单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,*,从基本职能管理向服务型管理转变,戴明,管理,十四要点,的应用：以某大型房地产企业集团为例,彭绍仲著,11/16/2024,1,从基本职能管理向服务型管理转变戴明管理十四要点的应用：,传奇性管理大师威廉.爱德华兹.戴明：简介,对成功的渴求，推动全球企业家孜孜不倦地研究成功者的秘诀。,然而回头来看，最成功和有效的秘诀，不过是50年前一名美国人教给日本人、并由日本人用以成功击败美国企业的“招数”。,而美国人对他的重新发现，又用以成功地扭转了对日竞争的不利局面，重振了美国经济。,这个人就是：传奇性管理大师威廉.爱德华兹.戴明,11/16/2024,2,传奇性管理大师威廉.爱德华兹.戴明：简介对成功的渴求，推动,戴明的“招数”：,主要是：,戴明十四要点,一 创造一致目的,二开发采用新的理念,三 停止依靠大量检验,四 经常永续地改善系统,五 废除以价格作为采购标准,六 建立培训制度,七 以领导方式达成工作要求,八 排除恐惧,九 远离数字配额,十 打破部门障碍,十一 避免对员工喊口号或说教,十二 让员工都享受以工作为荣的权利,十三 实施有活力的培训与自我改进计划,十四 采取行动，完成转型。,平淡无奇，然而,11/16/2024,3,戴明的“招数”：主要是：戴明十四要点9/12/20233,一 创造一致目的持续经营必须要有长远的目标，也只有长远的目标才能产生一致的利益，同时止，目标也才具有激励作用；,二开发采用新的理念修修补补是不能彻底解决根本上的问题的，要从源头开始改起；,三 停止依靠大量检验产品质量不是事后检验出来的，而是生产出来的，所以，依靠大量检验是被动和落后的方法；,四 经常永续地改善系统改进才能进步；,五 废除以价格作为采购标准有缺陷；,六 建立培训制度,七 以领导方式达成工作要求,八 排除恐惧,九 远离数字配额,十 打破部门障碍,十一 避免对员工喊口号或说教,十二 让员工都享受以工作为荣的权利,十三 实施有活力的培训与自我改进计划,十四 采取行动，完成转型。,11/16/2024,4,一 创造一致目的持续经营必须要有长远的目标，也只有长远的目,真理或“真经”，往往并不复杂，关键的是：你要能看得懂，做得到,我们认为，根据国内当前的管理水平，管理问题有三种情况：,其一：基础管理薄弱，管理过程和环节中存在较大的问题。,这是一类企业；其二：在管理方面的细节上存在问题，这又是另一,类企业。其三：在以上方面不存在问题或基本不存在问题，仅是管,理方面的精益求精问题。,实际上，戴明十四点主要是解决第三类企业的问题。不仅如此，,戴明十四点还对沿用至今的、以职能为主的管理方法，提出了,严峻的挑战：,职能式管理方法，主要包括组织、计划、领导、控制等方面，,有的还包括人事、决策、协调、激励等。,不难看出，这种方法，本质上是“后线指挥前线”并带有更多过,程及事后控制性质，以及级别、部门协调障碍，因而欠缺和局限是,显然的。,戴明十四点，看起来简单，然而实质上，却是完全彻底的“局,限”突破。,11/16/2024,5,真理或“真经”，往往并不复杂，关键的是：你要能看得懂，做得到,案例企业及,背景介绍,北京市场前5名企业（规模）；主要靠政府的关系,资源协议拿地，同时，正处于房地产市场繁荣周,期，而取得突破性成长；,然而，现在面临的新情况是：土地巳由协议转让,方式改变为拍卖方式，关键性竞争优势没有了，公司,还要在房地产行业进一步生存，怎么办？靠什么优势,来发展？,11/16/2024,6,案例企业及背景介绍北京市场前5名企业（规模）；主要靠政府的,公司决策层认为：,产品差异化与价格竞争均不行；,服务优势可行,11/16/2024,7,公司决策层认为：产品差异化与价格竞争均不行；9/12/202,理由：,差异化空间不大，价格上又没有成本优势；,而服务基础好，且有海外的成功案例；,11/16/2024,8,理由：差异化空间不大，价格上又没有成本优势；9/12/202,具体情况：,1.国外房地产行业发展表明：,高度差异化的服务优势,能显著改前善市场绩效。,考察和总结海外房地产行业的发,展过程，其中一个显著的特点就是：随着市场需求的逐步,成熟和理性、竞争程度和手段的高级化发展、行业规制的,规范和公平化，企业间品质、品牌的竞争越来越激烈，并,且竞争的优势来源，越来越由外部稀缺性的资源占有趋向,内部的差异化能力。,2。国内尤其是北京市房地产行业即将进入服务竞争的高级阶段,11/16/2024,9,具体情况：9/12/20239,系统（服务体系）的构建框架,一、系统的目标,系统的目标非常高由职能管理型向服务协调型转变；,二、系统的范围、边界与融合、影响程度,系统的范围、边界非常之广；,系统在企业内部的融合程度，要求也非常之高；,11/16/2024,10,系统（服务体系）的构建框架 一、系统的目标9/12/2023,系统的基本内涵与具体内容,1,基本内涵,（1）,内部服务体系,首先是谁为谁提供服务的相互关系路线图要确定；,其次是如何保障路线图的协调运作；,再次是出现帮障怎么办？,（2）,外部服务体系,高质量的外部服务体系之构建和,有效运转，达成客户、合作方对企业的满意和忠诚:,A.服务理念与意识在深入人心；,B.建立一支强大、有效的对外服务团队；,11/16/2024,11,系统的基本内涵与具体内容9/12/202311,系统的实施过程,一、观念上的革命,1,不认真考虑并面向未来进行投资的公司，不可能成为业界的不倒翁,2,服务无须惊人之举，只需要在过程上真正认真地实施全面服务质量管理,3不断改善品质的设计、用料及建安，可以取得极佳的效果，即使是那些看起来似乎深陷于问题丛,林中的企业,二、制度上的保障,1削除思想恐惧,2打破部门障碍,3,内部的细致分工和广泛的部门跨越、横向服务的专项专人负责（内部又层层分工）、,纵向统一协调的岗位职责和柔性团队合二为一的体系。,三、方法上的有效,1采用新理念研究市场、设计品质,2,停止依靠事后检查和验收,3,质量领先的采购标准和最佳的合作单项材料设备：单一供货商条件,4,过程管理的责任化柔软团队（落实到人）,5,改善的办法：在于找出过程方法中的缺陷及其形成原因,四、时间上的渐进,1关键或重点环节的突破,2次要环节或方面的应用推广,3整体协调、试运行和检测（包括系统的各项指标的有效性、实用性、组织规章及办,法的实用性和准确性；运行的过程组织办法、部门及团队的行动路线及协调运行图、故障处理及应变,能力等）,11/16/2024,12,系统的实施过程 一、观念上的革命9/12/202312,C.建立、实施全面意义上的服务质量标准、操作规范、过程组,织及控制方法；,（,3,）具体内容,A,.,内部服务体系,a.内部顾客,企业内部同样存在服务使用者和提供者的关系。“内部顾客”的路线图。,b.内部服务,路线图的运作程序和协调方法、质量规范等。,11/16/2024,13,C.建立、实施全面意义上的服务质量标准、操作规范、过程,五、行动上的巨人,1.改善必须由上而下，领导者先行一步,2.,实施有活力的培训与自我改进计划,3.与第四第1条同,4.与第四第2条同,5.与第四第3条同,6.采取行动，完成转型,六、细节上的过硬,1.系统稳定才能最可靠,2.细微之处的完美才能达成最终结果上的无缺陷,七、完善上的完善,1.战术上的持续改善才能达成战略上的高度,2.改善无止境,11/16/2024,14,五、行动上的巨人9/12/202314,人众人是一个服务型的企业，你们对提高服务质量，有何体会？,大家一起讨论：,一组？,二组？,三组？,11/16/2024,15,人众人是一个服务型的企业，你们对提高服务质量，有何体会？大家,谢谢大家！,祝大家工作和生活更上一层楼！,也祝人众人的发展更上一层楼！,11/16/2024,16,谢谢大家！祝大家工作和生活更上一层楼！9/12/202316,