,1,TPM在一汽轿车股份的创新性应用,工厂效劳部,2023年10月12日,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,目 录,第二部分,第三部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化修理在FCC的推行状况,第四部分,由理念到工具，供给TPM的方法利器,洋为中用，由TPS到HPS,要素:效率化修理,TPS是由日本丰田公司进展起来的，在现代企业中有着魔力般影响力的生产治理体系。它的核心是精益化的生产方式，主见消退一切可以消退的铺张，以最小的投入获得最大的生产效率。一汽车学习、探究和推行TPS已经有近10年的历程，特殊在一汽轿车股份，TPS的推广更是取得了巨大成功，它在从6年前的3万台产能，到07年的8万辆，再到08年的12万辆，09年的20万辆，10年的40万辆，及至将来可见规划内的60万辆的进展进程中，TPS体系发挥了不行磨灭的作用。任何国外先进的治理体系，要真正给我们带来好的效益，其诀窍不在于原滋原味的照搬，而是要结合我们国家的文化特征，企业的自有体系特点，有机地融合，才能最大地发挥作用。只有实现这种无缝的融合，才能相得益彰，相辅相成，相互推动。一汽轿车公司没有简洁地照搬来自东洋的TPS体系，而是在吸取精华的同时，制造性地进展了自己的体系，这就是HPS。,目标管理,全员改善,标准作业,现场6S,过程质量控制,平准化生产,班组管理,人才育成,准时化物流,效率化维修,公司HPS体系及十要素,要素:效率化修理,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,目 录,第二部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,结合HPS，构建有特色的TPM体系,第三部分,效率化修理在FCC的推行状况,第四部分,由理念到工具，供给TPM的方法利器,小组活动,来自于日本的TPM及九大支柱,自主,修理,效益最大化,准备修理,个别改善,品质,修理,修理,预防,人员培训,环境,安全,卫生,间接,业务,效率,化,一、TPM及其九大支柱,效率化保全：包括自主修理和专业修理两局部，是围绕现地现物，解决实际问题为重点开放的全员效率修理活动。,自主修理：是以车间操作工人为主体，开展的设备根本环境层面的修理活动。其范围以整顿设备工作环境和外表层面的点检为主，并鼓舞在专业修理人员指导下的改善。,专业修理：则是以专业修理人员为主体，开展的更深层次的专业性修理治理活动。,效率化保全和TPM全员效率修理体系并不冲突，其目标和全员效率修理是全都的。只是更留意现地现物，更留意面对设备，解决实际问题。,我们将依托全员效率修理体系，以前六个根本支柱为重点，在体系的指导下开放效率化保全活动。,二、由TPM到效率化保全,计 划 维 修,个 别 改 善,品 质 维 修,自 主 维 修,核心是全员参与,预防为主,零故障、零灾难、零不良、零损失,企业经营效率化,以6S为根底的效率化修理,6S,教 育 训 练,以车间操作工人为主体开放的修理活动。,依据预先安排的准备,有针对性地开展专业修理活动。,针对设备问题和缺陷开放的改善活动。,通过设备修理治理改善和提高产品品质的活动。,技术及治理培训，不断提高员工技术技能。,从方案规划、选购到投入服役的全程治理。,效率化保全的根本架构,设备前期治理,目标管理,全员改善,标准作业,现场6S,过程质量控制,平准化生产,班组管理,人才育成,准时化物流,效率化维修,自主修理,准备修理个别改善,品质修理,前期治理,教育训练,公司HPS体系及十要素,要素:效率化修理,三、效率化保全在HPS体系中的定位,公司评价组,长齿推进组,二发推进组,推进业务组,质保推进组,冲压推进组,焊装推进组,总装推进组,维修小组,生产小组,维修小组,生产小组,涂装推进组,行政协调、评价,活动规划,日常业务,落实,组织,推进,活动，数据采集反馈,推进工作组,活动推进,贯彻实施,为了有效推动效率化修理，在全公司范围内成立三级推动机构，各级推动机构设立推发动。,四、效率化保全的组织机构,分管总经理,主管一级经理,部门经理,班组长,一线工人,公司级,推进小组,分厂或车间,推进小组,一线现场推进小组,一线维修及生产人员,主管经理负责制确保推动力度,【2023 年】,领导组,组长：赵炳义,工作组,组长：陈刚,评价组,组长：崔瑜,涂装车间：白珊,领导组,副组长：,于立凯,现场质量把握科：王国勇,二发厂：徐卫平,焊装车间：吉海龙,总装车间：,杨熙宏,焊装车间：,于立凯,冲压车间：,王殿喜,涂装车间：王祥龙,质量把握科：谢岷蕾,冲压车间：张洪元,总装车间：王驰,协调员,卢同,长齿厂,：,崔国辉,长 齿 厂：乔建,二 发 厂：帅睿,效率化修理当前组织机构,红旗事业部：张巍,红旗事业部：程晓明,设备工装治理科：邵磊,设备工装治理科：崔瑜,工业工程科：卢同,公司评价组由主管总经理，工厂效劳部、各分厂、各直属车间主管经理等组成，负责进展信息通报、总结及行政协调支持。,增设推动业务组，负责具体推动规划、业务开展、点检评价。,推开工作组负责活动的具体落实，组织实施。,各分厂、车间推动组由主管行政经理及修理、生产班长组成，负责车间推动活动。,基层小组由全员组成，是活动的根本载体。,目 录,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,第二部分,第三部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化修理在FCC的推行状况,第四部分,由理念到工具，供给TPM的方法利器,效率化修理在FCC的推行状况,要素:效率化修理,一、顺应公司五年战略，调整效率化修理的推动规划。,顺应公司年进展的战略规划，本着循序渐进，一步一个脚印的原则，我们对HPS效率化修理推开工作的规划也进展了调整：07年的核心议题是理顺：由于修理下车间，体系必需发生变更，要重新改善和连接设备治理流程，构建公共治理平台，进展培训教育，开展试点，并对车间设备绩效考核和评价。08年的核心议题是做实：在07年的根底上，把点检做实并拓展，前期治理标准化，标准车间文件体系，抓TPM普及教育等，并进展预知性修理、设备定检的探讨，推动现地现活动以解决生产瓶颈问题等。09年的核心议题是改善：对现有体系，我们将考虑进展流程效率化的改善，并考虑试点性推广设备预知性修理及设备定检等。10-11年的核心议题是扩展：在09年体系改善和新的设备治理模式试点根底上，在公司范围内进展扩展，全面改善设备治理体系，提高体系效率。从而适应公司产能提升对体系效率化的需要。12年的核心议题是完善：通过对年推动的点检、国内外对标等，完善现有设备治理体系，创立更适应公司进展的改进的治理体系架构。,要素:效率化修理,效率化修理年进阶规划,2023年,理顺,2023年,2023年,2023-11年,做实,改善,扩展,体系标准、现地现物、前期治理、体系教学、点检深化、预知修理预备。,预知修理试点、定检试点、体系效率化改善。,体系筹划、三级机构、设备治理网、流程整合、扩展培训、试点推动、体系评价、点检稳固。,体系再对标、标准、完善。,完善,2023年,预知修理、定检开放，改善体系扩展。,事后维修（,03年前）,预防维修,（03-09年）,预知维修,（10年后）,一通过活动改善三种体质,改善人的体质,改善设备的体质,设备操作者：自主维修能力。,设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。,维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。,现有设备：改善设备体质，达到最大程度的效率。,新增设备：生产能力最快速度的爬升。,改善环境的体质,设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。,人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。,要素:效率化修理,二、效率化修理推动的总体设想,二从如下三个维度开放,抓体系改善,体系规划,工作分解,流程编制,工作落实,体系点检,成立部门效率化保全业务组，支持体系工作,完善现有体系，推动体系效率化，在体系指导下推动效率化保全的开展。,要素:效率化修理,通过先试点后推广的方式，推动活动在公司范围的深化开展。,理念学习,普及培训,选点试点,案例发布,公司推广,以焊装车间为主，开展试点，成立工作组负责推进,抓试点推广,要素:效率化修理,抓现地现物,薄弱、关键点选择,效率保全流程标准,实施保全,检查与数据分析,方法改善,选取薄弱和关键点设备、部件，开展预见维修、部品分析、品质维修等活动,以现地现物做为活动最终目标，由薄弱点开始启动，达到最终扩展。,要素:效率化修理,三效率化修理开展的四个原则,效率化保全活动的开展要坚持如下前提原则：,效率最大原则：围绕效率化这个核心开展一切工作，每一项工作开展前，进展效率评估，避开工作形式化。围绕效率化这个核心，务实工作应成为我们工作的第一个原则。,继承改善原则：考虑我们的TPM修理治理活动已经开展三年，并取得确定成效，现阶段的效率化修理活动应在表达继承性的根底上开展体系改善活动，而不是重新构造体系，另起炉灶。只有先学会继承，才能更好地创新，并通过创新而到达一个更高的高度。对现有体系继承和改善应成为我们工作的其次个原则。,要素:效率化修理,现地现物原则：活动的终极目的是要见实效，为生产做实事。所以我们要把现地现物工作做好。现地现物要从关键、薄弱设备做起，把握重点设备状态，形成方法和流程，并坚持做下去。最终纳入体系治理。以现地现物为标的，解决实际问题，应成为我们工作的第三个原则。,方法工具原则：不仅仅宣传和传递理念，更要留意传递方法。就是说我们推广的各类活动，要做出流程、组织形式、操作方法，并通过培训传递下去，然后再通过体系流程来监视。教给大家更多有效的工具和方法，而不仅是理念，应成为我们工作的第四个原则。,要素:效率化修理,序号,课题名称,实施内容,责任人,体系规划,确定推进理念和方法。编制中长期规划。,赵炳义,体系文件编制,编制推进支持文件。构建从控制程序到基层程序文件，覆盖从前期管理到报废管理的体系文件几十个。,崔瑜,三级机构,在公司范围内建立三级推进机构。,赵炳义,教材编制,1、编制体系培训教材3篇：TPM培训教程、效率化维修培训教材、利用TPM工具，推动生产过程的高效化及TPM方法工具系列教材12篇：设备点检、他机点检、部品展开等，并展开。,陈刚,TPM扩展培训,进行公司范围的扩展培训。包括公司班组长、维修系统、部门培训。,陈刚,6,设备管理网,建立设备管理网站，规范管理，实现资源共享。共设置了40个栏目，发布管理、技术文件资料1千余个。成为公司范围的设备管理平台。,陈刚,7,持续开展培训,注重知识积累，开展维修理论、技能和设备操作培训，几年来编制教材几百万字，培训近千课时。,人事部,要素:效率化修理,三、推动现状,公司从2023年初开头推动，已近5年。期间，结合公司TPS的推动，在继承原体系优点的前提下，循序渐进地开展了大量体系重构的工作。,序号,课题名称,实施内容,责任人,8,重新构造设备基础文件体系,全部设备编制点检基准、保养基准、操作规程，复杂维修操作编制维修作业指导书，所有10分钟以上的故障编写故障分析报告，几年来，积累了完善的基础文件体系。,崔瑜,9,车间试点,开展班组试点活动。各车间试点活动各有特色。,于立凯,10,自主维修规范与考核,编制车间自主维修管理及评价办法并开展季度评价，纳入车间业绩考核。,崔瑜,11,开展现地现物活动,在重点工位开展现地现物活动，结合过程体系构建，设备改善，确保关键工位效率和质量。,崔瑜,12,设备点检与保养,持续开展设备点检和设备保养活动，并做为车间自主维修的基础活动，保持设备状态的持续性。,崔瑜,13,计划预修,继承传统的计划修理，通过全部设备的周期性计划维修，从专业维修角度保持设备状态均衡。,崔瑜,14,针对性修理,开展针对状态的修理，占计划维修的8成左右。,崔瑜,15,设备改造与改善,对简单维修不能恢复的设备缺陷，持续开展改造与改善活动，并在公司范围给予评级和奖励。,杨光,16,预见性修理,开展预见性维修试点和理论探讨，为今后的扩展推行创造条件。,崔瑜,要素:效率化修理,目 录,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,第二部分,第三部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化修理在FCC的推行状况,第四部分