,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第六章 组织结构设计,第一节 组织设计概述,第二节 部门化,第三节 集权与分权,第四节 组织结构的基本类型,第六章 组织结构设计 第一节 组织设计概述,第一节 组织设计概述,名词形式的组织,指的是一个系统；,动词形式,的组织,指的是实现系统目标的,过程,。,管理中的,组织职能,通常要完成如下内容：,A,、,组织设计,B,、,组织运行,C,、组织变革,(,组织创新）,，即对组织的,再设计和运行,。,一、,问题的提出,组织设计的实质,：对管理人员的,管理劳动,进行,横向和纵向的分工,。,管理劳动分工的必要性,:,管理者有效,管理幅度,是有限的。,管理幅度：决定了 管理层次、组织结构。,合理的组织结构，需要确定合理的,管理幅度,，需要分析管理幅度的影响因素,第一节 组织设计概述名词形式的组织指的是一个系统；,个人活动与集体活动,组织职能：首先是对管理人员的,管理劳动的管理,组织设计目的,:,在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的,管理职务和各个管理职务之间的关系,。,个人活动或者手工作坊：不存在组织结构问题,组织结构的必要性和重要性：是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的,个人活动与集体活动组织职能：首先是对管理人员的管理劳动的管理,（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,1.,含义,管理幅度,：,管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。,横向分工,管理层次,:,由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工,作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。,纵向分工,2.,管理幅度、管理层次与组织规模的关系,1),管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比,2),管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。,3),组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比,决定了两种基本组织形态,（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,3.,组织结构的,基本形态,：,(,管理者工作,决策、用人）,（,1,）扁平结构,优点（四点）：,层次少,信息传递快；传递过程中失真的可能性小；,管理费用,低,。,较大的管理幅度,主管不可能对下属控制过多，有利于下属主,动性和首创精神的发挥。,缺点：,较大的管理幅度,主管,不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督,；每个主管接收到的 大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息，从而,有可能影响重要信息的及时利用,。,较小的管理层次,不利于下属的晋升,第六章组织结构设计课件,优点、缺点：与扁平结构完全相反。,优点：,较小管理幅度,主管能,有效地指导和,控制,每一个下属；能得到有限信息；层级关系紧密；,较多管理层次,有利于任务的衔接；有,利于下属的提升。,缺点：,信息传递比较慢、失真多；,影响下属的积极性,增加 了管理成本；,增加了计划的控制难度。,（,2,）锥形结构,(,100,20,）,优点、缺点：与扁平结构完全相反。（2）锥形结构(,（二）影响管理幅度的因素,（决策和用人时间分配）,：,(1),工作能力,管理者能力强；被管理者能力强,(2),工作内容和性质,a,、主管所处的管理层次（高层）,;,b,、下属工作的相似性（基层）,;,c,、计划的完善程度,;,d,、非管理性事务的多少。,(3),工作条件,a,、助手的配备情况,b,、信息手段的配备情况,c,、工作地点的相近性,(4),工作环境,处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在,稳定的环境之中，情况则相反。,（二）影响管理幅度的因素（决策和用人时间分配）：,（三）组织设计的任务,1),组织结构系统图,:,2),职务,(,位,),说明书,:,组织设计的三个步骤：,1),职,(,业,),务分析与设计,:,2),部门划分和层次设计,:,3),结构形成：,二、,组织设计的原则,：,（一）因事设职与,因人设职,相结合的原则,有人做,（二）责权对等的原则：责任原理,正确做,（三）,命令统一,的原则：,有效做,即工作中不允许存在“多头领导”的现象。,（三）组织设计的任务,三、组织设计的依据（,P292-303,）,1),组织结构与环境,2),组织结构与战略,3),组织结构与技术,4),组织所处的发展阶段,5),规模,教材,P,管理系统（刚性结构）,集权（锥形型）,柔性管理系统（柔性结构）,分权（扁平型）,第六章组织结构设计课件,第二节,部门化,部门化：,管理劳动,横向分工,的基础上进行,一、职能部门化,业务活动的相似性设立管理部门。,这是一种传统的、普遍的组织形式。,教材,P305,图,9.4,总经理,人 事 部,总经理办公室,法律事务部,研 发经 理,采 购经 理,营 销经 理,生 产经 理,财 务经 理,职能部门化组织结构图,第二节 部门化 部门化：管理劳动横向分工的,一家公司,4,位主管的对话,“你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则,。”“你们说什么？”市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东西，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也休想知道我们发生了什么。,”,优点：,1,、能够带来专业化,分工,的各种好处。,2,、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的,统一,性。,3,、有利于,工人,的培训、交流。,缺点：,1,、不利于,产品,贡献率的识别，从而不利于企业产品结构的调整。,2,、不利于组织高级,人才,的培养。,3,、可能造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的,协调,。,一家公司4位主管的对,二、,产品部门化,产品生产的种类设立管理部门。,教材,P306,图,9.5,优势：,1,、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。,2,、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。,3,、有利于促进企业的内部竞争。,4,、有利于企业高层管理人才的培养。,缺点：,1,、需要较多的高层管理人才。,2,、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一,指挥,3,、职能机构重叠，可能造成费用增加。,二、产品部门化,总 经 理,法律事务所,研 发 部,财 务 部,人 事 部,A,产品总经理,B,产品总经理,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,总经理办公室,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,产品部门化组织结构图,总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部人 事,三、区域部门化,根据地理因素设立管理部门,其优点与缺点与产品部门化相同。,总 经 理,法 律 部,人 事 部,财 务 部,研 发 部,中 国,市场部,日 本,市场部,韩 国,市场部,澳大利亚,市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,地域部门化组织结构图,三、区域部门化总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发,四、综合标准,矩阵式组织,矩阵组织：是,综合利用各种标准,的一个范例。,矩阵组织特点：是适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为安排临时性工作的补充结构形式。,纵向为职能系统，横向为项目系统,院长,职能部门,管理系,职能部门,外贸系,职能部门,商务系,职能部门,财会系,甲产品（管理）办公室,乙产品（外贸）办公室,丙产品（营销）办公室,1.,优点,1,）加强了横向联系,2,）资源利用率高，组织灵活性和应变能力强,3),容易培养合作精神与全局观念，容易得到创新性的成果,2.,缺点,1,）容易产生临时观念，责任心不强,2,）存在双重领导,四、综合标准矩阵式组织 院长,16,五,.,顾客部门化,建,立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,市场部经理,批 发 商 部,零 售 商 部,法人团体部,16 五.顾客部门化市场部经理 批 发 商 部 零 售 商,17,优点：,有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；,用户的感觉将更好；,易发挥特定用户领域专家们的专长；,建立持久性竞争优势。,缺点：,并不一定完全了解顾客真实的需求状况；,顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；,需要更多的顾客专家。,17 优点：,第三节,集权与分权,一、权力的含义与内容,（,P310,）,权力：管理者影响别人的能力。,正式组织,本质：影响力。包括二个方面的内容：职位权力、非职位权力,专长权：,个人影响权,：,制度权（法制权）,：制度权的实质是决策的权力（职位有关）,二、集权与分权的,相对性,集权：,决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；,分权：,决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散；,第三节 集权与分权 一、权力的含义与内容（P310）,三、组织中的集权倾向,（一）原因,1.,组织的历史,2.,领导者个性的影响,3.,政策的统一与行政的效率,（二）过分集权的弊端（,锥形,）,1,、降低决策的质量和速度,2,、降低组织的适应能力,3,、降低组织成员的工作热情。,四、分权及其实现途径,（一）分权的标志,1,、低层决策的频度（时间）,2,、决策的幅度（范围）,3,、决策的重要性（重要性）,4,、对决策的控制程度（权力大小）,三、组织中的集权倾向,（,二）影响分权的因素,1,、促进分权的因素：,组织的规模、活动的分散、培训人员的需要,2,、不利于分权的因素：,政策的统一、缺乏良好训练的管理人员,（三）分权的途径：,制度分权,：组织设计,职务和部门,必要的职责和权限。,授权,：领导者在实际工作中,专门人才,权力委任,二者区别：,1,、制度分权是必然的，而授权则具有随机性；,2,、制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是针对人,3,、制度分权是相对稳定的，而授权则是相对动态。,4,、制度分权是一种工作原则，授权则是一种艺术。,（二）影响分权的因素,第四节 组织结构的基本类型,一、直线制：,（,“,全能型管理者,”,）,直线制是最简单和最早的组织形式。生产指挥、经营管理合二为一，直接由一人行使权力。,1.,优点,1,）命令统一，指挥灵活。（管理结构简单，管理费用低）,2,）决策迅速，管理效率高。,2.,缺点,1,）管理工作简单粗放。（对管理人员要求高）,2,）员工的积极性低，不利于调动下属员工的积极性。（组织缺乏横向联系）,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,厂长,第四节 组织结构的基本类型 车间主任,二、职能制组织结构：,科学管理之父泰罗提出，用专业分工职能管理制代替直线全能型管理者。在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。,1.,优点,1),有利于发挥专业人员工作,2),专业管理工作细致、深入,2.,缺点,1,）容易造成多头领导，削弱统一指挥,2,）