Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,组织结构设计,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,中国联合通信,综述,建立合理、高效的组织结构是联通长远开展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原那么：,以市场及用户的需求和最有效地向用户提供效劳为出发点,在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及开展，特别是新兴业务的成长及开展,集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以防止重复投资，提高投资效率,总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任,考虑到联通的现实情况，在不违背以上原那么的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：,建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元,分公司建立面向客户的销售组织结构,建立共享的全国骨干网络、客户效劳与计费等效劳单元,组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的鼓励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：,编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标,设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责,安排关键岗位适宜人选,通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识,制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案,试点实施并全面推广,1,长途,业务,(含,铁通,部分,业务),移动,业务,数据,业务,(含,铁通,部分,业务),寻呼,业务,(含,原国,信寻,呼及,联通,业务),其他,业务,(含,铁通,部分,业务),联通,进出,口等,子公,司,联通上市前后的资产重组进程,无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的开展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构的管理组织结构,发行,H,股、,A,股后结构,未上市资产逐步进入上市公司,完成,H,股、,A,股总体上市后结构,国家股,中国联合,通信有限,公司,中国联合,通信股份,H股股东,(包括“中,中外转股,A,股,股,东,长途、数据,业务及局部移,动通信公司,国信公司,中国联,合通信有,限公司,中国联合,通信股份,下属分,公司或,子公司,铁通,公司,联通寻,呼等子,公司,未上市,资产,资产注入,现金或股份,中国联合,通信股份,国家股,A,股,股东,H,股,股东,法人,股东,铁,通,公,司,联通,寻呼,等子,公司,未上,市资,产,法人股东,99%,2,管理组织结构和法律结构的区别,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构,管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构,法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级,子公司1,二级,子公司2,二级,子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,麦肯锡工作的重点,中和信达工作的重点,3,国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣,主要折价因素,缺乏独立、真正有权力的董事会,公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置,部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、鼓励机制,原因,缺乏独立、真正有权力的董事会将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心,内部竞争将破坏投资者作为股东的利益,不合理的组织结构将约束业务的开展及竞争优势的建立,缺乏明确的职责、责任和考核指标、鼓励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出,资料来源：麦肯锡访谈、分析,4,联通组织结构设计的指导原那么,组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供效劳为出发点,在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及开展，特别是新兴业务的成长及开展,集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以防止重复投资，提高投资效率,必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享效劳单元之间的高效协调,总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为本钱中心，业务单元为损益中心,实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理,关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥,5,党群部门,(含机关党,委、工会、,团委),联通目前的组织结构,股东大会,董事会,总经理,监事会,电子分公司,电力分公司,铁路分公司,第一分公司,各省/直辖市分公司,(30),联通进出口公司,中国联合通信(香港)公司,联通寻呼公司,联通卫星通讯公司,联通人科贸公司,北京,实华开,信息网络公司,方案单列市分公司(2),其它子公司/关联公司(5),各市分公司,(219),营业部/网点,综,合,部,企业,开展,部,计,划,部,财,务,部,技,术,部,市场,经营,部,运行,维护,部,移动,通信,部,固定,通信,部,数据,通信,部,国,际,部,人力,资源,部,审,计,室,监,察,室,分公司,子公司,改组后的结构，8月,说明：分公司和子公司的数目还未最后,确定，联通也方案做进一步调整,6,联通现在所急需改进的主要方面,治理机制,董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用,董事会不设标准的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度,董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用,管理程序,没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司方案没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意,对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费,缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设,对人力资源的管理没有标准程序与鼓励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能,组织结构,总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力,总部与分公司权责划分不合理，致使业务开展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费,公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核,技能,缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反响,销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的效劳要求,管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识,本文重点,7,综述,建立合理、高效的组织结构是联通长远开展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原那么：,以市场及用户的需求和最有效地向用户提供效劳为出发点,在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及开展，特别是新兴业务的成长及开展,集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以防止重复投资，提高投资效率,总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任,考虑到联通的现实情况，在不违背以上原那么的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：,建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元,分公司建立面向客户的销售组织结构,建立共享的全国骨干网络、客户效劳与计费等效劳单元,组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的鼓励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：,编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标,设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责,安排关键岗位适宜人选,通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识,制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案,试点实施并全面推广,8,国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构,英国电信,水星公司,德国电信,Sprint,改组前,改组后,理论根底,按地区为各类客户提供销售、效劳及营运,销售、营销和效劳划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门,通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反响获取竞争优势,中央职能部门与地区性实施部门,从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分,两个以客户分类的战略业务单元(大客户、商业与居民)；一个产品业务单元提供增值效劳；两个共享效劳部门；数个公司总部职能部门,中心职能部门管理各地区的分支机构,三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动 部),建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为剧烈的市场竞争做好准备,各自为政的地区性结构,销售、营销、产品管理以及支持效劳都依据不同的市场进行划分,把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资,9,现有组织结构,采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进,过渡期组织结构,建立产品业务单元,在各地区实现面向客户的销售队伍,逐步将国信融入整体的矩阵管理模式,逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性,长期结构,完全转向面向客户的组织结构形式,国信联通,一体化,业务开展、,建立技能,组织结构侧重点,地理区域,地理区域/客户需求,客户/需求,10,联通过渡期组织结构的主要出发点,过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力,分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能,联通应该尽早向客户提供套餐效劳，建立坚实的客户根底来加强竞争力并区别于中国电信,以业务为主线的管理可能造成一定的本钱提高，不能充分实现综合业务的效益,11,*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或方案财务部负责,*各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合,*近期可与数据合并,资料来源：麦肯锡分析,审计部,行政部,建议的联通过渡期总体组织结构,战略开展和,法规管理部,方案,财务部,人力,资源部,市场,营销部,技术部,总部职能部门,采购部*,其它党、,团、群、,工会等,部门,其它子,公司，,如,进出口，,卫星通讯,由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理,总裁,董事会,监事会,全国,网络,管理,信息,系统,共享服务单元,产品业务单元,客户服,务/计费,结算,中心,寻呼,数据,通信,固定,通信,互联网/,电子商,务*,移动,通信,各地分公司*,12,联通现设,移动通信部,数据通信部,固定通信部,属于“半职能部门性质,没有明确的P&L及投资资本回报责任,没有明确的对各分公司业务的直线领导关系,直接对本业务部门网络及技术进行管理,产品业务单元不同于联通现有的业务部,麦肯锡建议,移动通信产品业务单元,数据通信产品业务单元,固定通信产品业务单元,不是职能部门，而是利润中心,有明确的P&L及投资资本回报责任,拥有本业务范围内的业务开展战略决策权,不直接参与支持本业务单元产品/效劳的全国网络的管理,13,互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因素,客户群,互联网/电子商务,数据通信,以消费者为主,以大公司客户为主,效劳要求,内容新颖，丰富多变，随时迎合上网者的需要,高度的网络