書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,精品课程,-,项目管理学,精品课程,-,项目管理学,書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第6章 项目管理组织,第6章 项目管理组织,1,第一节 概述,一,、,项目管理组织的概念,1项目组织,主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。,有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。,它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。,第一节 概述一、项目管理组织的概念1项目组织,2,2项目管理组织,主要是由,完成项目管理工作,的人、单位、部门组织起来的群体。,通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）,它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。,项目组织与项目管理组织是两个不同的但又有联系的概念。,2项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织,3,第二节 项目经理部,一、项目部设置的目的和原则,(,一,),组织机构设置的目的,为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。,(,二,),组织机构设置的原则,高效精干的原则,因事设岗、按岗定人、以责授权的原则,管理跨度与管理分层统一的原则,业务系统化管理和协作一致的原则,项目组织弹性、流动的原则,第二节 项目经理部一、项目部设置的目的和原则(一)组织,4,项目经理部的作用,项目经理部的作用：,完成项目管理和专业管理任务等；,要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性；,协调部门之间、管理人员之间的关系；,贯彻承包或目标责任制；,沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。,企业,项目经理,业主,项目经理部的作用项目经理部的作用：企业项目经理业主,5,二、,项目经理部的结构,对常规的项目 设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。,一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。,对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构,见,图6-3,。,二、项目经理部的结构对常规的项目 设置项目经理部或项,6,第6章项目管理组织课件,7,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,一,),直线制式,项 目,经 理,工区（负责人）,工区（负责人）,施工,现场,1,施工,现场,3,施工,现场,2,工区（负责人）,施工,现场,1,施工,现场,3,施工,现场,2,施工,现场,1,施工,现场,3,施工,现场,2,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式 项 目,8,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,一,),直线制式,特征：机构中各职位都按直线排列，项目,经理直接进行单线垂直领导。,运用范围：适用于中小型项目。,优点：人员相对稳定，接受任务快，信息,传递迅捷，人事关系容易协调。,缺点：专业分工差；横向联系困难。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式 特征：,9,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,二,),混合工作队制式,（,施工企业,）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式,10,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,二,),混合工作队制式,特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。,运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。,优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。,缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式特,11,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,三,),部门控制式,（施工企业）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(三)部门控制式（施,12,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,三,),部门控制式,特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。,运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工。,优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。,缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(三)部门控制式特征：,13,工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。,工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。,第6章项目管理组织课件,14,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,四,),矩阵式,二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (四)矩阵式,15,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,四,),矩阵式,特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。,运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。,优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。,缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(四)矩阵式特征：矩阵,16,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,五,),事业部制,施工企业,综合,工程处,地区,工程处,专业化,工程处,项目,A,项目,B,项目,A,项目,B,项目,A,项目,B,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(五)事业部制施工企业,17,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,五,),事业部制,特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。,运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。,优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(五)事业部制特征：事,18,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(,六,),项目部机构的选择思路,选择项目组织机构时，应同时考虑：,（,1,）企业的：类型、素质、条件、基础,（,2,）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式,二、项目部(项目管理机构)的主要模式(六)项目部机构的选择,19,第6章项目管理组织课件,20,三、,项目经理部的运作,建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。,1.成立项目经理部。,2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。,3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。,4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。,三、项目经理部的运作 建设有效的组织是项目经理,21,5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。,6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。,7为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。,5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互,22,四,、有效项目团队的建设,项目能否按着项目有关各方面的希望完成，不仅取决于项目经理的能力、工作作风，也取决于项目团队的建设。项目团队建设就是项目经理依据人力资源管理的思想、原则和做 法，努力克服有效工作的障碍，将项目团变成一个强有力的整体。,1.项目团队有效性主要体现在以下几个方面：,（1）项目团队必须明确一个项目活动的目的和目标。,（2）明确目标后，必须能正确、清楚地理解相互间的关系。,四、有效项目团队的建设项目能否按着项目有关各方面的希望完,23,（3）一个有效的项目团队为完成项目目标需进行高度的合作互助。,（4）一个有效的项目团队应该建立一种公开信任的工作关系。,2 有效项目团队建设的手段和技术,项目团队建设要根据项目计划、人员配备计划、进展报告和外部对项目团队表现的反馈来进行。项目团队建设的手段和技术主要有开展团队建设活动，沟通与交往、建立合理的奖励和表彰制度、人员安排技巧、进行培训及绩效评估。,（3）一个有效的项目团队为完成项目目标需进行高度的合作互助。,24,第三节,项 目 经 理,（一）,项目经理的重要性,（二）,现代工程项目对项目经理的要求,（三）,项目经理的来源及特点,第三节 项 目 经 理（一）项目经理的重要性,25,（一）项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。,工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。,（一）项目经理的重要性 项目经理部是项目组织,26,项目经理的地位,建设部颁发的,建筑施工企业项目经理资质管理办法,指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。,项目经理在项目管理中处于中心地位。,项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。,项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。,项目经理的地位建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管,27,（二）,现代工程项目对项目经理的要求,按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：,1、,素质,2、,能力,3、,知识,（二）现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特,28,项目经理的素质,品格素质,决策能力,组织能力,创新能力,协调与控制能力,社交能力,激励能力,能力素质,知识素质,体格素质,项目经理的素质 品格素质 决策能力能力素质知识素质体格素质,29,现代工程项目管理的矛盾性：,项目经理的重要作用；项目经理的职权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无关；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作的创新性和严谨性。,现代工程项目管理的矛盾性：项目经理的重要作用；项目经理,30,（一）素质,1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。,2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求