,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产管计划理与现场改善,生产管计划理与现场改善,2,现场管理的目标：,QCDPSM,六大管理目标,1,、,Q,品质（,QUALITY,）,2,、,C,成本（,COST,）,3,、,D,交期（,DELIVERY,）,4,、,P,效率（,PRODUCTION,）,5,、,S,安全（,SAFETY,）,6,、,M,士气（,MORALE,）,2现场管理的目标：QCDPSM六大管理目标,3,量化的生产现场管理目标,1,、品质目标：,良品数,生产数,制程不良率,=,不良数,生产数,报废数,生产数,抽样不良数,抽样数,合格批,+1/2,特采批,交验批,客户抱怨次数,客户退货次数,/,金额,/,数量,X100%,良品率,=,制程不良率,=,X100%,报废率,=,X100%,抽样不良率,=,X100%,批次合格率,=,X100%,3量化的生产现场管理目标1、品质目标：X100%良品率=制程,4,3,、交期目标,交期达成批数,交货总批数,月营业实绩,月营业计划,空运费用,交期达成率,=,X100%,月营业目标达成率,=,X100%,43、交期目标 交期,5,5,、安全目标,安全事故次数,安全事故损失金额,工伤请假时间,员工流动率,改善提案件数,人均产值,55、安全目标安全事故次数,6,现场管理的要素,人、机、料、法、环、测,6现场管理的要素人、机、料、法、环、测,7,生产管理不善的后果,生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。,生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断,责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。,产品质量逐步下降，生产成本不断提高。,经营警戒线亮起红灯。,每个企业都有类似,的问题，真头疼！,7生产管理不善的后果生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。,8,生产管理混乱的根源,最普遍、最常见的因素：,1,、组织不良；,2,、缺乏计划性；,3,、控制工作不良。,8生产管理混乱的根源最普遍、最常见的因素：,9,改善生产管理不善的措施,强化科学管理意识；,培训生产骨干；,授权生产部的统领作用；,严格质量管理和成本控制；,定期召开一个有效的生产会议。严格检查制度。,强化现场管理及信息传递,9改善生产管理不善的措施强化科学管理意识；,10,生产管理范围,生产总监,10生产管理范围生产总监,11,生产管理职责,工厂的布置及工艺路线调整,主要机器设备的使用和保养,主要制造方法确定和工艺文件,各工序间的生产能力平衡,定置管理及产品转移方法确定,员工数量确定及员工的培训,检验标准及检验方法确定,保证生产与检验记录的完整性,加强沟通与协调工作,作好生产计划、控制和生产统计,11生产管理职责工厂的布置及工艺路线调整,12,对生产计划的认识误区,1,、认为生产计划是相对固定不变的不可修改，总是想找到落实计划的方法；,2,、只有什么时侯要出货的计划，欠缺更多的内涵；,3,、认为变更计划是很麻烦的事；,4,、编计划的人本身对生产特点的掌握欠能力。,12对生产计划的认识误区1、认为生产计划是相对固定不变的不可,13,生产计划应该,5W1H,的内容：,1,、,WHY:,为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物料供应、人力设备负荷）；,2,、,WHAT,：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格型号等）,3,、,WHO,：由谁来生产、安排多少人；,4,、,WHERE,：哪个部门（车间、班组长）参与生产；,5,、,WHEN,：什么时侯开始生产、什么时侯完成生产；,6,、,HOW MANY,：每天每小时应完成多少产量、总共要生产多少产量。,13生产计划应该5W1H的内容：1、WHY:为什么要制定生产,14,产能负荷能力分析,1,、人力负荷（注意特殊工种要求）；,2,、设备负荷（注意关键工序设备能力）；,3,、产品负荷（注意产量人力、设备的平衡测算）。,14产能负荷能力分析1、人力负荷（注意特殊工种要求）；,15,产能负荷分析表,15产能负荷分析表,16,生产计划基本体系,销售预测,销售计划,订货,库存计划,预计生产计划,生产管理方针,产能需求计划,实际生产计划,物料需求计划,自制计划,托外加工,实际库存计划,16生产计划基本体系销售预测销售计划订货库存计划预计生产计划,17,滚动式生产计划,17滚动式生产计划,18,生产进度控制,为什么要进行进度控制：,生产进度表跟催并填写实绩,提报生产日报表；,现场采用目视管理看板。,18生产进度控制为什么要进行进度控制：提报生产日报表；,19,采固定生产管理例会来控制生产进度,1,、参加人员确定；,2,、时间固定；,3,、主持人确定；,4,、会议讨论内容及开会模式确定；,5,、会议记录。,6,、会议诀议的执行落实到位。,19采固定生产管理例会来控制生产进度1、参加人员确定；,20,计划变更与应对策略：,1,、计划变更的原因：,A,、客户原因（追加、减少、取消等）,B,、进度延迟；,C,、物料问题；,D,、技术问题。,2,、变更应对：,及时发出交期变更通知或内部联络单。,20计划变更与应对策略：1、计划变更的原因：,21,紧急订单的处理方式：,1,、检讨避免组织协调、工作失误造成“紧急订单”；,2,、确定“某期间内生产计划不变更”之插单原则；,3,、预留,3%-5%,的产能应对急单；,4,、利用加班、支援、委外、转包告等方式；,5,、分批交货。,21紧急订单的处理方式：1、检讨避免组织协调、工作失误造成“,22,进度落后与交期延误的处置：,1,、建立各单位自我追踪并及时反馈的制度,及时反馈单,运用；,2,、建立制程管理不善责任人分析制度；,生产延期责任分析表,运用。,22进度落后与交期延误的处置：1、建立各单位自我追踪并及时反,23,多种少量时代的生产管理趋势,1,、价格竞争、新产品开发竞争，市场需求多样化，个性化；,2,、客户订单批量越来越小，品种愈来愈多，交期愈来愈短，导致生产及物料准备愈来愈仓促，耗费大量人力不断发生、产销配合困难。,23多种少量时代的生产管理趋势1、价格竞争、新产品开发竞争，,24,多种少量订货式生产特性与管理方式,续下表,组成一条应对快线,24多种少量订货式生产特性与管理方式续下表组成一条应对快线,25,多种少量订货式生产特性与管理方式,25多种少量订货式生产特性与管理方式,26,改善多种少量生产管理制度,1,、产销协调管理（订货、紧急订单、日常沟通等）,2,、生管作业制度架构（生产计划、产能、工作调派、进度、资料等）,3,、生产配合事项（物料、外包、绩效、现场）,26改善多种少量生产管理制度1、产销协调管理（订货、紧急订单,27,克服生产能力不足的措施,：,储备设备和人力；,委外加工；,增加开班数量；,适当加班；,联营生产；,考虑扩大生产规模；,提高设备生产效率。,减少紧急加单。,关键：充分发挥有,经验、负责任的生,产管理人员的积极,性和临时应变的能,力，处理不当，客,户影响不好、经济,效益也不高。,27克服生产能力不足的措施：储备设备和人力；关键：充分发挥有,28,生产控制,工具,看板管理：用于生产线和订单控制；,制造令：不同的制造令颜色区别于不同；生产月份的生产计划或追加计划；,生产日报表：有效地追踪生产进度；,电化管理：多层次电脑管理，如：,ERP,；,28生产控制工具看板管理：用于生产线和订单控制；,29,生产控制,内容,过程进度控制：根据订单、计划编排、物料分析采购、工厂生产等全过程跟踪；,1,、采购进度控制（含发外加工产品）：涉及、供应商的选择、比价、签订合同、跟催等外部可变环节。,2,、进货检验进度控制：不合格品控制；,3,、生产进度控制；,4,、返修品进度控制。,29生产控制内容过程进度控制：根据订单、计划编排、物料分析,30,生产控制,五大要素（,4W1H,）,生产对象（,What):,生产产品、编号、期量；,生产主体（,Who):,制造产品的人及工具；,生产方法（,How,）：生产工艺及制造技术；,生产场地（,Where),：定置管理所需要的场地；,生产时间,(When),：生产时间和交货期。,30生产控制五大要素（4W1H）生产对象（What):生产,31,生产控制,生产管理人员的素质,对生产过程要十分了解；,对影响生产的因素能充分的考虑；,对生产能力了如指掌；,较强的协调能力；,坚韧的跟催和责任精神；,一定的技术素质和现场管理经验。,31生产控制生产管理人员的素质对生产过程要十分了解；,32,生产统计与分析,生产统计目的：对生产进行跟踪、分析生产现状、调剂生产需求、提供生产资源。,生产分析采用：图形分析法（甘特图、推移图、拄状图等）、报表分析法。,统计报表有：生产进度控制表、生产日报表、生产进度异常分析表、生产能力分析表、生产异常处理表、制造命令单、生产线进度跟踪表、交货变更通知单等。,32生产统计与分析生产统计目的：对生产进行跟踪、分析生产现状,33,现场改善,生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。,生产现场管理方法：,5S,管理、目视管理、,PDCA,循环,.,生产现场要授权检查管理，形成员工的行为规范和领导的科学管理意识。,生产现场管理要建立制度，形成文件。,33现场改善生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管理、不合,34,现场员工多能化,适应生产计划的变更；,适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；,解决缺勤造成的工作压力；,员工追求工作上的变化和进步。,解决问题：,1,、培训计划,2,、工作时间调整,3,、员工思想沟通,4,、企业战略规划。,教材,时间,34现场员工多能化适应生产计划的变更；解决问题：教材时间,谢谢大家！,今天的课到此结束。,谢谢大家！今天的课到此结束。,