Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Prentice Hall,2001,:3-,Prentice Hall,2001:3-1,*,第四章 人力资源管理,Prentice Hall,2001,:3-,Prentice Hall,2001:3-1,一、人力资源管理的定义,人力资源管理与以往的人事管理有着本质的不同，是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动。即人力资源管理是在经济学和人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、鼓励等形式对组织内外的有关人力资源进行有效运用，满足组织，当前及未来开展的需要，以保证组织目标实现和组织成员成长的过程。,Prentice Hall,2001:3-2,人力资源管理和人事管理的区别,从管理活动的操作形式和过程分析，两者没有实质性的区别。这从现实的许多组织运作过程就可以清楚地认识到。而两者真正的区别在于思想观念上，在于人力资源管理把人当作是一种资源，是企业利润的来源。人事管理那么不然，人事管理把它当作是一种付出与消耗，这与人力资源管理那么把它当作是一种投资与积累有着本质的区别。,Prentice Hall,2001:3-3,人事管理与人力资源管理的比较,人事管理,人力资源管理,以事为中心,以人为中心,视人为成本,视人为资源,消费性部门,效益性部门,静止、被动,动态、主动,因事选人,因人择事,用人看重经验,用人看重潜能,Prentice Hall,2001:3-4,人力资源管理,的任务,为组织结构中的各个职位配备适宜的人员,满足,组织需要,关注组织成员个人的特点、爱好和需要,为每个人员安排适当的工作,Prentice Hall,2001:3-5,人力资,源方案,留用,生涯,培训,员工,职前,引导,招聘,选用,确认,人力资源管理程序图,Prentice Hall,2001:3-6,因事择人,人力资源管理的原那么,因材施用,动态平衡,Prentice Hall,2001:3-7,来源,确定需要量,二、管理人员的选聘,选聘标准,程序和方法,Prentice Hall,2001:3-8,一确定需要量,现有规模、机构、岗位设置与复杂程度,组织的扩充开展方案,主管人员的流动率,Prentice Hall,2001:3-9,二管理人员的来源,组织内部提升,组织外部选聘,Prentice Hall,2001:3-10,缺点,组织内部提升,优点,有利于对选聘对象的全面了解,有利于被聘者迅速开展工作,有利于鼓舞士气,组织对其成员的培训投资获得回报,失去得到一流人才的时机,容易造成“近亲繁殖,积极性将会受到一定程度的挫伤,Prentice Hall,2001:3-11,缺点,外部选聘,优点,招聘到第一流的管理人才,防止近亲繁殖,防止组织成员之间的不团结,节省在培训方面的时间和费用,员工的士气或积极性将会受到影响,不能迅速开展工作,过多地注重其学历、文凭、资历,Prentice Hall,2001:3-12,三管理人员选聘的标准,德才兼备,职位的要求,素质和能力,管理技能,个人素质,概念技能,技术技能,人际技能,Prentice Hall,2001:3-13,四管理人员选聘的程序和方法,公开招聘,粗选,对初选合格者进行知识与能力考核智力与知识测试、竟聘演讲与辩论、案例分析与候选人实际能力考核),民意测验,选定管理人员,Prentice Hall,2001:3-14,三、管理人员考评的目的和作用,人事提拔、调整工资或进行奖励的依据,鼓励和改进人员配备的手段,Prentice Hall,2001:3-15,管理人员考评的内容,奉献考评,能力考评,Prentice Hall,2001:3-16,管理人员考评的,程序和方法：,程序：确定特定的绩效评估目标；确定考核责任,者；评价业绩；公布结果，交流意见；备案。,方法：个人自我评价法、小组评仪法、工作标,准法、业绩表评估法、排列法、平行比照法等。,Prentice Hall,2001:3-17,主管人员的培训,目标,方法,Prentice Hall,2001:3-18,主管,人员培训的,目标,补充新知识，提炼新技能；,全面开展能力，提高竞争力；,转变观念，提高素质；,交流信息，加强协作。,Prentice Hall,2001:3-19,主管人员培训的方法,理论培训,工作轮换,设立副职,和助理职务,临时职务,代理,研讨会,Prentice Hall,2001:3-20,