Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Company Logo,*,Click to edit Master title style,美日管理,5,大不同,中、美、日的管理哲学有何不同,一、什么是管理哲学,二、各国的管理有何不同？,1,、美国人主张多数超越少数,2,、日本人倡导多功能数协调数,3,、中国人少数未必服从多数,三,.,合理主义,1.,西方人的合理主义,2.,日本人的合理主义,3.,中国人的合理主义,四、中、美、日管理哲学的主要差异,Company Logo,一、什么是管理哲学,中国人认为,:,管理就是做人做事的道理,。,做人就是如何搞好人际关系；做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。,只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。,因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。,Company Logo,二、各国的管理有何不同？,全世界对器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。,上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一订下来，就会有人赞成，有人反对。,上升到哲学文化的层面，那就更是见仁见智，争论不休了。因此，观念会影响人们的行为。,Company Logo,1,、美国人主张多数超越少数,美国人总的规则是：,少数服从多数,。,美国人常采用举手表决的方法，美国人称之为“用拳头代替打破人头”。今天多数人赞成这条法，这条法就成立；明天多数人不赞成这条法了，这条法就被废除。,美国的管理是,“划龙舟式”的管理,，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人，就要被淘汰。,但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。近代西方人渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。,Company Logo,2,、日本人倡导多功能数协调数,一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强有力的发号施令。,日本的管理采取,“抬神轿式“的管理,。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。,日本人说：,不能有秘密。秘密就是罪恶。,日本人心里有话就讲出来，而且对自己的同胞很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。,Company Logo,3,、中国人少数未必服从多数,中国人认为贤大于多数。因为有一个贤人就行了，一百个不贤的人有什么用？,中国的管理，既不是“划龙舟式”，也不是“抬神轿式”，标准答案是“,很难说,”。意思就是“不固定”。该“划龙舟”时就整齐划一；“该抬轿子”时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。,中国人在非投票不可时，最好采用不记名投票，这样比较能够得到大家的认可。,Company Logo,三,.,合理主义,全世界的人都追求合理，管理也一定要合理化。然而西方人的合理，日本人的合理，中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。,西方人的合理主义,是以一个原则来说明全世界的一切一切，如西方人信奉神教，即上帝总管。由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。,日本人的合理主义,日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。,在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。,中国人的合理主义,中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。可刚可柔，可上可下，可阴可阳。“心物合一”，“知行合一”，“阴阳互变”。,Company Logo,三、中、美、日管理哲学的主要差异,1,、美国人,个人主义,美国人在,200,年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙。理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。,2,、日本人,集体主义,日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。,3,、中国人,交互主义,既有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此“，也就是交互主义。,Company Logo,美日管理,5,大不同,(,一,),力量来源,(,二,),人的地位,(,三,),使命目标,(,四,),组织分工,(,五,),绩效考核,Company Logo,美日管理,5,大不同,中国企业应更关注美日管理思想的实质和精髓，而非仅把眼光停留在表面管理技能和模型上。,20,世纪可以说是美国的世纪，尤其是,60,年代以后，美国的跨国公司在全世界大范围扩张，也把美国的管理制度、文化理念传播到了世界各地。到了,1970,年代，世界范围内的环境变化给美国的国力和影响力带来了巨大的冲击和挑战。,从,1980,年代开始，日本在全球范围内的经营管理优势越来越凸现出来。到了,21,世纪初，丰田汽车公司的盈利超过了美国三大汽车盈利的总和，更引起了人们对日本管理的关注。,当前，中国经济正处在飞速发展过程中，中国的企业家们都渴望从美、日两国学习到先进的经营、管理经验，在建立适合自己的有效的管理制度和体系时找到捷径。但是，在学习过程中我们发现：美日的管理思想和实践在基础、理念和基本价值观上都有着本质的不同，中国企业该怎样扬长避短、去伪存真呢？,Company Logo,(,一,),力量来源,美国：依赖制度,美国管理体系运作力量来源于严密,的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为。公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。,(,一,),力量来源,日本：依赖文化,日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。,Company Logo,(,二,),人的地位,美国：重视个人,美国推崇领袖或精英的个人力量。,领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力。员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。,日本：重视团队,日本的企业更加注重团队的力量。,领导力通常是自下而上。中层领导不断地与一线工人在现场进行密切的沟通，激发他们的创新潜力，把公司文化渗透到每一个员工的心底。,Company Logo,(,三,),使命目标,美国：,股东利益最大化,美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值。所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。,日本：多元目标,日本企业的目标多元化，员工、顾客、市场的目标往往大于近期的股东利益。通常情况下，为了满足扩大市场额，企业宁愿短期里牺牲股东利益。,Company Logo,(,四,),组织分工,美国：高度专业化,美国的企业专业化趋势更强，内部分工细腻。员工通过提高自己的专业化水平来获得职业上的进取和组织上的优化。,日本：高度综合化,日本的企业分工相当粗犷，强调员工的长期就业心态。企业往往为员工提供持续的综合培训，内部职务轮换流动，以应付市场出现的突然情况。,Company Logo,(,五,),绩效考核,美国：短期目标,美国企业采用目标管理，严格执行短期的绩效评估，在季度、年终奖评过程中实行物质刺激、惩罚鼓励、多劳多得、优胜劣汰。,日本：长期发展,日本企业重视挖掘员工在企业中的潜力。企业的短期绩效通常放在员工长期发展之后，并不拿员工的短期表现作为惟一的评判和奖惩的标准。,Company Logo,管理无“定律”,从以上比较可以看出，美日两国管理体系在管理思想、理念和哲学上都有着本质的不同。对于正在崛起的中国企业来说，学习哪一种模式，取决于中国的具体情况，决不能简单盲从。,企业管理实践实际上是管理者、下属和所处情境三方面共同作用的结果。管理无固定模式，任何管理体系都是由其背后深层的政治、经济、组织、文化氛围、社会风气、人员素质、地位位置等多种因素所决定的。,以美国为例，,200,年前就确立了三权分立的政治体系，强调个人主义、民权民意。美国是个多民族多种族的国家且经济非常发达，第三产业占,GDP,的,90%,以上。在这样的环境下，美国以金融服务业为主的企业员工渴望自由、独立，追求金钱和职业不断进取的机会。所以，在管理上采用绩效评估、职业培训和专业化、流动化势必符合美国人的心理需求。,而日本不同，在经历了千年相对稳定的历史之后，民族结构单一，深受中国孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影响。其岛国处境也给国民很大的危机感，进而演变出文化单一性的国民凝聚力。日本的经济结构与美国也有很大不同，制造业,(,第二产业,),仍占,27%,30%,的比重。这些因素使得日本制造业更适宜采用长期就业、团队创新的管理模式。,Company Logo,结论,对于中国企业来说，学习美日管理的关键，在于深刻把握中国国情和员工需求的基础上，灵活地、批判地吸收国外先进的管理理念，融会贯通，创造出一套真正符合中国实际的、中国美日管理精髓的混合管理体。,Company Logo,Thank You!,