.2 过程控制工具,3.3.3 主流程对支持流程接口要求,3.3.4 制度标准,3.4 支持流程,3.4.1 人力资源,3.4.2 财务/资金管理,3.5 主流程和支持流程接口的整合,1.1 战略细化,1.2 业务模式初步讨论,1.3 配合重组工程组工作,1.4 重组方案设计和论证*,4.1 分析优化后流程与业务模式的一致性,4.2 从公司整体分析优化后流程的整合性、可操作性,4.3 根据问题对各级流程进行必要调整,4.4 系统功能及技术实现可能性,5.1 功能需求,5.2 数据,结构,集成,5.3 权限,权限分类,权限管理,5.4 技术,硬件,软件,与外部接口,平安,5.5 开发及实施方案,5.6 制定信息开发及实施的监理方案,5.7 信息系统验收方案,6.1 系统开发监理,6.2系统实施监理,6.3 配合房地产公司系统各阶段验收,战略与重组,业务模式分析,组织结构和运营系统,系统整合和流程调整,IT需求定义,流程调研与准备,信息化实施配合,业务流程优化,业务开展快、组织划分专业化导向缺乏且多变从而房地产公司的运营系统已经不能适应未来业务高速开展的需求,目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划,部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化,房地产公司对开发价值链中的前期筹划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理,房地产公司没有建立有效的本钱控制体系,对下属子公司的经营管理上“行政管理为主；,融资渠道不稳定造成资金本钱高，另外专业职能、经验缺乏也是主要原因,业务高速开展，没有固化流程可以使工程知识技能、经验教训得到积累,方案预算,目标体系,业务流程,公司