,CLICK TO EDIT MASTER TITLE STYLE,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,市场营销学,Copyright 2003 Prentice-Hall,Inc.,9-,*,9-,1,本章目的,:,讨论通过竞争者分析理解顾客和竞争者的必要性,解释基于为顾客创造价值的竞争战略的基本原理,说明要想成为真正的市场为中心的企业,平衡顾客导向和竞争者导向的必要性,第十五章 创造竞争优势,9-1本章目的:第十五章 创造竞争优势,9-,2,Figure 15-1:,决定细分市场结构吸引力的五种力量,Competitive Forces,Threat of:,细分市场竞争者,新进入者,替代产品,买方不断增长的议价权,卖方不断增长的议价权,9-2Figure 15-1:决定细分市场结构吸引力的五,细分市场竞争者,(,细分市场无吸引力的条件,),众多强有力或进攻性强的竞争者,市场稳定或下降,工厂产能不断扩大,固定成本过高,退出壁垒过高,竞争者投资很大,9-,3,细分市场竞争者(细分市场无吸引力的条件)9-3,新进入者威胁,细分市场的吸引力随其进退难易程度有所区别,9-,4,新进入者威胁9-4,9-,5,Figure 15-2:,壁垒和盈利能力,报酬低而稳定,Low,报酬高而稳定,High,Low,报酬低而有风险,报酬高但有风险,High,进入壁垒,退出壁垒,9-5Figure 15-2:壁垒和盈利能力报酬低而稳定,替代品的威胁,替代品会限制细分市场内的价格和利润增长,买,/,卖方讨价还价的权力,均会影响行业吸引力,9-,6,替代品的威胁9-6,9-,7,GetT,launched as the Internet Travel Network in 1995,was the first company to book trips over the Web,9-7GetT,launched as t,营销战略的步骤,:,识别竞争者,评估竞争者的目标战略、优劣势和反应方式,选择进攻或规避的竞争者,9-,8,营销战略的步骤:9-8,9-,9,识别竞争者,竞争的层次,品牌、行业、形式、通常竞争,行业竞争观念,行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司（高度需求交叉弹性）,销售商数量和差异程度,完全垄断,Pure monopoly,寡头垄断,Oligopoly,纯粹寡头垄断,Pure oligopoly,差别寡头垄断,Differentiated oligopoly,垄断竞争,Monopolistic competition,完全竞争,Pure competition,9-9识别竞争者竞争的层次,9-,10,进入、流动和退出障碍（壁垒）,进入障碍,Entry barriers,流动障碍,Mobility barriers,（进入细分市场）,退出障碍,Exit barriers,成本结构,纵向一体化程度,全球化程度,市场竞争观念,Market Concept of Competition,（产品定位,/,竞争图）,9-10 进入、流动和退出障碍（壁垒）,9-,11,明确竞争者目标,当前盈利性,市场份额增长,现金流,技术,/,服务领先,细分市场拓展计划,评估竞争者,9-11明确竞争者目标评估竞争者,识别竞争者战略,一个公司与另一个公司的战略约相像，这两者竞争越激烈。大多数行业都可以划分成寻求不同战略的群体,战略群体是指在相同产业的相同目标市场采用相同或相似战略的一组企业,群体内成为关键的竞争对手，但群体之间也会发生竞争（战略对手的细分市场可能重叠或者消费者看不出提供物之间的差异）,9-,12,识别竞争者战略9-12,High,Low,High,Low,质量,纵向一体化,主要家电行业的战略群体,Group A,产品线狭窄,生产成本低,服务质量高,高价格,Group D,产品线广泛,生产成本中等,服务质量低,低价格,Group C,中等产品线,生产成本中等,服务质量中等,价格中等,Group B,全面产品线,生产成本低,服务良好,价格中等,HighLowHighLow质量纵向一体化主要家电行业的战略,9-,14,评估竞争者的优势和劣势,支配,Dominant,强壮,Strong,（独立行动、竞争对手不能影响其长期地位）,合意,Favorable,（有盈利能力，超过平均几率的成长机会）,防守,Tenable,（可以存活，低于平均水平的成长机会）,弱小,Weak,（仍有机会改善，必须改变或退出）,无法生存,Nonviable,9-14 评估竞争者的优势和劣势,9-,15,Table 12-1:,顾客在主要成功因素上对竞争对手的评定,顾客知晓度,产品质量,产品供货效率,技术支持,销售人员,Competitor A,E,E,P,P,G,Competitor B,G,G,E,G,E,Competitor C,F,P,G,F,F,Note:E=excellent,G=good,F=fair,P=poor.,9-15Table 12-1:顾客在主要成功因素上对竞争,9-,16,分析竞争对手时,3,个主要监控变量,:,市场份额,Share of market,心理份额,Share of mind,（首先想到）,情感份额,Share of heart,（喜欢购买）,9-16 分析竞争对手时3个主要监控变量:,9-,17,Table 12-2:Market Share,Mind Share,and Heart Share,Market Share,Mind Share,Heart Share,2000,2001,2002,2000,2001,2002,2000,2001,2002,Competitor A,50%,47%,44%,60%,58%,54%,45%,42%,39%,Competitor B,30,34,37,30,31,35,44,47,53,Competitor C,20,19,19,10,11,11,11,11,8,9-17Table 12-2:Market Share,评估竞争对手的反应模式,从容型竞争者（没有迅速反应或反应不强烈）安修斯,-,布希,选择型竞争者（对某些攻击反应）,凶狠型竞争者（对所有攻击做出迅速和强烈的反应）宝洁,随机型竞争者（一般是小公司）,9-,18,评估竞争对手的反应模式9-18,9-,19,波士顿咨询公司创始人布鲁斯,亨德森对竞争关系的看法,1.,如果竞争者的条件几乎相同并以同一种方式谋生，那么他们之间的竞争平衡就是不稳定的。,2.,如果只有一个关键因素，那么竞争平衡是不稳定的。,3.,如果多项因素可能成为关键因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客形成不同的吸引力。形成优势的因素越多，能够共存的竞争者越多。竞争者都有自己的细分市场，由其对各因素偏好的权衡决定。,4.,关键竞争变量越少，竞争者数量越少。,5.,两个竞争者之间的市场份额之比为,2,：,1,时，可能就是平衡点。提高或降低份额对任何一方既不实际也无好处。,9-19波士顿咨询公司创始人布鲁斯 亨德森对竞争关系的看法,9-,20,设计竞争情报系统,4,个主要步骤,建立系统,收集数据,评估与分析,传播与反应,9-20设计竞争情报系统4个主要步骤,9-,21,选择竞争对手以便进攻和回避,顾客价值分析,Customer Value Analysis(CVA),Customer Value=Customer Benefits Customer Costs,Customer Benefits=product benefits,service benefits,personnel benefits,image benefits,Customer Costs=purchase price,acquisition costs,usage costs,maintenance costs,ownership costs,disposal costs,9-21选择竞争对手以便进攻和回避,9-,22,Table 12-3:Customer Cost of Three Brands,A,B,C,Price,$100,$90,$80,Acquisition costs,15,25,30,Usage costs,4,7,10,Maintenance costs,2,3,7,Ownership costs,3,3,5,Disposal costs,6,5,8,Total costs,$130,$135,$140,9-22Table 12-3:Customer Cost,9-,23,顾客价值分析的主要步骤,:,1.,评估顾客价值的主要属性。,2.,评价不同属性的权重。,3.,对公司和竞争者在不同属性上的绩效进行分等评估。,4.,与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性研究某一特定细分市场中顾客如何评价公司的绩效。,5.,不断检测顾客价值的变化。,9-23顾客价值分析的主要步骤:,9-,24,竞争者的分类,强竞争者和弱竞争者,近竞争者和远竞争者,好竞争者和坏竞争者,9-24竞争者的分类,选择竞争战略,对营销战略的态度,创业营销,规范化营销,再创新营销,9-,25,选择竞争战略对营销战略的态度9-25,基本的竞争战略,总成本领先,差异化战略,目标积聚战略,9-,26,基本的竞争战略9-26,9-,27,Figure 15-6:,假设的市场结构,竞争定位,市场结构,领导者,挑战者,追随者,补缺者,9-27Figure 15-6:假设的市场结构竞争定位市,9-,28,市场领导者战略,扩大市场总规模,新使用者,Market-penetration strategy,New-market segment strategy,Geographical-expansion strategy,新用途,更多更频繁使用,保护市场份额,9-28市场领导者战略,9-,29,IGTs home page focuses on customer service,9-29IGTs home page focuses on,9-,30,防御战略,阵地防御,Position Defense,（仅靠此种战略是愚蠢的）,侧翼防御,Flank Defense,先发制人的防御,Preemptive Defense,反击式防御,Counteroffensive Defense,运动防御,Mobile Defense,市场拓宽,Market broadening,（石油公司改为能源公司）但应注意,目标原则,Principle of the objective,密集原则,Principle of mass,市场多样化,Market diversification,收缩防御,Contraction Defense,计划收缩,Planned contraction(,战略退却,Strategic withdrawal),9-30防御战略,Defense Strategies,进攻者,(3)先发制人防御,(4),反击防御,防御者,(1),阵地防御,(5),运动防御,(2),Flank defense,(6)收缩防御,Defense Strategies进攻者(3)先发制人防,9-,32,宝洁和卡特比勒的案例：,宝洁,顾客知识,Customer knowledge,长期导向,Long-term outlook,产品创新,Product innovation,质量战略,Quality strategy,产品线延伸战略,Line-extension strategy,9-32 宝洁和卡特比勒的案例：,9-,33,品牌延伸,Brand-extension strategy,多品牌,Multibrand strategy,密集广告和媒体先锋,Heavy advertising and media pi