*,全面薪酬策略,主讲人：马志坚,对员工的薪酬鼓励似乎总是面临为难境地,加薪和嘉奖照旧无法提升员工的乐观性,员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高,工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的鼓励效果,薪资保密往往费力不讨好,薪酬似乎总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不行求,目 录,薪酬与鼓励机制根本观念,如何建立有效的薪酬体系,绩效薪酬策略与实施模式,薪酬策略的将来进展趋势,我们究竟应当如何对待薪酬的本质和效用,资料来源,：,DELUKER CONSULTING,公司业绩的实现路径,公司战略,规划与行,动计划,工作设,计与人,员配置,工作开,展与员,工激励,员工业,绩与技,能持续,改善,公司业,绩和价,值成功,实现,公司,持续,发展,薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关,怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬鼓励的问题,资料来源：德路科询问,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体,绩效管理系统,全面,薪酬管理系统,目 标 导 向,有效过程管理,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,德路科员工激励系统实施框架,阶梯形鼓励策略,绩效薪酬,绩效薪酬,个人发展,（能力、职业）,绩效薪酬,个人发展,（技能、职业）,价值观与信念认同,现代组织全面薪酬模型,酬赏,(Rewards),内在薪酬,(Intrinsic),外在薪酬,(Extrinsic,),参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬,(direct comp.),非财务性的酬赏,（non financial comp.),间接薪酬,(indirect comp./benefit),保健 服务 住房 其他,计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训,秘书 办公室 头衔 计划,基本,工资,加班,津贴,利润,分享,股票,期权,绩效,奖金,通用电气薪酬鼓励五原则,GE公司依据以下几项准则，按实际绩效付酬：,准则一：不要把酬劳和权力绑在一起,准则二：让员工们更清晰地理解薪酬制度,准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到嘉奖的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息,准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的鼓励方法,准则五：不要凡事都予以奖赏,重用A类：2-3倍于B类的嘉奖,培育B类：每年加薪,去除C类：没有任何嘉奖和加薪,具有正确的价值观,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权,奖励,A类型,B类型,C类型,人员,比例,20%,70%,10%,GE 的活力曲线,个人进展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏,人员配置,人员发展,业绩与薪酬,组织架构,岗位设计,人员招聘,CEO,姓名-级别,职位,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,合格后备人选,名称,职称,级别,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,后备人选,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,现任,1-2年后合格者,职称,级别,名称,现任,GE 继任打算表职业进展供给内在薪酬,目 录,薪酬与鼓励机制根本观念,如何建立有效的薪酬体系,绩效薪酬策略与实施模式,薪酬策略的将来进展趋势,全面薪酬治理流程中的角色分工,人力资源部,直线部门主管,HR和直线主管,所有员工,建立薪酬制度框架和实施细则,分配薪酬预算,全面协调监督实施/确认分配结果,制定本部门具体分配方案,（考虑本部门特色和具体人员特性）,共同确定具体的分配方案,（落实到每个职位）,以合适的方式参与薪酬决策/决定,（评议、建议、反馈、谈判）,公司决策层,制订公司战略和人力资源策略,批准薪酬基本政策和总体预算,资料来源：德路科询问,现代企业的薪酬治理不但作为HR关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架,工作分析与岗位设计,岗位/工作描述,岗位/工作评估,薪酬策略,组织架构设计,绩效管理策略,工资架构,薪资调整预算,薪资管理,薪酬调查,绩效评估,公司发展战略,公司人力资源策略,全面薪酬体系,资料来源：德路科询问,就业市场的供需现状,生活本钱,公司文化和治理理念,组织机构规模/行业中的竞争地位,工作性质/环境/地点,公司的支付力量,制定公司薪酬政策必需考虑一些根本要素,对外公正：在外部可比市场上具有适度的竞争力,对内公正：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬政策和支付标准,对人公正：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性的人，适用不同的薪酬标准,财务力量：公司具备足够的财务支付力量和现金流,政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求,制定薪酬政策的根本原则,误区：猎取外界人力资源的“价格”越低越好,相对本钱效力=-,人力资源所能制造的价值,人力资源的本钱,公司人力资源政策应充分关注人工本钱的“相对本钱效力”,制定薪酬政策时必需预先设计薪资的根本构成,固定工资,固定津贴,不固定现金,延期支付现金,法定福利,额外福利,现 金,非 现 金,薪资构造模型,资料来源,：,DELUKER CONSULTING,Compensation,薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人技能,技能差距,技能(学问、技巧、态度,经营策略,Business Strategy,组织设计,Organization Design,责任安排,Allocation of,Responsibilities,职位/岗位,远 见,Vision,使 命,Mission,目 标,Goal,绩效/表现,综合性的3-P薪酬模型,The Integrated 3-P Model,岗位描述,薪酬政策必需敏捷运用、并明确表达各个主要薪资成份的效用,职 位,职位+绩效,职位+绩效+个人,根本工资,职位津贴,公司福利,法定福利,根本工资,职位津贴,公司福利,法定福利,根本工资,职位津贴,公司福利,法定福利,绩效奖金,利润分成,延期奖金,股票期权,绩效奖金,利润分成,延期奖金,股票期权,额外收入,额外福利,资料来源,：,DELUKER CONSULTING,目 录,薪酬与鼓励机制根本观念,如何建立有效的薪酬体系,绩效薪酬策略与实施模式,薪酬策略的将来进展趋势,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,*在年初设订业绩目标以使目标和鼓励奖金发放透亮化,资料来源：麦肯锡分析,C.进展评估与评级,A,.,将业绩与薪酬相挂钩,D.进展反响,进展关键业绩指标和力量评估,用加权业绩总分作为总体业绩表现分,在业绩审核会议上争论个人评估和鼓励问题,向被评估人反响评估和薪酬结果,对需要进展的领域和提高的时机进展建议,签署最终评估结果,支付薪金与奖金,B.设订薪酬与鼓励水平,制定设计原则,明确需要使用的鼓励种类,明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立根本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*,依据岗位,调整关键业绩指标和力量评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,供给改进反响,以便来年改进工作,KPI,力量,奖金,年度,加薪,KPI,力量,关键业绩指标和力量指标的评估结果应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,力量,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/,缺点,KPI的完成状况影响奖金的比例,力量评估影响年度工资提升,模型对KPI完成状况的重视超过对力量的重视(由于通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成状况和力量影响奖金的比例,力量评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成状况与力量影响奖金发放以及年薪提升,模型对KPI完成状况与力量的重视程度全都,平衡对硬性与软性指标的侧重,计算较困难,KPI完成状况与薪酬的联系不够直接、清晰,力量评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较简洁,KPI完成状况与薪酬的联系很清晰客观,对力量的重视可能会不够,对不能完成KPI的惩办很严峻,确保对力量的侧重较为平衡，由于依据市场状况年薪的增加可能会很少,KPI完成状况与薪酬的联系不明确,力量评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,力量,工资涨幅,KPI,奖金,力量,工资涨幅,关注薪资构成趋势,其他非固定现金收入,5%,25%,70%,根本工资,奖金,根本工资,根本工资,奖金,奖金,其他非固定现金收入,其他非固定现金收入,35%,30%,5%,5%,65%,60%,高层治理人员,一般治理/技术人员,销售人员,薪资构成比例会直接影响薪酬的效应,如何激 励 员 工 的 紧 迫 感,工资/奖金比例,员工乐观性,治理可控度,员工紧迫感,90%/10%,无动于衷,极高,极低,85%/15%,奇妙的示意,高,较低,80%/20%,渐有动力,稳定,稍有,75%/25%,引起关注,恰当,有意识,70%/30%,动力驱使,适度,较好的意识,65%/35%,近乎冒险,可控,乐观,60%/40%,高风险,较弱,较高,极弱,心情高涨,50%+,孤注一掷,一项调查,设计专有的奖金模式以鼓舞“超额”业绩,设定业绩的最低标准,大多数员工将尽全力到达目标,易于计算,无限额递增的鼓励机制,易于计算,鼓舞实现超额目标供给差异巨大的鼓励机制(阴影局部),对支付额有上限,全额奖金或一无全部,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,根本,目标,优势,劣势,适用于,特点,假设在年初就显示这些目标确定无法到达，员工的士气和进取心会挫伤,存在不公正的可能性,在企业文化中，惩办条款是员工业绩最主要的促进因素,员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的鼓励措施,没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公正性,极少侧重于实现超额目标,难于计算,假设曲线计算不够准确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标,对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,鼓励与业绩挂钩的实务模式,现金薪酬,80,100,140,200,根本工资,根本工资,+200%奖金,根本工资,+100%奖金,业绩合同分数,照实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为估计业绩奖金的二倍,照实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金,照实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=估计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100),资料来源：麦肯锡分析,可以设计业绩鼓励矩阵，使目标和回报之间的关系透亮化,奖金表格,占目标奖金的,力量,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格,比前一年的提高幅度,力量,10%,留意嘉奖KPI和力量的分数到达4的“明星”,业绩不好得不到或得到很少嘉奖,注,S曲线示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,绩效导向的差异化支付薪酬策略,员工类别,雇佣政策,薪酬策略,辅导/管理方案,最优秀的20%,他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；,支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬,略,居中的70%,他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳,按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬,略,最差的10%,这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职,支