单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,前言,?,本方案是在对鸿骏集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合集团的诊断报告、战略制,定方案、公司管控方案、组织结构设计方案以及鸿骏集团将建成标准正规化的研发中心的,设想设计而成。,?,以解决目鸿骏集团未来可持续发展的问题，保持鸿骏集团在行业内的竞争力为出发点。,?,本方案的制定以研发部门的规划、管理、职责职权、人员、研发进度安排为主要内容。,?,本方案作为未来五年，鸿骏集团建立完善的研发体系的方法指导。,研发部门五年规划的内容,1.,2.,3.,4.,5.,2011,2015,年研发发展规划说明；,研发部门应当重点关注的因素；,研发部门的职能、职责,研发工作的流程、方法、管理,在各项关键成功因素方面的现状如何？,鸿骏,2011,2015,年研发,发展规划,研发部门未来五年发展规划说明,编号,1,2,3,4,5,6,7,关键成功因素,研发人员的引进,集团核心技术的研发和保护,解,释,具有独立研发能力的研发人员,标杆目标,15,名,提升和新技术,研发人员的培养,技术联盟的建立,信息交换平台,研发项目的评估,研发人员绩效考核,与人力资源管理中心合作,国内大型高校，国外知名餐饮企业,为研发提供各个方面的信息、便于交流,保证研发和营销、市场相适应,与人力资源测评中心合作,选派,5,名优秀人员进修学习,8,家,成为研发的支撑,降低研发风险,建立发展规划,规划项目,引入研发人员,建立现代化标准化研发室,与大型餐饮企业建立研发联盟,建立关键研究人员外派学习机制,选派优秀研究人员进修学习,2011,年,五年规划时间推移表,2012,年,2013,年,2014,年,2015,年,年度项总结,2011,年年度,2012,年年度,2013,年年度,2014,年年度,2015,年年度,计划要点,计划要点,计划要点,计划要点,计划要点,研发部门未来五年发展规划,?,部门目标与定位,三个层面进行分解,?,?,专业,5,年后成为专家,?,服务,让研发活动成为集,团营销活动的名配,角,成为最具影响力的,食品研发专家,?,贡献,研发大突破,建立大联盟,培养大团队,形成大影响,?,?,?,?,?,?,?,战略核心：,五年内形成能够跟踪和响应国际著配餐业需求的研发能力，形成,20-50,人的,优秀研发团队，建立完善的研发管理机制，并在现代配餐业的某些领域初步掌握具有国,际影响为核心技术,鸿骏集团研发部门应当重点,关注的因素,应重点关注的,因素类别,相关的人文关系与及,环境的变化,走向市场化大客户的,动态,主要竞争者,具体内容（举例）,新的产品政策、与相关产品规则的变化，等等,大客户的重大战略调整、对需求商提出要求的,变化，等等,主要竞争者最近的研发战略调整、与本公司主,要客户的交易情况、客户对其产品的满意,度,行业新的技术突破、技术实际走势与预测不一,致,公司目前的技术能力、公司战略、人力资源、,风险,行业技术发展动向,鸿骏公司,公司研发技术中心主要职能,研发技术中心,技,技,技,术,术,术,研,情,管,发,报,理,主要职能,?,根据集团发展战略，制定集团研发战略，并据此制定年度新技术,/,产品研发计,划，并审批公司年度研发目标、计划和预算,?,核准公司的研发战略,?,对集团内新技术,/,新产品研发项目分类分级、审核或审批，并依项目性质分别,交由集团相应层级研发部门承担,?,负责集团知识产权的申报和管理,?,负责集团基础性、前沿性、新领域、关键技术和对集团发展战略构成重大影,响的新产品项目的研发、申报、注册和知识产权保护等系列工作,?,建立健全集团技术信息情报管理制度和流程，积极做好产业动态信息情报收,集工作和公司研发部门技术信息情报的管理工作,?,妥善保存集团新产品,/,技术研发和申报资料，按集团有关规定做好技术资料保,密工作,?,参与集团战略级客户的开发与服务,?,组织内外部专家对项目进行可行性论证、评审、成果鉴定和评价,?,负责集团产品技术标准的制定,?,组织与国际国内技术联盟单位展开技术交流、联合攻关等合作,?,负责集团公司研发队伍建设和指导公司研发队伍的建设,?,完成上级交办的其他事项,研发实行分级管理、责任到位、,目标明确的管理方式,总经理负责,研发战略（,3,年）,工程技术中心负责,研发项目审核、监督,技术中心总监,/,公司,研发部经理,研发项目实施,项目小组组长,各大菜系,花样产品,超市产品,地方特色产品,管理指令,信息反馈流,研发战略管理方法示意图,研发战略管理,研发战略管理,研发项目规划管,理,研发项目可行性,管理,研发项目立项管,理,研发过程管理,?,新产品战略制定：,由公司总经理组织制定研发战略，公司研发技术中心制定,?,新产品战略实行周期：基础性研发：,每一年制定一次，产品性研发每季度年制定一次,?,新产品战略管理：,研发战略管理权在总经理，执行权在公司研发技术中心。研发战略原则上不作大,的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对,手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，,可以对研发战略做重大修改,研发项目规划管理,研发战略管理,研发项目规划管,理,研发项目可行性,研发项目可行性,管理,管理,研发项目立项管,理,研发过程管理,?,研发项目规划制定权：由公司研发技术中心组织制定，研发管理部配合,?,研发项目规划实行周期：每一年制定一次，进行相应的调整,?,研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，研发管理部提出研发年度项目计划报,公司中心审批，讨论通过后公司研发管理部负责实施，并进行项目可行性研究等,研发项目可行性管理,研发战略管理,研发项目规划管,理,研发项目可行性,研发项目可行性,管理,管理,研发项目立项管,理,研发过程管理,?,研发项目可行性研究制定权：由公司研发技术中心组织实施,?,研发项目可行性研究实行周期：不定期,?,研发项目可行性研究管理：根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由营销部组织市场可行性,分析，公司研发技术中心提出研发项目的技术可行性研究。,注：,每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项,和研发实施过程,研发项目立项管理,研发战略管理,研发项目规划管,理,研发项目可行性,管理,研发项目立项管,理,研发过程管理,?,研发项目立项制定权：公司研发技术中心实施,?,研发项目立项实行周期：不定期,?,研发项目立项管理：公司研发技术中心负责组织研发项目立项评审工作，公司领导参与具体的评审工,作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等,注：,研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理,之中,研发项目组织形式,研发战略管理,研发项目规划管,理,研发项目可行性,管理,研发项目立项管,理,研发过程管理,公司总经理,研发管理会议,公司研发技术管理中心,公司研发管理部,项目组长,技术开发成员,技术开发成员,项目开发成员,技术开发人员,项目支持成员,项目支持成员,项目支持成员,销售部人员、采购部人员、生产人员、质检,人员、人力资源部门、财务部,研发过程管理,研发战略管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管,理,研发项目立项管理,研发过程管理,新产品设想,成本分析,最初研发,最终产品,营销计划,研发资金管理,建议,资金管理,公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务会批准后，总经理审批，,在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理,，不得擅自动用研,发资金使用于其它用途,年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由公司总经理审核、技术中心总,监审批即可,资金,计划内资金,管,管理,理,方,例外资金管,式,理,计划,资,金,x,元以下资金,使用,管,理,y,元以下资金,使用,z,元以上资金,使用,如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核,批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按,项目重要程度，对资金进行分级管理,审批程序和权限,公司研发管理部经理审批,公司研发管理部经理审核，技术中心,总监审批,技术中心总监审核后，由公司总经理,审批,公司研发管理部经理经理、技术中心总监确,定年最高资金支配权上限,备注,研发人员管理,方案,基本工资,+,奖励基,金,资,奖,年薪制,励,股权奖励,荣誉奖励,精,学,习,激,励,承,担,课,题,研究,神,职务晋升,出外渡假,管理措施,研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。开发人员的工资基本固定，与业绩考,核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的,0.5-1%,作为技,术中心年奖励基金，提取奖金,1-3,年不等；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进,行不同程度的奖励,对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别,和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实公司目前的科研实力,对公司研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权,每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公,司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制,对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校,/,研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，,或到国外去参观等,对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的,锻炼机会,对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人,才提供更大发展空间,项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇,物,研发人员管理,方案,基本工资,+,奖励基,金,资,奖,年薪制,励,股权奖励,荣誉奖励,精,学,习,激,励,承,担,课,题,研究,神,职务晋升,出外渡假,管理措施,研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。开发人员的工资基本固定，与业绩考,核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的,0.5-1%,作为技,术中心年奖励基金，提取奖金,1-3,年不等；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进,行不同程度的奖励,对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别,和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实公司目前的科研实力,对公司研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权,每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公,司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制,对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校,/,研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，,或到国外去参观等,对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的,锻炼机会,对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人,才提供更大发展空间,项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇,物,研发人员管理,方案,基本工资,+,奖励基,金,资,奖,年薪制,励,股权奖励,荣誉奖励,精,学,习,激,励,承,担,课,题,研究,神,职务晋升,出外渡假,管理措施,研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。开发人员的工资基本固定，与业绩考,核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的,0.5-1%,作为技,术中心年奖励基金，提取奖金,1-3,年不等；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进,行不同程度的奖励,对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别,和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实公司目前的科研实力,对公司研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权,每年度评出研发优